激活人力資源的薪酬設(shè)計原理與操作實(shí)務(wù)



北京/2002/8
第一部分


我國企業(yè)薪酬管理
問題與趨勢
診斷薪酬方案的四大問題
問題1：用要點(diǎn)表述清楚你公司薪酬系統(tǒng)的一個優(yōu)點(diǎn)和三個缺點(diǎn)？
問題2：你公司的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價值取向的分配原則？
問題3：你對薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高？
問題4：加倍努力，再加倍努力，你有沒有獲得高薪的可能性？
HRM薪酬體系主要問題

模塊繁多
激勵不足
發(fā)展后勁缺乏
與貢獻(xiàn)無關(guān)
職位無差異



現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度制定的原則

是對外具有競爭力
對內(nèi)具有公平性
對個人的激勵性
易于管理性
薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則
競爭原則
廣義薪酬的內(nèi)容
經(jīng)濟(jì)性報酬
薪酬的構(gòu)成
績效工資

HRM薪酬體系核心模塊
影響薪酬的因素
內(nèi)部因素
薪酬管理的良性循環(huán)
薪酬模式選擇依據(jù) ——薪酬四方圖
低差異性
三種薪酬模型的比較

企業(yè)典型職位薪酬趨勢










資料來源：iQuantic調(diào)查公司和Radford Associates調(diào)查公司
不同職位員工的薪酬體系
經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理）薪酬體系
工資+獎金的模式轉(zhuǎn)向基本年薪+效益年薪+股權(quán)激勵
經(jīng)營管理層副職（副董事長、副總經(jīng)理、三總師）薪酬體系
實(shí)行崗位工資+效益獎金+適當(dāng)股權(quán)
科技員工薪酬體系
基本工資+技術(shù)入股
營銷員工薪酬體系
按銷售業(yè)績提成辦法
普通員工薪酬體系
崗位工資+適當(dāng)獎金
薪資水平的選擇
第二部分


基本理論與操作思路



工資決定要素分析
工作（勞動的價值）
勞動等價原則
工資決 能力（勞動力價值）
定要素

生活保障原則 生活費(fèi) 年齡
個別工資的決定因素分析
辛苦程度
工作 困難程度
勞動等價
個別工資 能力 能力發(fā)揮（實(shí)現(xiàn)）
決定因素 能力具備 知識
技能
熟練


生活保障 生活費(fèi)用 年齡


















第三部分

實(shí)行崗位工資制度應(yīng)注意的問題及操作要點(diǎn)
崗位工資制定義與特點(diǎn)
什么是崗位工資制

崗位工資制的主要特點(diǎn)：
（1）突出崗位因素，以崗定薪，崗變新變；
（2）工資結(jié)構(gòu)簡化，利于操作。
以崗位工資為主的基本工資制度類型

（1）崗位工資制
（2）崗位等級工資制
（3）崗位效益工資制
（4）崗位薪點(diǎn)工資制
（5）崗位技能工資制
哪些企業(yè)適合實(shí)行崗位工資制
企業(yè)選擇基本工資制度的原則：
（1）符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和職工勞動方式；
（2）企業(yè)具備運(yùn)行某種制度所要求的管理水平；
（3）能夠反映職工意愿并為大多數(shù)職工所接受。
崗位相對固定、規(guī)范的企業(yè)
如何制訂和實(shí)施崗位工資制
系統(tǒng)工程、三大步驟：
崗位測評
確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)
崗位績效考核等配套改革
崗位測評
崗位測評的組織實(shí)施
崗位分析，劃崗歸類
設(shè)計崗位測評標(biāo)準(zhǔn)方案
處理數(shù)據(jù)，匯總、修正評價結(jié)果
確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)
確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的基本方法
（1）崗位系數(shù)*工資基額
（2）與崗位等級對應(yīng)的貨幣工資額
崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置原則
（1）崗位測評結(jié)果為依據(jù)
（2）參考勞動力市場價位
（3）考慮企業(yè)的支付能力
基本工資制度與工資形式的緊密結(jié)合
崗位績效考核等配套改革

崗位績效考核
勞動用人制度改革，競爭上崗，崗變薪變
各項(xiàng)規(guī)章制度等基礎(chǔ)管理工作
銷售人員的薪酬模型
生產(chǎn)人員薪酬模型
某大型商場鐘點(diǎn)工的薪酬模型
某大型商場鐘點(diǎn)工的薪酬模型
科技人員的薪酬模型
項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬模型
項(xiàng)目提成
案例分析
崗位薪點(diǎn)工資制


