利瑪事件真相再調(diào)查
這18個月里，利瑪和倒戈者之間的交火時斷時續(xù)。戰(zhàn)場已經(jīng)從自動化所大院擴展到國內(nèi)的6大銷區(qū)。而現(xiàn)在，已發(fā)展到雙方要對簿公堂的地步——前不久，北京利瑪軟件信息技術(shù)有限公司正式對4位辭職的前高管及其“后盾”——北京機械工業(yè)自動化研究所提起訴訟，北京市第一中級人民法院已經(jīng)受理此案。利瑪以4人及自動化所侵犯利瑪軟件商業(yè)秘密、著作權(quán)、商標專有名稱權(quán)為由，向法院提出了1000萬元的巨額索賠。目前，被告都已應(yīng)訴，但為了更全面搜集證據(jù)，被告方向法院提出了推遲開庭的申請。據(jù)說，開庭的時間可能延續(xù)到了10月份或者之后。
　　8月中旬，利瑪董事長馮永明從伊春趕來，一方面部署官司的準備工作，一方面安撫軍心。他說：“官司百分之百贏。”
　　而被告一方從表面上看似乎不太在乎這場官司，呈現(xiàn)得是一副兵來將擋、水來土掩的神態(tài)。成為第一被告、到任僅一年多的自動化所新所長劉長風對記者說，官司什么時候打，這事還早著呢。
　　官司雙方在18個月前曾是一個戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友，原告是利瑪?shù)馁Y本方光明集團，被告是利瑪創(chuàng)業(yè)者及其“娘家人”自動化所?，F(xiàn)在，戰(zhàn)友已經(jīng)徹底撕破臉了。引發(fā)官司的原委，以及其中錯綜復(fù)雜的內(nèi)情要從頭說起……
　　蜜月期突生嘩變
　　可以說，這是一個關(guān)于資本方順利完成并購卻在后期管理上擱淺的典型案例。2000年，新經(jīng)濟誘惑著很多傳統(tǒng)企業(yè)的進入。光明集團股份有限公司董事長馮永明相中了北京利瑪信息技術(shù)有限公司。前者以主導(dǎo)產(chǎn)品光明家具聞名于工商界，后者以做ERP軟件聞名于IT業(yè)。當時，光明旗下的一個上市公司及幾個子公司均是利瑪?shù)目蛻?，雙方已有過一段時間的接觸與了解。一個有錢，一個缺錢，于是，合作意向很快達成。
　　2000年7月，光明以大股東的身份與利瑪簽定了“增資協(xié)議書”。增資后，利瑪?shù)墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)為：光明集團股份有限公司占35%股權(quán)，北京機械工業(yè)自動化研究所占18%股權(quán)，祁楚輝占18%股權(quán)，深圳圣泉禾實業(yè)發(fā)展有限公司占16%股權(quán)，以蔣明瑋名義持有的利瑪員工股占9%股權(quán)，深圳市科瑞華信息公司咨詢有限公司占2%股權(quán)，江門市中天航空技術(shù)有限公司、李志遠各占1%股權(quán)。
　　這次注資，光明實際上占了51%的絕對控股地位，因為深圳圣泉禾是光明的控股公司。話事權(quán)一開始就在光明一方。后來股東紛爭的幾個主角基本上就是這個股權(quán)框架下的代表者：光明、自動化所、祁楚輝、蔣明瑋。而其他幾家小股東基本未介入后來的紛爭。
　　2001年春天，民營企業(yè)光明正式入主利瑪。作為控股股東，光明委派了以前在集團做市場的張愛清擔任總經(jīng)理，同時派來新的財務(wù)總監(jiān)。不過，張愛清剛開始的幾個月并沒有在利瑪坐班。馮永明給了利瑪充分的授權(quán)。創(chuàng)業(yè)者之一的蔣明瑋擔綱公司執(zhí)行總經(jīng)理，實際行使總經(jīng)理職責；原來的營銷總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、人事經(jīng)理都沒有換。
