小小一瓶醬油、一個月可以賣掉一億元，等于業(yè)內一個中型醬油廠全年的銷量，一年可以賣十余億元，如何去賣？這可是醬油，不是礦泉水，一天可以喝好幾瓶啊。海天近年來銷售額年增長30%，遠遠超過同業(yè)增長水平，海天像成吉思汗一樣，以讓國內外競爭者膽寒的速度不斷地擴張著自己的商業(yè)版圖。

　　海天醬油過去為什么會成功？海天醬油現在如何成功？海天醬油將來如何成功？本文著重談此3點,并以此為核心，研究調味品業(yè)銷售，經銷商管理、渠道管理和經營運作等，與各位一起探究調味品企業(yè)的成功模式。

縱橫天下

　　一、難以模仿的技術

　　調味品業(yè)成功的最大關健是技術。技術是海天真正的核心競爭力。許多FMCG業(yè)者以為調味品門檻低，自己的品牌不錯，又有擁有密集的銷售網絡，就可以在這里面分一杯羹，結果白白浪費了精力和資源。比如海天的草菇老抽，專業(yè)廚師一眼就可以分清楚：草菇老抽燒完菜之后，醬香濃郁，略帶金黃，而且能持久不變，而用其它同類產品來做，要么是黑，要么先前顏色好，出鍋不久，顏色就淡下去。

　　海天享有全球領先的老抽制造技術，而作為增加鮮味的生抽，與其它醬油對比，海天金標生抽吃過之后會有一股長長的回味，這是生抽醬油所能達到的頂尖水平。海天老抽作用是上色，生抽作用是增鮮，能滿足中國各個菜系的要求，所以它可以在廣泛范圍內取得銷售的成功。

　　二、不斷變化的本能

　　巴頓將軍有句名言，只有在運動中敵人的子彈才打不到你。海天經營的核心就是一個“變”字，變瓶子，變瓶貼，變營銷方式，內部改革，股份制改造，技術更新，設備改造，經營管理變革——海天始終在變。海天認為只有不斷地運動才有安全感。

　　以包裝來看，第一次變由業(yè)內通用的630ml大瓶變成了500ml中瓶，后來又增加1900ml壺裝、5L大桶裝，瓶貼由原來業(yè)界通用的重品名改為重品牌，顏色也由大家都用的黑色改為紅黃，紅金，當時甚至引起一場風波，公司及經銷商很多人都一進難以接受，最后證明這樣變是多么重要的。讓業(yè)內經銷商印象深刻地是，回款制度也不斷地發(fā)生變化，當業(yè)界還在先給貨后收錢的時候，海天已經開開始逐漸變?yōu)橄瓤詈筘洝?/p>

　　也正是這種本能，使海天較早地南下、北上、東拓、中墾，西進，搶在競爭對手之前將產品鋪向了全國，從而搶得先機。

　　三、經銷商雙駕馬車制度

　　海天的每個區(qū)域市場不設總經銷，經銷商起碼設兩個，這是鐵打的，誰也不能改變。這也體現著海天的管理思想，始終要把主動權緊緊握在自己的手中。海天在同行之中較早實行多家經銷的制度，幾家經銷商同時做，經銷產品完全一樣，使得經銷商產生相互競爭的賽馬效應。正是由于這種制度，使得海天在區(qū)域市場的二級分銷得以在廣泛的渠道和區(qū)域上完成覆蓋、再覆蓋，所以海天只用了極少的代價便完成了深度分銷工作——公司銷售額達到十幾億元的時候，全國銷售人員只有五十幾個人，億元銷售額的市場只有一兩個人，由于海天在業(yè)內的超強影響力，許多經銷商都是主動找上門。

　　四、獨特的用人育人制度

　　在海天，真可以套用那句話，如果你愛他，你可以勸他去營銷部，因為那里最受禮遇，如果你恨他，你可以勸他去營銷部，因為那里如果干得不好，就得下車間，去悶熱的流水線下放，甚至是改做門衛(wèi)或者是三輪車送貨員，這個準則適用于從總監(jiān)、大區(qū)經理到普通業(yè)務員，而且每個級別均創(chuàng)有先例。

　　也許是看慣了企業(yè)的風云變幻，這個大志深藏的企業(yè)領袖決心創(chuàng)造一種體制,這個體制保證企業(yè)的運轉和發(fā)展，要做到“少了任何一個人都可以”，所以海天的營銷人員絕少有好幾年還負責一個地方的，每隔一陣就會換防，不讓市場控制在某一個人手中。聽起來好象沒有什么人情味，但這就是海天，它保證了市場不會大起大落。

擴展閱讀

版權聲明：