崗位等級工資制
第四部分
員工持股和按技術(shù)要素分配辦法及操作要點(diǎn)
員工持股和按技術(shù)要素分配的理論淵源
按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合理論
人力資本理論
雙因素理論與雇員持股計劃（ESOP）
分享經(jīng)濟(jì)理論

員工持股和按技術(shù)要素分配的作用與條件
作用：
前提條件：
（1）產(chǎn)權(quán)清晰
（2）公司治理結(jié)構(gòu)健全
（3）法制健全
職工持股
由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股份，并委托員工持股會管理運(yùn)作，員工持股會代表持股員工進(jìn)入董事會參與表決和企業(yè)利潤分配的一種新型產(chǎn)權(quán)組織形式。適合于中小企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)績與每個職工的勞動成果密切相關(guān)。
員工持股計劃在美國始于1974年。目前全美國已經(jīng)有超過 10000個員工持股計劃，參加人數(shù)超過了1000萬?；咀龇ㄊ牵髽I(yè)對于年滿21歲，且服務(wù)達(dá)一年以上的受雇員工，依其薪資總額，每年攤提一定比例存入員工股份信托基金中，透過基金的部分提存，以公平市價購入服務(wù)企業(yè)的股票，而企業(yè)每年于提存償付股票價款后，將股票分配至各員工股份專戶。在此期間，受雇員工如要出售所取得股票，則企業(yè)主有優(yōu)先承購權(quán)，員工退休或離職時，企業(yè)必須將股票交付員工。
以“全民資本主義”為特點(diǎn)的員工持股制度并不能真正解決問題；員工持股更接近于“福利主義”。而且，實(shí)踐證明，過去10年里，西歐、轉(zhuǎn)制中的東歐，還有美國等實(shí)施員工持股、認(rèn)股的國家，企業(yè)盈利率和生產(chǎn)率并沒有明顯提高。

員工持股操作辦法
指導(dǎo)思想與原則
持股對象
持股比例
資金來源
職工集體持股
按技術(shù)要素分配操作辦法
國家和地方的有關(guān)規(guī)定
按技術(shù)要素分配的依據(jù)和對象
按技術(shù)要素分配的主要形式
（1）獎金
（2）提成
（3）入股
（4）工資談判
第五部分


經(jīng)營者年薪制和股權(quán)激勵的設(shè)計與操作
經(jīng)營者范圍的界定 ——市場經(jīng)濟(jì)國家雇員分類
高級經(jīng)營管理層（經(jīng)營者）
科技層 白領(lǐng)
企業(yè) 一般經(jīng)營管理層
雇員 輔助服務(wù)層 白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)
生產(chǎn)性工人 藍(lán)領(lǐng)
經(jīng)營者范圍的界定 ——中國企業(yè)的界定
未改制企業(yè)行政正職
未改制企業(yè)黨、政一把手
改制企業(yè)的董事長、總經(jīng)理
企業(yè)所有正職
企業(yè)經(jīng)營班子成員
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員
與投資者（或上級主管部門）直接聘任口徑一致
我國實(shí)行激勵機(jī)制的現(xiàn)狀
我國職工收入的構(gòu)成：基本工資是保障員工的基本生活；獎金是對員工績效的直接回報；長期激勵的功能是解決所有者與經(jīng)營者利益一致性，其主要形式股票期權(quán)對鼓勵經(jīng)理人員在任職期間努力工作可以起很好的作用；福利計劃則是解決員工后顧之憂、彌補(bǔ)現(xiàn)金激勵的不足。
改革開放以來，我國企業(yè)改革基本是從建立激勵機(jī)制入手的。如承包制，就是改革初期激勵制度的代表，然而它卻是一種不規(guī)范、不科學(xué)的激勵制度，造成了包括企業(yè)短期行為在內(nèi)的諸多后遺癥。
時至今日，國有企業(yè)還未建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的科學(xué)、規(guī)范的激勵機(jī)制。大部分企業(yè)事實(shí)上執(zhí)行的是“上要封頂、下要保底”、“照顧左鄰右舍”和“防止兩極分化”的分配制度。這是相當(dāng)部分國有企業(yè)搞不好的主要原因。

