如何建立高效的物流體系
|如何建立高效的物流體系 | | | |　　中國有句古諺云：人盡其才，物盡其流。這很好地道出了快捷高效的物資 | |流動對國計民生的重要性。目前，電子商務在中國踽跚而行，很大程度上也起 | |因于中國現(xiàn)階段相對滯后發(fā)展的物流體系。物流，在昨天、今天和明天都將是 | |你企業(yè)經(jīng)營中一個不可或缺的重要環(huán)節(jié)。 | | | |　　在眾多行業(yè)中，無論是從貨物流動及相伴的信息流動的規(guī)模還是速度來講 | |，零售業(yè)都是當之無愧的龍頭老大。零售業(yè)的物流成本在其總成本的構成中， | |高達20%以上。因此，物流戰(zhàn)略的正確制定和有效執(zhí)行，是零售企業(yè)在市場競爭| |中勝出的一個決定性因素。全球著名的零售商，如沃爾瑪（Wal-Mart）、麥德 | |龍（Metro），無一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人側目的市場地位| |。我們相信，通過對零售業(yè)物流戰(zhàn)略的解剖，中國經(jīng)理人能從中了解現(xiàn)代物流 | |管理的真諦。 | | | |　　深入了解 | | | |　　零售行業(yè)在中國以至全球范圍內(nèi)正在發(fā)生翻天覆地的變化。消費者前所未 | |有的廣泛選擇機會使零售商們培感市場壓力重重。以美國為例，1985年盈利居 | |前15位的零售企業(yè)，時至1995年，僅有6家還名列其中。在中國，零售商們的利| |潤率步步下滑，早已遍為人知。 | | | |　　在如此劇烈的市場競爭中，零售商必須嚴格控制其運行成本。這就要求你 | |擁有一流的物流管理體系，使貨物能及時而經(jīng)濟地到達最終消費者手中。舉沃 | |爾瑪為例，它和Kmart（編者譯：凱馬特）經(jīng)銷的商品結構頗為相近，但沃爾瑪| |的運行成本比凱馬特低25%。如此懸殊的差別從何而來？其中一個重要的起因，| |就是沃爾瑪?shù)靡嬗谄湎冗M的物流信息系統(tǒng)，使它能快速判別消費者的購買偏好 | |，從而使商品的整體成本一減再減。據(jù)測算，沃爾瑪?shù)膯挝幻娣e銷售額竟然是 | |凱馬特的兩倍。 | | | |　　其實，不僅僅只有連鎖零售企業(yè)注重物流管理。我們來觀察一下與之完全 | |不同的行業(yè)，時裝零售商。歐洲的時裝商家往往在銷售旺季前，在遠東地區(qū)大 | |規(guī)模低成本地批量生產(chǎn)。不難想象，有些款式會成為熱銷品而斷貨，而一些款 | |式則可能滯銷而不得不打折清貨。為此，時裝商家們現(xiàn)在只在季前批量生產(chǎn)預 | |計總銷量的60%到70%，然后再根據(jù)市場上的動銷情況，在歐洲組織剩余部分的 | |生產(chǎn)。這樣，盡管在歐洲生產(chǎn)熱銷款式的成本較高，但這樣做卻使部分款式供 | |不應求，部分款式供過于求的現(xiàn)象大為減少，從而保證了總體的盈利水平。企 | |業(yè)的高層主管在制定相應的物流戰(zhàn)略時，應該具體問題具體分析，針對企業(yè)的 | |特定情況量身定做。他們必須對物流的方方面面有深入的了解，對物流在整體 | |企業(yè)經(jīng)營中所取的作用必須有清醒的認識。只有如此，方能作出明智的決策。 | | | |　　根本問題 | | | |　　不管零售商采用哪種物流戰(zhàn)略，都必須解決幾個最基本的問題： | | | |　　首先，必須用整合的觀點來看待物流體系。物流體系涉及眾多部門，如計 | |劃、采購、運輸以及銷售部門。