　　在投資方的3000萬元人民幣陸續(xù)到賬后，光明開始大幅度地提高利瑪員工特別是高管的薪水。二屆一次董事會決定，將執(zhí)行總經(jīng)理蔣明瑋的工資由7000元提高到26000元，市場總監(jiān)喬運華、技術(shù)總監(jiān)戴寶純工資均由5150元調(diào)到15000元。在三屆二次董事會上，又再次做出提薪?jīng)Q定：蔣明瑋增至30000元，喬運華和戴寶純分別增至20000元。與此同時，一些骨干員工的月薪也大幅上漲。2001年3月，利瑪員工的平均工資達到6600元。
　　此前，利瑪員工的每月薪資總額為19.8萬元，平均工資為3000元。據(jù)自動化所的原所長秦德昌說，光明進來之后，利瑪每個月的工資支付上升到大約100萬元左右。
　　東北籍的新老板馮永明，給員工留下了很豪爽的印象。提薪同時，光明把利瑪辦公樓重新進行了裝修，據(jù)說花費了大約400萬元。不久，利瑪?shù)娜笋R也從原來的66人迅速擴容到上百人。馮永明說，加盟的新員工多是單身，產(chǎn)生了就餐和住宿困難，光明為此在辦公樓內(nèi)搞了一個條件很好的員工餐廳，并在北京方莊提供了三套住宅。另外，讓利瑪最頭疼的“對外接送客戶沒有車”這個難題也解決了，光明提供了三部高級轎車。
　　舊貌換新顏。員工的積極性激發(fā)起來了。2002年一些IT界傳媒在引述這種變化時稱：“員工甚至有了這樣的觀念：我們與用友、金蝶不差什么了！在技術(shù)上，我們的管理軟件比他們的模塊多、算法優(yōu)；在財務(wù)上，有了光明這個上市公司做大老板，也不愁公司的發(fā)展資金。”
　　營銷總監(jiān)喬運華在倒戈18個月后的今天也承認：合作一年，效益很好。利瑪?shù)匿N售收入增長了120%。為此，董事會還許諾要獎勵我一部車。
　　“利瑪在2001年每月營收大幅增長，平均每月進賬約人民幣130萬元左右。”持股18%的祁楚輝，在2002年時雖已對光明極度失望，但仍然肯定了這一財年的業(yè)績。
　　然而好景不長。光明與利瑪?shù)拿墼轮?，在一年之后突然結(jié)束。
　　“突然”是對于光明來說的。他們當時還沒完全意識到自己與創(chuàng)業(yè)者之間的裂隙已經(jīng)無法彌合了。
　　關(guān)于這一段情節(jié)，傳媒將其概括為“利瑪事件”。這個事件的梗概，可以從光明即將公諸于法庭的投訴狀里得知一二——
　　“‘四大巨頭’(員工對利瑪主將喬運華、蔣明瑋、戴寶純、吳英四人的稱呼)于2002年3月24日在北京華北大酒店召開策劃已久的‘秘密會議’，想通過‘集體辭職’搞垮公司。在會議上，被告喬運華、蔣明瑋、戴寶純、吳英等人坐在主持人的位置上，參加會議人員幾乎包括所有經(jīng)理以上員工，用‘集體辭職’逼迫利瑪公司總經(jīng)理張愛清下野。會后，被告喬運華于2002年4月2日率先辭職，隨后，被告蔣明瑋、戴寶純、吳英辭職，同時還帶走幾十名員工。這些辭職人員由被告自動化研究所接納。”
　　據(jù)記者調(diào)查，創(chuàng)業(yè)者在華北大酒店會議的中心議題主要是兩個：一是如果骨干員工和創(chuàng)業(yè)者集體辭職，是否會逼迫張愛清下野；一是如果不能逼迫張下野，自己重新創(chuàng)業(yè)是否有一定勝算。會議討論的結(jié)果是：集體辭職肯定會導(dǎo)致張下野；重新拉隊伍創(chuàng)業(yè)肯定會成功。
　　于是，先后有69名員工辭職。辭職者中基本上是在利瑪掌握著核心技術(shù)和營銷市場的骨干。而留下來的多是一些行政后勤人員。
　　張愛清事后回憶說，走的員工中，一是自動化所過來的科技人員(出來辦公司，檔案在所里)，老師走，弟子一定會跟著走的；二是由光明后招聘來的人，出于情面和承諾也跟著走了。后一部分員工甚至受到這樣的威脅：兩三個月后光明會撐不下去，我們還會回到利瑪，不走，回來后就不重用你們，會炒掉你們。如此大面積的人員嘩變，震驚了業(yè)界，也使光明頓時陷入僵局。
　　兩個利瑪分立