目前建立激勵機(jī)制的主要困難

主要是因?yàn)閲衅髽I(yè)難以建立一套行之有效、大家都能接受的績效考評的標(biāo)準(zhǔn)與方法，以薪酬為核心的激勵機(jī)制一旦失敗，必將給公司帶來較大的負(fù)面影響。企業(yè)在建立績效考評的標(biāo)準(zhǔn)和方法時，除了考慮本企業(yè)的員工外，還要顧及當(dāng)?shù)氐纳鐣骄べY，以及母公司和相關(guān)部門的看法，而當(dāng)?shù)貏趧硬块T關(guān)于工資總額的審批制度，也從某種程度上限制了企業(yè)激勵機(jī)制的靈活性。
 

國家對企業(yè)建立激勵機(jī)制的政策

江澤民同志在十五大報告中指出，要堅(jiān)持推行“按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合”的新的分配制度。因此，在國有企業(yè)中，國家可以用資產(chǎn)（土地、廠房、固定資產(chǎn)）的所有權(quán)，獲得租金、股息和利潤；而企業(yè)家、管理人員和普通員工則可以按勞動、技術(shù)、信息、知識和管理才能獲得企業(yè)的剩余。
政策：建立健全對企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵機(jī)制和約束機(jī)制。企業(yè)經(jīng)營管理者的薪酬必須與其職責(zé)、貢獻(xiàn)掛鉤。監(jiān)督約束機(jī)制健全的企業(yè)，在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上，對經(jīng)營管理者可以試行年薪制、持有股權(quán)、股票期權(quán)等分配方式。
年薪制和股權(quán)激勵 實(shí)施的條件
必須進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度改造
實(shí)施公開、公正、公平的企業(yè)家市場選拔制度
董事會或投資者決定企業(yè)財務(wù)經(jīng)理的任命、考核、獎懲等
經(jīng)營者收入必須公開化
我國企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機(jī)制存在的問題
經(jīng)營者分配制度仍具有較多行政計劃色彩；
薪酬確定的隨意性較大；
經(jīng)營者收入水平不能充分反映其勞動價值；
約束乏力；
選拔任用制度改革滯后。

經(jīng)營者激勵機(jī)制

激勵機(jī)制是指通過適當(dāng)?shù)耐獠开剟钚问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定規(guī)范和措施來激發(fā)、引導(dǎo)員工為公司創(chuàng)造更大價值的制度。
主要包括建立健全三個方面的經(jīng)營者激勵機(jī)制：
（１）經(jīng)營者物質(zhì)激勵機(jī)制，包括基本工資、福利和職位消費(fèi)；基于短期超額業(yè)績的獎金或年薪；基于長期超額業(yè)績獎勵的經(jīng)營者持股。
（２）經(jīng)營者精神激勵機(jī)制，包括成就激勵、權(quán)力激勵和尊重激勵。簡要來說，就是要賦予經(jīng)營者應(yīng)有的經(jīng)營權(quán)，同時增強(qiáng)經(jīng)營者的成就感和歸屬感。
（３）市場激勵機(jī)制，包括產(chǎn)品市場激勵機(jī)制、資本市場激勵機(jī)制和經(jīng)營者市場激勵機(jī)制。
 

