反惡意收購業(yè)務(wù)使高盛真正成為投資銀行界的世界級“選手”
反惡意收購業(yè)務(wù)使高盛真正成為投資銀行界的世界級“選手” 70年代，高盛抓住一個(gè)大商機(jī)，從而在投資銀行界異軍突起。當(dāng)時(shí)資本市場上興起“惡意 收購”，惡意收購的出現(xiàn)使投資行業(yè)徹底打破了傳統(tǒng)的格局，催發(fā)了新的行業(yè)秩序。高盛 率先打出“反收購顧問”的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價(jià)者參與競價(jià) 、抬高收購價(jià)格或采取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意 收購者的天使。 1976年，在高盛的高級合伙人萊文去世后，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩 人共同作為高盛產(chǎn)業(yè)的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權(quán)的領(lǐng)導(dǎo) 結(jié)構(gòu)會引發(fā)公司內(nèi)部的混亂，很快他們發(fā)現(xiàn)他們錯(cuò)了，因?yàn)閮晌恍氯伺浜夏酰呤⒁?由此邁進(jìn)了世界最頂尖級的投資銀行的行列。 　　文伯格和懷特黑特早就認(rèn)為公司管理混亂，表現(xiàn)為責(zé)權(quán)界定不清晰，缺乏紀(jì)律約束 ，支出費(fèi)用巨大。比如多年來，每天下午4：30，都會有一輛高級轎車專門負(fù)責(zé)接送合伙 人。新領(lǐng)導(dǎo)人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：“歷史上遺留下來的慣例——4 ：30由轎車接送——將不再繼續(xù)，即日生效。”自此以后，合伙人的等級特權(quán)將不復(fù)存在， 費(fèi)用支出也受到監(jiān)控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結(jié)，而是下午工作的中段時(shí) 間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大 程度上應(yīng)歸功于兼并和收購業(yè)務(wù)的發(fā)展。以前，一家公司如果有意向收購另一家公司， 它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強(qiáng)行兼并。但到了70年代，一向文 明規(guī)范的投資銀行業(yè)在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個(gè) 行業(yè)傳統(tǒng)。1974年7月投資銀行界信譽(yù)最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當(dāng)時(shí) 摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當(dāng)時(shí)世界最大 的電池制造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖后，打電 話給當(dāng)時(shí)掌管高盛公司兼并收購部的弗里曼德，請求幫忙。第二天上午9點(diǎn)，弗里曼德便 坐在位于費(fèi)城的ESB公司老板的辦公室。 　　當(dāng)他得知競購價(jià)格是每股20美元（比上一個(gè)交易日上漲9美元）時(shí)，建議ESB用“白衣 騎士”（受惡意收購的公司請來友好的競價(jià)者參與競價(jià)，以抬高收購價(jià)格）的辦法對付I NCO，或進(jìn)行反托拉斯訴訟，在高盛公司和“白衣騎士”聯(lián)合飛機(jī)制造公司的協(xié)助下，INC O最終付出了41美元的高價(jià)，ESB的股東們手中的股票則上漲了100％。從這件事開始，在 一次又一次的收購與反收購斗爭中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士頓都充當(dāng)了收 購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。 　　INCO和ESB之間的斗爭給了高盛公司在這一方面成功的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)也是好運(yùn)來臨的良 好征兆。人們認(rèn)為高盛公司是具備實(shí)力的，呈上升狀態(tài)的和小型、中型公司以及進(jìn)入《財(cái) 富》500強(qiáng)的大公司并肩戰(zhàn)斗的企業(yè)。因?yàn)橥蝗恢g，美國各公司的首席執(zhí)行官們對惡意 并購恐懼到了極點(diǎn)，除了一些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意并購，于是高 盛成為了他們的合作伙伴。當(dāng)然，剛開始的一段時(shí)間里，高盛經(jīng)常要幾度登門拜訪，對 方才愿意接受高盛的服務(wù)。1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對性攻擊，但是他們對 高盛的服務(wù)絲毫不感興趣，他們請來了律師，并初步控制了事態(tài)。弗里德曼建議重新考 慮一下自已的決定，并告訴對方高盛的工作小組正在前往機(jī)場的路上，幾個(gè)小時(shí)以后就 可以和他們進(jìn)行私下協(xié)商。弗里德曼后來說：“我們火速趕到機(jī)場，直飛達(dá)拉斯，但對方 仍然不愿會見我們，于是我們就在他們公司附近住了下來，然后進(jìn)去告訴對方一些他們 沒有考慮透徹的事情，但是得到的回答是‘我們不需要你們的服務(wù)’。我們說：‘明天我們 還會回來’。以后我們每天到附近的商店買一些東西，讓他們知道我們堅(jiān)持留下來等待消 息?！弊詈蟀⑵澓峡斯菊J(rèn)識到了問題的嚴(yán)重性，也感到了高盛公司的執(zhí)著精神，同意高 盛公司為其提供服務(wù)。 　　參與惡意并購使摩根斯坦利獲得了破紀(jì)錄的收入，但是高盛公司采取了與其截然不 同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務(wù)，相反，高盛會保護(hù)受害者。許多同行競爭對手 認(rèn)為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人注目以及籠絡(luò)人心，而高盛卻認(rèn)為他們是公 司對自己和客戶的長期利益負(fù)責(zé)。反惡意收購業(yè)務(wù)給高盛投資銀行部帶來的好處是難以 估量的。在1966年并購部門的業(yè)務(wù)收入是60萬美元，到了1980年并購部門的收入已升至 大約9000萬美元。1989年，并購部門的年收入是3.5億美元，僅僅8年之后，這一指標(biāo)再 度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級“選手”。（中宏網(wǎng)編輯）
反惡意收購業(yè)務(wù)使高盛真正成為投資銀行界的世界級“選手”