　　嘩變之后，自動化所大院里出現(xiàn)了兩個利瑪。
　　兩個利瑪相距只有幾百米。按客戶的稱謂，由嘩變者新創(chuàng)立的叫“新利瑪”，第一個辭職的喬運華擔任新利瑪總經(jīng)理，人馬集中在研究所大院1號樓一層西側(cè)的幾間辦公室里辦公，新利瑪至今尚未注冊公司，目前的身份是自動化研究所的“軟件工程中心”；光明控股的利瑪被叫做“老利瑪”，研發(fā)中心仍在原來的12號樓(共三層，面積2500平方米)、市場營銷總部設(shè)在中關(guān)村數(shù)瑪大廈(面積310平方米)，總經(jīng)理目前仍是張愛清。
　　雖同處一個院子，但彼此見面已形同陌路。
　　光明在羞怒與調(diào)整中度過了一年多。這一年多里，令他們感到高興的事情是，推出了CAPMS9軟件系統(tǒng)，并且找到了新的目標客戶。另外，69名辭職人員中有18個人又離開了新利瑪。其中一部分另謀它就，一部分又回到老利瑪——“重新反戈者”分別是3個重慶辦事處的人員和2個研發(fā)人員。
　　高興的事情不多，更多的是接二連三地到來的麻煩。
　　老利瑪租用的12號樓是自動化所的產(chǎn)權(quán)，但分家后原來得到的服務(wù)不見了。樓內(nèi)的電梯時常不能正常使用。電梯一到周六、周日就不能用，下班后會來人鎖上電梯，這給出行、客戶來訪和搬運物品帶來了極大不便。
　　老利瑪抱怨說，“對待來訪兩個利瑪?shù)目腿耍詣踊膫€別保安態(tài)度完全兩樣。如果是老利瑪?shù)膩碣e，就以種種理由不允許客人將車開進大門，甚至要求老利瑪員工去門衛(wèi)接才能入內(nèi)。”
　　辭職事件發(fā)生后，自動化所物業(yè)多達15次催繳房屋租金，其中9次附加滯納金。這與蔣明瑋等在時的情形大不一樣了。以前，由于辭職者原身多是自動化所人員，房屋租金可以拖欠，“而且欠多少、欠多久都行”。
　　主要的麻煩還不在這些。分立之后，老利瑪做服務(wù)，新利瑪做產(chǎn)品。但兩者的業(yè)務(wù)方向，在短期內(nèi)都不可能離開利瑪這個品牌——新利瑪?shù)难邪l(fā)還來不及轉(zhuǎn)型，老利瑪由于創(chuàng)業(yè)者離去而只能繼續(xù)做老產(chǎn)品。因此，摩擦就不可避免了。
　　矛盾的焦點就是爭奪客戶。
　　2002年4月集體辭職事件發(fā)生之后不久，老利瑪接到客戶南陽防爆集團有限公司的一份傳真，要求派人實施ERP服務(wù)。人還沒去，第二份傳真隨后就到了，但指名要求讓已經(jīng)辭職的新利瑪技術(shù)人員去做。面對這個價值幾十萬元的單子，老利瑪立即派人過去。結(jié)果人在南陽防爆那兒吃了閉門羹。
　　老利瑪?shù)膮嵌x當時是實施部經(jīng)理，面對這種情景，他在6月份帶著搞財務(wù)、物流、采購軟件系統(tǒng)研發(fā)的人員再赴南陽。他們一行在南陽待了三、四天，談了很多次，但得到的只是南陽防爆技術(shù)中心主任王敬剛的一句話：“你們這次來只能算是考察實施。”這話，明顯是拒絕的托詞。
　　吳冬輝回京后并沒有死心，他和技術(shù)人員趕在6月底前，做完了這個單子的詳細實施計劃，發(fā)過去。然而泥牛入海，久無回音。吳先后數(shù)次打電話催問，王敬剛回話總是：“老總不在，無法定。”
　　最后，吳冬輝才知道，他一遍一遍地打電話的時候，新利瑪?shù)娜艘呀?jīng)到了南陽做實施去了。
　　這個丟掉的單子，至今一直在由新利瑪做。
　　老利瑪?shù)亩路秳倮f，集體辭職事件對老利瑪影響最大的是市場。原來的營銷系統(tǒng)被“一鍋端”了——全國市場上的6個銷區(qū)(利瑪駐各地辦事處)全部跟著喬運華走了。
　　這6個銷區(qū)中，負責西南銷區(qū)的重慶辦事處總經(jīng)理郭惠玲，在跟著喬運華反戈之后，又在今年初回到了老利瑪。她對兩邊比較清楚，講述了新老利瑪爭奪客戶的一些情況：