企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機(jī)制內(nèi)涵

選拔任用方面；
職責(zé)任務(wù)及其考核監(jiān)督方面；
收入分配方面；
培訓(xùn)和個人事業(yè)發(fā)展方面。
建立健全經(jīng)營者收入分配方面的激勵約束機(jī)制 ——經(jīng)營者“薪酬包”
基本年薪 ——經(jīng)管人員人力資本產(chǎn)權(quán)基本收益
年薪制 效益年薪
股票期權(quán)
股權(quán)激 期股
經(jīng)營者 勵辦法 出資持有股份 經(jīng)管人員創(chuàng)值貢獻(xiàn)報酬
薪酬制 虛擬股份
度 特定福 特定年金
利制度 補(bǔ)充醫(yī)療保險
有關(guān)福利待遇
職位 辦公條件
消費(fèi) 因公出差待遇 經(jīng)管人員人力資本產(chǎn)權(quán)基本收益
通訊、交通費(fèi)用
合理簽單權(quán)等
經(jīng)營者“薪酬包”設(shè)計六工作
明確思路和原則
普遍建立經(jīng)管人員年薪制
積極穩(wěn)妥試行經(jīng)營者股權(quán)激勵辦法
逐步健全經(jīng)營者特定福利制度（重點(diǎn)是特點(diǎn)年金和補(bǔ)充醫(yī)療保險）。
規(guī)范職位消費(fèi)，強(qiáng)化約束機(jī)制。
抓好相關(guān)配套改革，為建立經(jīng)營者新的薪酬制度創(chuàng)造條件。
經(jīng)營者“薪酬包”設(shè)計 ——明確思路和原則
業(yè)績掛鉤，加強(qiáng)激勵，上不封頂，下不保底。
方法多樣，結(jié)構(gòu)合理。中長期收入比重應(yīng)逐步加大，占到一半以上。
嚴(yán)格考核，重在實(shí)績。
風(fēng)險相稱，強(qiáng)化約束。
配套改革，同步推進(jìn)。
經(jīng)營者“薪酬包”設(shè)計 ——普遍建立經(jīng)管人員年薪制
明確試行經(jīng)營者年薪制的條件；
明確年薪構(gòu)成，合理確定基本年薪水平和效益年薪計提辦法。
基本年薪=經(jīng)營崗位系數(shù)*（本單位員工年度平均工資*60%+本地區(qū)員工年度平均工資*40%）
效益年薪=基本年薪*完成經(jīng)營業(yè)績考核系數(shù)
確定科學(xué)考核指標(biāo)。
正確處理經(jīng)營者與其他人員的分配關(guān)系。
逐步規(guī)范年薪管理權(quán)限。
經(jīng)營者“薪酬包”設(shè)計 ——積極穩(wěn)妥試行經(jīng)營者股權(quán)激勵辦法
明確試行條件。
（產(chǎn)權(quán)清晰、公司治理結(jié)構(gòu)健全、成長性好）
正確選擇股權(quán)激勵具體形式。
上市公司——股票期權(quán)
未上市公司——期股制、出資購買股份
具備條件的國有獨(dú)資——虛擬股權(quán)
科學(xué)擬訂股權(quán)激勵具體辦法。
合理確定股票數(shù)量、股份份額
經(jīng)營者“薪酬包”設(shè)計 ——規(guī)范職位消費(fèi)，強(qiáng)化約束機(jī)制

確定職位消費(fèi)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)；
工資化或貨幣化；
制定簽單權(quán)等的操作程序；
建立報告制度。
經(jīng)營者“薪酬包”設(shè)計 ——抓好相關(guān)配套改革，為建立經(jīng)營者新的薪酬制度創(chuàng)造條件

經(jīng)營者選拔任用（市場選拔、競爭上崗與組織考核推薦）；
健全公司法人治理結(jié)構(gòu)；
建立健全經(jīng)營者考核、監(jiān)督、制裁機(jī)制；
建立健全職業(yè)經(jīng)理市場。
管理人員的薪酬模型
某大型企業(yè)集團(tuán)高管人員實(shí)行目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的年薪制模型

經(jīng)營者年薪制的設(shè)計要點(diǎn) ——國有企業(yè)實(shí)施范圍
公司制企業(yè)：國家獨(dú)資公司、國有控股公司、國有參股公司
非公司制企業(yè)：試點(diǎn)
經(jīng)營者年薪模型
經(jīng)營者年薪制的設(shè)計要點(diǎn) ——年薪制的分類
崗位年薪制
效益年薪制
崗位效益年薪制
市場價位年薪制
其他復(fù)合形式的年薪制
經(jīng)營者年薪制的設(shè)計要點(diǎn) ——年薪的構(gòu)成（崗位效益年薪制為例）
規(guī)模 確定 基薪 基期經(jīng)濟(jì)效益
經(jīng)營者 （要素） 企業(yè)經(jīng)營難度 方法
年薪 本行業(yè)指標(biāo)
業(yè)主標(biāo)準(zhǔn)
效率年薪

特殊獎勵

經(jīng)營者年薪制的設(shè)計要點(diǎn) ——考核
考核程序
考核內(nèi)容
國有資產(chǎn)保值增殖
實(shí)現(xiàn)利潤
資本收益
考核單位（公司制和非公司制企業(yè)）
考核順序（資產(chǎn)經(jīng)管部門 董事長（會） 總經(jīng)理 有關(guān)部門備案）
經(jīng)營者年薪制的設(shè)計要點(diǎn) ——封頂倍數(shù)
2-3倍
3-5倍
本企業(yè)職工平均工資4倍和本地區(qū)平均工資的6倍
本企業(yè)職工平均工資10倍
參考本企業(yè)職工的意見，董事會審批
經(jīng)營者年薪制的設(shè)計要點(diǎn) ——風(fēng)險抵押金的實(shí)施
來源：以現(xiàn)金形式初交，效益年
薪兌現(xiàn)時部分轉(zhuǎn)交
數(shù)量：一般為基薪的2倍以內(nèi)
操作主體：聘任單位
經(jīng)營者年薪制的設(shè)計要點(diǎn) ——列支
列支：
基薪在成本費(fèi)用中列支
效益年薪在稅后利潤中列支
支付方式：
上級審批、本企業(yè)支付
上級建立年薪專戶并管理發(fā)放
第六部分


