新惠普一周年關鍵詞合并同類項鬧鐘與雙親文化
新惠普一周年關鍵詞：合并同類項、鬧鐘與雙親文化
21世紀經濟報道 　2003-05-28 11:47:57
　　“從管理和領導上面來講，你問我惠普和康柏合并這一年來究竟遵循了什么樣的規(guī)則，我只需要用六個字來回答———那就是‘框架、規(guī)范、檢查’。”孫振耀說。

　　本報記者　汪若菡　
北京報道
　　2002年4月28日，原惠普中國區(qū)總裁孫振耀被指定續(xù)任未來新惠普中國區(qū)總經理，一年來，孫幾乎只忙一件事：整合惠普。
　　從惠普全球2003年第一和第二財季報告來看，整個華爾街和全球業(yè)界最關注的問題———老惠普和康柏合并而成的新惠普是否取得成效，答案已經初見端倪，整合產生的四大產品集團已體現(xiàn)出規(guī)模效應：信息產品集團（PSG）在消費類PC和手持設備方面實現(xiàn)增長，打敗DELL重奪PC出貨量第一地位；打印及成像系統(tǒng)集團（IPG）的營業(yè)額與運營利潤繼續(xù)增長；企業(yè)系統(tǒng)集團（ESG）連續(xù)兩個季度降低運營虧損；專業(yè)與支持服務集團（HPS）保持兩位數(shù)的利潤率，管理服務繼續(xù)實現(xiàn)營業(yè)額連續(xù)兩位數(shù)的增長。
　　眾所周知，孫振耀一直都是合并的積極擁護者，“合并－規(guī)模效應－稱霸”是他持續(xù)不斷宣講的合并美夢。但是正如新惠普總裁卡莉•費奧利納所言：“這宗合并的最大危險并不在于策略，而是在于接下來的執(zhí)行。”

　　4大集團的前世今生
　　新惠普稱霸IT業(yè)的謀略已經人盡皆知，但具體的動議卻來自BearStearns公司的證券分析師安德魯•涅夫（AndrewNeff）。他在2000年12月發(fā)布的一份研究報告里建議：惠普公司應兼并康柏公司，從而使其打印機業(yè)務和品牌得到增值，成為個人電腦行業(yè)的領導者。
　　在這份報告出爐之時，康柏剛剛調整完自己的組織結構，公司由五大支柱事業(yè)部組成，即關鍵業(yè)務服務器、存儲、工業(yè)標準服務器、商用計算和消費產品事業(yè)部。各部門遵循的是財務、人事、市場等統(tǒng)一管理的傳統(tǒng)模式。
　　而老惠普當時的“前端后端”組織架構調整并無想象中順利。其時惠普曾決心要提供方案而不僅僅是產品。于是一反過去以產品劃分部門的慣例，大刀闊斧地改成“以客戶為中心”的模式，將組織架構劃分為“前端”和“后端”兩部分。“前端”是直接面對客戶的部分，人員主要來自原來各事業(yè)部的銷售和市場部門。根據(jù)以客戶為中心的原則，這一端分為兩大部門：消費產品業(yè)務部（CBO）和商務客戶業(yè)務部（BCO），BCO根據(jù)其客戶規(guī)模又分設了全球性客戶、大型企業(yè)和中小型企業(yè)等部門。“后端”則是主管產品生產和研發(fā)的部分，人員主要來自原來各事業(yè)部的生產和研發(fā)部門。“我們試用這個模式一年半以后，就發(fā)現(xiàn)其實客戶要的可能不是方案，而是最好或者性價比最高的產品。”一位惠普高層說。
　　因此，與其說安德魯•涅夫的報告引起了惠普總裁的重視，倒不如說，現(xiàn)實重新喚醒惠普把自己改造成專注在幾個特定的可以達到“NO.1”領域的思路。遵循這個理念推導，惠普應該并購的是和自己最為相似的康柏，而不是業(yè)務與之互補的咨詢公司普華永道。
　　惠普康柏合并的條件幾近“天然”：兩個公司的性質異常相似，都是技術突出的產品型公司，在PC領域都是前幾名；它們的產品線也異常相似，除去打印機產品是惠普獨有以外，康柏從家用電腦、筆記本電腦、臺式機、服務器、存儲產品到系統(tǒng)集成和項目管理和售前售后服務，都和惠普有重疊。軟件一直是康柏軟肋，惠普在軟件上也沒有強到足以和IBM抗衡的地步。
　　所以惠普和康柏可采用“合并同類項”式整合，若簡單相加，幾個主要的產品線，例如PC、服務器和打印機上，馬上名列全球第一，所有產品線至少是全球前三名。（見新惠普結構示意圖）
　　當所有業(yè)務分解放進四個“大抽屜”里———企業(yè)系統(tǒng)集團（ESG）、信息產品集團（PSG）、打印及成像系統(tǒng)集團（IPG）、專業(yè)與支持服務集團（HPS）這四大集團時，組合柜的功能便發(fā)揮出來了，這四大集團的主要業(yè)務正是“惠普＋康柏”的產品線合并同類項后剔除其中弱勢業(yè)務后的集合。通過合并，惠普可以實現(xiàn)其孜孜以求的規(guī)模效應———另一個IT巨無霸形成了。

　　一個平臺的資源整合

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