　　“我重回到老利瑪后，在今年7月份，去開發(fā)一個貴州的客戶，最后簽定了合同。新利瑪在貴州辦事處的人知道后，也跑來和這個客戶談，并且對客戶說：‘老利瑪?shù)目偨?jīng)理張愛清已經(jīng)攜巨款逃跑了’，這些都是客戶后來告訴我的。我回到老利瑪后，新利瑪在重慶也設(shè)立了辦事處，和我的覆蓋面一樣。我前腳進，新利瑪后腳來，他們跑業(yè)務(wù)打的牌子是利瑪軟件，對客戶從不說自己是自動化所軟件中心的。國內(nèi)的幾個機構(gòu)的情況多數(shù)也都是這樣，這是不正當競爭。”老利瑪其它地區(qū)的銷區(qū)經(jīng)理反映，他們在開拓新客戶過程中，新利瑪“老搗亂”：老利瑪?shù)匿N售人員在給客戶演示完產(chǎn)品后，新利瑪隨后到達該客戶處對產(chǎn)品進行貶低，將客戶化修改部分說成是軟件的不足之處，然后游說客戶放棄、選擇新利瑪?shù)腞S10。
　　老利瑪指責說，新利瑪啟動不久，喬運華即以總經(jīng)理的名義給利瑪軟件的所有新老客戶發(fā)函，稱老利瑪?shù)募夹g(shù)骨干已全部辭職，老利瑪沒有實施能力了。這引起了客戶的恐慌。之后，許多客戶多次來人來電以“無實施能力”為借口，要求提前終止合同，搞得我們很被動。
　　現(xiàn)在，老利瑪?shù)?個銷區(qū)機構(gòu)雖然恢復(fù)運行了，但面臨著老客戶流失和新客戶開發(fā)困難的嚴峻挑戰(zhàn)。
　　對于老利瑪?shù)闹肛煟瑔踢\華解釋說，都是原來的老客戶，人家找上門來，我們就幫助解決一下。其實，我們根本不愿意把人壓上去做服務(wù)，否則沒有精力做產(chǎn)品了。
　　原來利瑪擁有的300多家客戶(實際使用ERP的有100多家)，基本是秦德昌、蔣明瑋、喬運華等從二十世紀80年代研發(fā)ERP開始，逐漸積累起來的。從某種程度上講，客戶對產(chǎn)品選型和實施服務(wù)時認得是人。在利瑪公司，代表商譽的是蔣明瑋，代表市場的是喬運華，代表產(chǎn)品的是吳英，代表服務(wù)的是焦志強。
　　辭職前任職老利瑪副總經(jīng)理、現(xiàn)擔任新利瑪顧問的秦德昌，在8月下旬接受記者采訪時說，軟件和別的產(chǎn)品不同，它必須和人結(jié)合起來才有效，研發(fā)人員走了，客戶自然要跟著走?，F(xiàn)在，CAPMS8的版權(quán)、軟件、原代碼等所有介質(zhì)雖然都在那邊(老利瑪)，但賣的不好。原因主要是人不行，缺設(shè)計人才，搞不出東西來。銷售人員和客戶講不清楚，那邊的銷區(qū)經(jīng)理大多換成光明集團賣家具的人了。
　　不管怎樣互相指責，雙方都沒有從分裂中撈到多少好處。
　　馮永明語調(diào)沉重地對記者說，辭職事件發(fā)生后的一年來，運營情況不好，但我們努力了，而且穩(wěn)定了老利瑪。可以說是在干擾下度過了一年多。
　　據(jù)說，18個月來老利瑪?shù)慕?jīng)濟損失逾千萬。這與他們訴訟請求中的1000萬元賠償金數(shù)字十分吻合?？磥恚饷鲗⑦@個賬都記在了新利瑪?shù)念^上。
　　老利瑪日子不好過，新利瑪?shù)娜兆右策^得很拮據(jù)。
　　目前，從老利瑪辭職、又離開新利瑪、現(xiàn)就職于北京移 動通訊的宋建彬告訴記者，我在新利瑪做了大約三、四個月就離開了。主要原因是工作太累、收入少，而且我的身體健康支撐不下去。重新創(chuàng)業(yè)的新利瑪全力以赴地投入了新軟件的開發(fā)工作。這個行業(yè)的工作性質(zhì)就是干起活來沒點。無論在新利瑪還是在老利瑪?shù)臅r候，除了春節(jié)、五一等四大節(jié)假日外，幾乎沒有休息過一天，工時每天都在十幾個小時，身體不好根本頂不住。
　　他說，資金是個最大的問題。研發(fā)需要投入，幾乎完全是支出，為此新利瑪極度壓縮開支。在我走的時候，資金已經(jīng)非常緊張了。我接的前期項目，用的都是客戶合同預(yù)付款。