股權(quán)激勵的基本形式
設(shè)計要點(diǎn)
股權(quán)激勵的基本形式和設(shè)計要點(diǎn) ——干股
定義
獲取的否定條件
干股股權(quán)的喪失
干股的限額與計算
適用范圍
股權(quán)激勵的基本形式和設(shè)計要點(diǎn) ——個人出資購現(xiàn)股
優(yōu)惠配股
比例不同，優(yōu)惠價格配股
現(xiàn)金購買
建立員工持股會
虛貸虛售股份
適用范圍
股權(quán)激勵的基本形式和設(shè)計要點(diǎn) ——期股計劃
定義
適用（效益較好的非上市股份、有限責(zé)任）
操作要點(diǎn)：
實(shí)施對象、時限、額度及分配
計劃審批及管理
現(xiàn)股及期股的搭配
期股所有權(quán)的獲取
考核及股價補(bǔ)償、違軌及處罰
股權(quán)激勵的基本形式和設(shè)計要點(diǎn) ——（經(jīng)營者股票）期權(quán)制
期權(quán)
股票期權(quán)（ STOCK OPTION ）
經(jīng)營者股票期權(quán)
適用范圍
操作要點(diǎn)（獲受人范圍、量、時機(jī)、行權(quán)價、方法、來源、變更等）
經(jīng)營者年薪制與股權(quán)激勵的復(fù)合設(shè)計
復(fù)合股權(quán)制
（1）大股東、經(jīng)營者和一般雇員的股權(quán)關(guān)系
（2）干股、虛擬購股、期股復(fù)合
（3）現(xiàn)股與期股的復(fù)合等
效益年薪期權(quán)兌現(xiàn)
股權(quán)特殊獎勵
期權(quán)制
公司給予經(jīng)營者在一定期間內(nèi)，可用事先約定的價格購買本公司股票的制度。即公司在規(guī)定期限內(nèi)，以計劃開始執(zhí)行時的固定價格將一定數(shù)量的股票賣給經(jīng)營者，經(jīng)營者可以根據(jù)當(dāng)時股市行情決定買與不買，經(jīng)營者在限定期限內(nèi)離開公司期權(quán)則無效。故這項(xiàng)權(quán)利又稱為股票期權(quán)或股票選擇權(quán)。
主要針對企業(yè)高層經(jīng)營者和科技人員，適合于大中型企業(yè)的激勵。
股權(quán)激勵是一柄雙刃劍，激勵過度與激勵不足都有害于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。實(shí)行股票期權(quán)，可以減少內(nèi)部人持股平均化帶來的弊病，最大程度地激勵高層經(jīng)營者和高科技人員為公司的長遠(yuǎn)利益努力，但也會帶來收入兩極分化、社會矛盾沖突增多等問題。
上海國有企業(yè)經(jīng)營者期股（權(quán)）激勵辦法
企業(yè)與主要經(jīng)營者簽署一個契約，以某一特定的價格，用優(yōu)惠或賒帳、貼息的辦法給經(jīng)營者一部分企業(yè)的股份，這些股份在若干年后才能分批兌現(xiàn)。
適用于經(jīng)改制成立的國有資產(chǎn)控股企業(yè)以及國有獨(dú)資公司。
激勵對象主要是董事長和競爭上崗的總裁、總經(jīng)理等。
在國有資產(chǎn)控股的股份公司和有限責(zé)任公司中，期股（權(quán)）激勵是指經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，經(jīng)董事會批準(zhǔn)獲得適當(dāng)比例的企業(yè)股份。
在國有獨(dú)資企業(yè)中，借用期權(quán)形式，對經(jīng)營者獲得年薪以外的特別獎勵實(shí)行延期兌現(xiàn)的激勵方式，每年僅可兌現(xiàn)10%到30%。實(shí)行期股（權(quán)）激勵時，經(jīng)營者以一定數(shù)額的個人資產(chǎn)作為抵押。

