平衡計(jì)分卡文章匯總
平衡計(jì)分卡 推行不利的“常見(jiàn)病”診斷 3
實(shí)施平衡計(jì)分卡的十大問(wèn)題 7
信息時(shí)代的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具：平衡記分卡 11
平衡記分卡與IT治理 16
平衡記分卡淺議 17
平衡記分卡如何在業(yè)績(jī)管理中運(yùn)用 18
平衡計(jì)分卡在西方的興起： 20
平衡計(jì)分卡 23
二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容 26
三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 28
四、新型“平衡計(jì)分卡”——EVA綜合計(jì)分卡 29
平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的銳利武器 30
平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用 32
二、 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 33
應(yīng)用平衡計(jì)分卡管理企業(yè)綜合績(jī)效 37
企業(yè)如何通過(guò)平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理 42
平衡記分卡--整合流程與目標(biāo)的利器 47
如何實(shí)施平衡記分卡 49
如何實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展——平衡記分卡 53
平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 57
平衡記分卡漫談 58
平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用 58
平衡計(jì)分卡漫談 60
關(guān)鍵性衡量指標(biāo) 60
平衡計(jì)分卡的不足 60
平衡計(jì)分卡三問(wèn) 61
問(wèn)題3：平衡計(jì)分卡平衡了什么？ 62
企業(yè)如何實(shí)施平衡計(jì)分卡 63
哈佛對(duì)平衡記分卡的理解 65
十問(wèn)平衡計(jì)分卡 66
戰(zhàn)略性績(jī)效管理平衡記分卡的應(yīng)用 70
第一張平衡記分卡的誕生 72
背景簡(jiǎn)介 72
ADI的戰(zhàn)略重點(diǎn) 73
QIP項(xiàng)目的導(dǎo)入 74
戰(zhàn)略與年度計(jì)劃相結(jié)合 77
Kaplan發(fā)現(xiàn)了這張記分卡 78
戰(zhàn)略性績(jī)效管理平衡記分卡的應(yīng)用 78
為什么需要平衡記分卡（BSC）? 80
績(jī)效管理：平衡結(jié)果和過(guò)程指標(biāo)(上） 82
績(jī)效管理：平衡結(jié)果和過(guò)程指標(biāo)(下） 85
平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(lè)(瑞典)飲料公司 86
考核指標(biāo) 92
績(jī)效管理　平衡計(jì)分卡發(fā)揮核心功效 93
平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的銳利武器 98
工作描述，崗位分析和薪資 98
目標(biāo)管理 99
平衡計(jì)分卡 100
平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車(chē)公司 100
平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(lè)(瑞典)飲料公司 102
公司經(jīng)理們對(duì)平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià) 104
平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用 105
一、 平衡計(jì)分卡的精要 105
平衡計(jì)分法中的所謂"平衡"是指在以下四個(gè)方面間保持平衡： 106
二、 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 106
1、 平衡計(jì)分卡在國(guó)外的應(yīng)用： 106
2．平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用： 108
三、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙與困難分析 108
（一）企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙 108
1、溝通與共識(shí)上的障礙 108
2、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 108
3、信息交流方面的障礙 109
4、對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙 109
（二）企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難： 109
四、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的步驟 110
五、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的幾個(gè)方面的問(wèn)題 110
1、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn) 110
2、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 110
3、正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 110
4、平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合 111
平衡計(jì)分卡在人力資源中的應(yīng)用 111
從HR戰(zhàn)術(shù)到HR戰(zhàn)略 112
平衡記分卡凝聚企業(yè)組織 113
記分卡奠定聯(lián)合基礎(chǔ) 114
消除組織內(nèi)部割據(jù) 115
薪酬激勵(lì)推動(dòng)聯(lián)合 115
采購(gòu)績(jī)效: 一舉定勝負(fù) （平衡記分卡在采購(gòu)中的應(yīng)用） 116
一、 建立統(tǒng)一的測(cè)評(píng)機(jī)制 117
二、 積極的領(lǐng)導(dǎo)作用 118
三、 創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu) 118
采購(gòu)管理平衡記分卡示例 118
四、 全企業(yè)范圍內(nèi)的整合 118
如何實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展——平衡記分卡 119
管理技能如何建立平衡計(jì)分卡 122
知識(shí)管理，如何平衡？ 123
四個(gè)方面：知識(shí)管理的必然性 123
三個(gè)要素：我們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)知識(shí)管理？ 123
戰(zhàn)略性績(jī)效管理平衡記分卡的應(yīng)用 125
透視：戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具--平衡計(jì)分卡 126
應(yīng)運(yùn)而生 127
合縱 127
連橫 128
平衡計(jì)分卡 128
平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard, BSC） 130
平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車(chē)公司 132


平衡計(jì)分卡 推行不利的“常見(jiàn)病”診斷
“病例”一：
　　廣東省某中型食品，從今年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開(kāi)始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實(shí)施，涉及銷(xiāo)售、人力、行政、質(zhì)量管理等十個(gè)部門(mén)。張小姐作為人力資源部的績(jī)效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時(shí)間過(guò)去了，平衡計(jì)分卡的推行并沒(méi)有能順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下找來(lái)了不少抱怨和懷疑。甚至有人說(shuō)什么‘原來(lái)的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金多找個(gè)借口？’。“其實(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問(wèn)題，還是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適合中國(guó)企業(yè)?，F(xiàn)在不得不將平衡計(jì)分卡暫停。”張小姐說(shuō)起這些，顯得頗有些無(wú)奈。
　　“病例”二：
　　潘兵是國(guó)內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計(jì)分卡資料后，他認(rèn)為將BSC引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。
　　根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他預(yù)計(jì)2003年出口額增長(zhǎng)8000萬(wàn)元應(yīng)該不是問(wèn)題，于是他就將增長(zhǎng)8000萬(wàn)元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到了各個(gè)部門(mén)的員工頭上。在今年的第一個(gè)季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來(lái)了很好的效益，甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出了不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時(shí)候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中，所有中東的出口訂單停發(fā)，還有一些合同實(shí)際上已被迫取消。由于中東業(yè)務(wù)在他的增長(zhǎng)計(jì)劃中占有最大的比重，所以以現(xiàn)在形勢(shì)看，今年能增長(zhǎng)2000萬(wàn)元就謝天謝地了。在潘先生看來(lái)“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)。
　　“病例”三：
　　王經(jīng)理所在的電信公司是實(shí)施平衡計(jì)分卡已經(jīng)兩年。由于公司規(guī)模較大，兩年來(lái)，他們?cè)絹?lái)越感到痛苦的是，考核數(shù)據(jù)的收集和整理，每個(gè)月不得不派專(zhuān)門(mén)好幾個(gè)人專(zhuān)門(mén)來(lái)收集和處理數(shù)據(jù)，而且他們的負(fù)擔(dān)越來(lái)越重，甚至現(xiàn)在已經(jīng)無(wú)法按期完成工作。目前公司正著手建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，并準(zhǔn)備實(shí)施新的
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