　　據(jù)了解，當時新利瑪采取了員工入股的方式緩解了資金瓶頸，員工按照從1萬元到20萬元的不同級別分別入股，湊集了約100萬元資金。
　　秦德昌說，員工剛出來時的工資與出來之前比，低一半多。管理層的工資更底，喬運華雖然是總經(jīng)理，但他現(xiàn)在的工資只有在老利瑪時候的五分之一。
　　“不過，我們心情舒暢，討論問題有民主氣氛，和原來大不一樣。”秦德昌強調(diào)。
　　新利瑪分立后獲得了一些他們所要的東西，但喪失的是自己一手創(chuàng)造的利瑪品牌。創(chuàng)業(yè)者自己抱大的孩子眼睜睜地看著姓了別人的姓，個中滋味外人無法體會。
　　做營銷的郭惠玲對此感受甚深，市場只認品牌，新利瑪產(chǎn)品出來后沒有知名度，只能定位于中小市場。由于沒有了品牌，在市場上做銷售很尷尬。不打利瑪?shù)呐谱?，研發(fā)出來的產(chǎn)品賣不出去；打著利瑪?shù)呐谱?，名不正言不順，而且要冒侵?quán)的危險。
　　以至于當初張愛清曾預(yù)言說，新利瑪可能只有三個月的生命。
　　眼下，她的預(yù)言顯然失去了意義。喬運華最近放話說，要用三年時間把新利瑪?shù)年犖閿U展到三百人。
　　這消息多少會讓老利瑪有點緊張或者不快。因為在老利瑪那里，一直警惕和防止著這樣的結(jié)局出現(xiàn)：等老利瑪干不下去的時候，新利瑪卷土重來，并重新掌握利瑪這個品牌。
　　雙方都用眼睛的余光瞄著對手的一舉一動。
　　管理移植擱淺
　　爆發(fā)“利瑪事件”后，馮永明有一段時間一直沒有整明白：我給他們這么高的薪水為什么還要走？
　　記者通過多方采訪，對過去的一些情景進行了還原，或許從中可以找到一些答案？
　　先來看一看69名辭職員工在2002年7月4日發(fā)出的一封公開信(題目叫《我們愛利瑪》)——這是新利瑪方面對導(dǎo)致集體辭職事件的一種解釋：
　　“購并后的整合問題逐漸顯現(xiàn)出來。伊春光明是一個有自身管理特色的企業(yè)。北京光明將總部設(shè)在豐臺兵營，日常管理采取準軍事化管理模式，上下級等級嚴明。這種管理在制造業(yè)以及一些服務(wù)中使用，往往能產(chǎn)生良好的效果，但不加調(diào)整地移植到研發(fā)企業(yè)，就會引發(fā)諸多問題。2001年10月份，張愛清總經(jīng)理介入公司日常管理后，矛盾迅速尖銳和激化起來。
　　“張總先是發(fā)布命令，要求員工每天早上用半個小時的時間唱歌和出操。張總的出發(fā)點可能是好的，是為了大家把一天的壓力和不快都釋放出來。但當男女老少站在自動化所的大院里，用張總擅長的的民歌唱法，高唱她欽點的‘家和萬事興’時，是很受傷的感覺。
　　“接下來的舉措更是讓人受到傷害。張總發(fā)布了剪發(fā)令，要大家提高審美層次，女員工不許留長發(fā)。于是，所有女員工不論年齡，要么被迫剪了短發(fā)，要么把頭發(fā)盤起來。幾位員工還因為動作遲緩(沒有在下發(fā)命令的第二天剪掉或盤頭)，差一點被計為曠工，甚至開除。我們的心開始滴血。
　　“當只有11名研發(fā)人員，因人手嚴重不足而叫苦不迭時，行政部的人數(shù)激增至14人，僅衛(wèi)生清潔員就增加到3人，這些新增的行政部員工大多是來自伊春的北京光明公司的家屬。我們甚至還擁有了專職的衛(wèi)生檢查員和庫房管理員，可我們哪來的庫存商品？
　　“根據(jù)新產(chǎn)品的研發(fā)規(guī)劃，新一代ERP產(chǎn)品將從27個功能模塊發(fā)展到50個以上的功能模塊，而開發(fā)這些新增模塊需要100—130人年，按日前研發(fā)人員的數(shù)量，大約需要13年時間才能完成，擴大研發(fā)隊伍迫在眉睫。但張總卻要求進一步減少原已十分微薄的投入。按她的說法，研發(fā)成本太高，周期太長，不如外購和代理。甚至還計劃將研發(fā)部從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?。如果照此做下去，利瑪就會成為只有名義品牌，沒有核心產(chǎn)品，沒有研發(fā)機構(gòu)的軟件代理商。二十四年積累下來的核心優(yōu)勢將毀于一旦。面對已經(jīng)開始落伍的老產(chǎn)品，我們能維持到幾時？