管理層收購

管理層收購是指公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購本公司的行為。通過收購，企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的新統(tǒng)一。
實(shí)質(zhì)是對現(xiàn)代企業(yè)制度的一種反叛，因?yàn)槠渥非蟮氖且环N所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的集中。其產(chǎn)生的體制基礎(chǔ)是現(xiàn)代企業(yè)制度中所存在的代理成本問題以及由此產(chǎn)生的管理低效問題，通過管理層對公司的收購實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人對決策控制權(quán)，剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的接管，從而降低代理成本，促使經(jīng)理人決策與股東利益的長期一致，管理層收購實(shí)際上是對過度分權(quán)導(dǎo)致代理成本過大的一種矯正。
第七部分

核心人才與知識員工的激勵
激勵約束機(jī)制的演變

激勵約束機(jī)制的根本出發(fā)點(diǎn)是提高企業(yè)的活力和競爭力，在激烈市場競爭中占據(jù)相對有利地位?？梢詫⑵駷橹谷藗儗罴s束機(jī)制的認(rèn)識和應(yīng)用概括為以下五個主要發(fā)展階段：





國際大公司激勵機(jī)制的通常做法
在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家中，“薪酬”是一個薪酬組合或稱薪酬包的組合概念。它通常由基本工資、獎金、福利計劃和股權(quán)激勵組成。西方企業(yè)一般將大約2％的企業(yè)利潤用來支付經(jīng)營管理人員的年度工資，年底一次付清，平時只給予必要的生活費(fèi)，管理人員的收入主要來自于激勵部分。
在西方國家的大公司中，不同職位的人其薪酬組合的結(jié)構(gòu)是不相同的。比如藍(lán)領(lǐng)工人的長期激勵部分相對較小，而高層經(jīng)營管理人員的長期激勵所占的比重很大。目前，美國有50％以上的公司制企業(yè)使用長期激勵計劃。美國規(guī)模100億美元以上的大公司，其首席執(zhí)行官的薪酬構(gòu)成是：基本年薪占17％，獎金占11％，福利計劃占7％，長期激勵計劃占65％。1999年薪酬最高的50位總裁其平均股票收益占總薪酬的94.9％。

中國企業(yè)激勵誤區(qū)及正確導(dǎo)向
案例分析

聯(lián)想公司
麥上公司



中國人才管理困境
挑戰(zhàn)：
知識員工管理與生產(chǎn)力提高
現(xiàn)實(shí)：
1、找不到
2、留不住
3、用不好
4、激不活

人才管理問題癥結(jié)與解決思路

問題癥結(jié)：
缺乏對智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的公正酬賞

解決思路：
科學(xué)、合理地評鑒知識型員工的智力資本及其績效結(jié)果


智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果評鑒與酬賞的邏輯關(guān)系
激活人力資本

知識員工
的行為

影
響 考評





知識型員工的特點(diǎn)


．自主性
．勞動具有創(chuàng)造性
．勞動過程很難監(jiān)控
．勞動成果難以衡量
．較強(qiáng)的成就動機(jī)
．蔑視權(quán)威
．流動意愿強(qiáng)


知識型員工的激勵管理策略
◆提供一種自主的工作環(huán)境，使知識型員工能夠進(jìn)行創(chuàng)造和革新
◆實(shí)行彈性工作制，使工作方式更加靈活多樣
◆強(qiáng)調(diào)以人為本，實(shí)行分散式管理而不是等級制的管理
◆重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展

高科技企業(yè)或以智力服務(wù)為主的公司對員工的有效激勵因素
事業(yè)吸引人，工作有成就感；
同事間的關(guān)系融洽；
工作時心情舒暢；
加工資，加獎金；
領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；
工作條件優(yōu)越；
家庭和睦；
晉升機(jī)會；
表揚(yáng)、獎勵；
愛情激勵。

精神激勵的技巧
．目標(biāo)激勵
．內(nèi)在激勵
．形象激勵
．榮譽(yù)激勵
．興趣激勵
．參與激勵
．感情激勵
．榜樣激勵


激勵的綜合技巧
．對于不同的員工采用不同的激勵手段
．注意獎勵的綜合效價
．合理控制獎勵的效價檔次
．適當(dāng)控制期望概率
．注意期望心理的疏導(dǎo)
．注意公平心理的疏導(dǎo)
．恰當(dāng)?shù)貥淞ⅹ剟钅繕?biāo)
．注意掌握獎勵時機(jī)和獎勵頻率

案例分析：通用的獎勵技巧

工作設(shè)計的意義及思路
工作特性：
多樣性
自主性
反饋
重要性
整體性
挑戰(zhàn)性
跟別人打交道
建立友誼機(jī)會

用工作滿足員工需要的措施
結(jié)束語

激活人力資源的薪酬設(shè)計原理與操作實(shí)務(wù)