各部門的目標各異，就很難做到勁往一處使。 | |比方說，銷售部門通常根據(jù)銷售額、毛利等來確定最終獎勵。它們往往熱衷于 | |發(fā)現(xiàn)熱銷商品，希望采購部門在進貨時拼命砍價，并盡量避免打折清貨。而計 | |劃部門則往往注重保證貨物充沛、貨物周轉順暢，所以常況下只留意購物的批 | |量和頻率。 | | | |　　然而，為了不超出采購預算，采購部門經(jīng)常挑選最低價的同類商品，盡管 | |這樣做往往意味著交貨期過長、庫存居高不下、倉儲成本上升，而拉升企業(yè)總 | |體成本。預算方面的限制，又往往使得采購部門必須等到滯銷商品清倉處理后 | |，才有可能再追訂熱銷產(chǎn)品。這樣，往往使熱銷商品庫存不足，而滯銷商品庫 | |存過量。另外，采購預算方面的控制，往往使采購部門在期初拼命進貨，而期 | |末則無事可做，因為此時采購額度已經(jīng)花完。 | | | |　　為了克服物流過程中的種種障礙，企業(yè)上下的每個人，都要意識到自己的 | |行為對企業(yè)總體的影響。其中的一種選擇就是將計劃部門、采購部門，甚至零 | |售點統(tǒng)統(tǒng)捆綁在一起，評估他們作為一個整體的團隊績效。這樣，各個部門就 | |能做到同舟共濟，在做相關決策時互相協(xié)調(diào)。在編制預算和成本時也能從整個 | |物流鏈的角度出發(fā)加以考量。 | | | |　　當部門間的相互協(xié)作問題順利解決后，我們再轉向物流戰(zhàn)略的第二個問題 | |： | |全程優(yōu)化。通常，物流流程的局部優(yōu)化往往造成整個物流環(huán)節(jié)的劣化。在這里 | |最糟糕的情況是，單純強調(diào)配送中心的成本優(yōu)化。對于大多數(shù)零售商而言，配 | |送中心的運作與工廠類似：很好地體現(xiàn)了規(guī)模效應、自動化操作和工作效率。 | |零售店相對而言則是個高成本運作的場所。但公司往往會不加思量，就將商品 | |從配送中心向零售店轉移，結果使零售店庫存居高、運作成本上升。其實，公 | |司往往可以考慮反其道而行之，將庫存從零售店移到配送中心。這樣的話，可 | |以盡量減少在零售店中發(fā)生的商品處理費用。 | | | |　　一些在配送中心輕而易舉便能完成的作業(yè)，若想在零售店中完成可絕對不 | |是件輕松的事。我們可以舉一個例子，熱銷商品應該在配送中心保持足量的庫 | |存，并根據(jù)零售店的銷售情況整箱補貨：對一些價格昂貴、銷售較慢的貨品， | |則應該拆箱后分件向零售店補貨；對于另外一些占地較多的拋貨或搬運費力的 | |貨品，則應當盡量減少中間的處理環(huán)節(jié)，甚至可以直接從供貨商向零售店送貨 | |。其目的是在于對供貨商到零售店的整個環(huán)節(jié)做到物流成本的最優(yōu)化。企業(yè)萬 | |不可將整個物流鏈加以肢解，只在局部環(huán)節(jié)實行優(yōu)化了事。 | | | |　　物流戰(zhàn)略面臨的第三問題是預測 | |。對相關信息的有效利用，會大大改進零售環(huán)節(jié)中的計劃職能，從而使零售企 | |業(yè)的競爭能力大為提高，以高效率地在適當時間向合適的地點派送適量的商品 | |。 | | | |　　絕大部分零售企業(yè)的庫存管理，與特定零售點和具體商品密不可分。但是 | |，在特定的零售點上，具體到某一樣商品的銷量，前后波動是很大的。除少數(shù) | |暢銷品和促銷品外，消費者對大部分商品表現(xiàn)出的購買行為是難以捉摸的。