　　“中國有太多的軟件代理商，但中國缺少像利瑪這樣的擁有完全自主版權(quán)的ERP研發(fā)企業(yè)。我們不能也不應(yīng)該讓利瑪名存實亡。我們選擇了離開，開始了第二次創(chuàng)業(yè)。”
　　今年9月初，張愛清告訴記者，唱歌、做操這些“早訓”是光明的一個管理特點，我沒有覺得有什么不妥。
　　集體辭職的原因，在老利瑪那里另有一個版本。
　　該版本的角度也是管理問題。據(jù)說，馮永明當初根本就沒有瞧上利瑪?shù)墓芾硭?，他覺得利瑪怎么看都不像一個具備現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)。無論從資本結(jié)構(gòu)還是到管理規(guī)范上，“漏洞很多”。“作為一個向別人輸出管理的高科技公司，自己的管理卻很不完善，怎么行？”
　　張愛清曾經(jīng)這么描述利瑪：“我們剛進入時，員工穿著拖鞋和跨欄背心上班，上班時候可以隨意出去買菜、接孩子。”
　　到利瑪之前，張愛清是光明集團市場營銷中心總經(jīng)理，負責管理國內(nèi)300個城市1000多個營銷網(wǎng)點的營銷工作?？梢哉f，光明的一套營銷管理制度是她花費了三年時間一手建立起來的。加入光明前，張愛清曾在香港有過13年金融和貿(mào)易的商業(yè)履歷。
　　作為光明的職業(yè)經(jīng)理人，張愛清“空降”利瑪，她在坐班觀察了幾個月之后，開始“向輸出管理者輸出管理”。
　　張的管理改革主要是兩個方面：2001年10月，出臺基本管理制度(SOP)，從員工的禮儀、著裝、企業(yè)文化建設(shè)到部門職責、員工職責、業(yè)務(wù)流程等等制定了嚴格的標準。2002年3月，又出臺了《銷售系統(tǒng)管理規(guī)范及流程》。
　　如果說儀表著裝這些“表面文章”只傷及皮毛的話，那么業(yè)務(wù)上的規(guī)定則就“傷筋動骨”了。利瑪原來的銷售合同散落在業(yè)務(wù)員手里，和誰簽、怎么簽，上面無從知道。而代理費拿多少，讓誰拿，沒有規(guī)矩。分公司在哪里設(shè)，做什么業(yè)務(wù)，一個人說了算。而且她當時還面臨著這樣的管理“漏洞”：利瑪?shù)募夹g(shù)研發(fā)檔案根本沒建立起來，技術(shù)研發(fā)各自為政，軟件的知識產(chǎn)權(quán)完全在個人手里，一旦員工辭職，他的研發(fā)成果也隨之消失。
　　張愛清把所有銷售合同從員工手里收上來，集中在行政部和財務(wù)部管理。但只收上來一些“大合同”，所有反映公司實際經(jīng)營情況的“小合同”并沒有收上來。辭職者們拒絕的理由是：為了保護客戶。據(jù)說，為了給某些客戶代理人回扣，往往在原合同基礎(chǔ)上簽署一些“小合同”，表面上是把合同項目二次轉(zhuǎn)包給第三方，實際上第三方并沒有為客戶提供任何產(chǎn)品和服務(wù)。而沒有這些“小合同”，光明無法詳細了解公司的經(jīng)營狀況。但作為股東，它又必須了解。
　　在光明看來，講究透明性、制度化的管理，讓“有些人開始不適應(yīng)了”，“利益受到了威脅”。
　　抵觸接踵而至。當張愛清提出要見見客戶時，蔣明瑋、喬運華等幾名高管均采取了不約而同的回避。直到半年后，她才見到了第一個客戶。
　　當張愛清對新產(chǎn)品經(jīng)理吳英提出的研發(fā)投資有疑問時，吳英毫不客氣地說：“你不
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