但 | |如果你將一個配送中心區(qū)域內(nèi)所覆蓋的零售店作為一個整體來考慮，則商品的 | |銷量要容易預測得多。所以，在預測銷量時，盡量在特定零售點上少費周折， | |將注意力集中在配送中心或整個公司的相關銷量上，由此而來的預測要可靠得 | |多。 | | | |　　即使在時裝的零售方面，銷量預測工作亦是大有文章可做。一些經(jīng)營精品 | |時裝的商家用產(chǎn)品目錄來測試市場，而另外一些時裝商家會通過征詢一部分買 | |者對于銷量的預測來備貨，還有的則通過向主要客戶播放季前的時裝表演，來 | |獲取有關未來銷量的信息。 | | | |　　當然再完善的預測方法也有其局限，重要的是要懂得如何應付不確定性。 | |在高檔時裝領域，動銷較慢的款式必須在它們過時之前及時清倉處理，而銷路 | |看好的款式必須及時發(fā)現(xiàn)、及時補訂。萬一補訂不再可能，有關這季什么見好 | |的信息，對于下季推出什么流行款式也大有裨益。 | | | |　　歸根結底一句話，能夠預測的一定要預測好，不能預測的則一定要準備有 | |效的應對手段。 | |　　業(yè)中佼佼者 | | | |　　零售業(yè)的一些佼佼者們，不但在上述三個方面做得無懈可擊，它們還根據(jù) | |自身的市場競爭戰(zhàn)略來構造自己的整個物流體系。我們在這里列舉了三種迥然 | |不同的物流戰(zhàn)略，從中可以一窺成功的零售商品是如何制定其物流戰(zhàn)略的。 | | | |　　快速反應戰(zhàn)略。高檔時裝是此類物流戰(zhàn)略的代表。眾所周知，高檔時裝經(jīng) | |營的風險巨大。欲領時尚風騷的廠商要迎合消費者的口味。它們既要用富有創(chuàng) | |意的設計去取悅顧客，同時也要保證新奇的設計轉化為市場上的賣點，因此在 | |時裝設計、制造和營銷等各個環(huán)節(jié)都必須環(huán)環(huán)緊扣，以在這個充滿變化的行業(yè) | |里降低經(jīng)營風險。 | | | |　　有的廠商利用郵購來探知顧客喜好，在進行試銷時考慮不同地區(qū)間顧客偏 | |好上的差異。另外，先行上市地區(qū)的銷售情況也能提供預測數(shù)據(jù)。至此，時裝 | |商家們還是都有章可循。 | | | |　　最能顯示出物流戰(zhàn)略力量的，莫過于能將那些為市場所認同的款式在過時 | |之前，即刻放到零售店的貨架上。要做到這一點，有時依賴于與供貨商長期的 | |融洽關系，有時則會要求你買斷供貨商的部分生產(chǎn)能力。與供貨商關系融洽， | |成衣從設計到上市的周期就會縮短，同時也能滿足數(shù)量上的要求。為了留有余 | |地，時裝商家一般會要求供貨商事先為其預留一定的生產(chǎn)能力。但不到最后時 | |刻，它們一般不會貿(mào)然下達最終訂單。 | | | |　　時裝在整個物流過程中都是只爭朝夕。零售商通常只對少數(shù)熱銷斷檔的款 | |式愿意空運。但高檔時裝商家往往在試銷時空運所有的熱銷款式。同時為了應 | |付不虞之需，經(jīng)常在一個中心倉庫存貨，并由此向各地空運或用公司的貨車送 | |貨，運輸周期一般短于3天（請注意，這里所說的是歐美國家的情形）。達成如| |此的高速花費不菲，但隨后的銷量會彌補所產(chǎn)生的額外費用。整個物流戰(zhàn)略的 | |中心，在這里便是盡量捕捉市場機會，哪怕意味著昂貴的運輸成本，也要盡快 | |使商品到達零售店，以使銷售和利潤最大化。 | | ...
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