海天輕紡集團(tuán)坐落于曾有著輝煌商旅業(yè)績(jī)的福建泉州，在創(chuàng)立事業(yè)之初，采用從外商手中接下定單，聯(lián)系當(dāng)?shù)丶庸S家的外貿(mào)型經(jīng)營(yíng)方式，到96年投資開(kāi)辦織造廠，99年投資設(shè)立染整廠，2002年入股服裝廠，緊跟市場(chǎng)需求發(fā)揮自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)走出了一條超速發(fā)展之路，員工從十幾個(gè)人經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展擴(kuò)充到1600人，2003年擁有資產(chǎn)2億元，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到5億元。

     隨著員工人數(shù)的增加和工廠規(guī)模的擴(kuò)大，海天整個(gè)肌體的行動(dòng)逐漸遲緩，很多管理問(wèn)題暴露出來(lái)，例如：營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的定單量不能滿(mǎn)足工廠的產(chǎn)能；各工廠本位主義嚴(yán)重，對(duì)質(zhì)量問(wèn)題相互推諉；產(chǎn)品交期延遲和質(zhì)量的下降使客戶(hù)滿(mǎn)意度逐漸喪失；員工內(nèi)部小團(tuán)體政治突出、分幫結(jié)派等，海天以往所積累的客戶(hù)和原有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)正在慢慢失去。董事長(zhǎng)王啟明清醒的意識(shí)到海天已經(jīng)走到了一個(gè)民營(yíng)企業(yè)都不能回避的發(fā)展瓶頸——管理提升，于是北京理實(shí)佳訊管理顧問(wèn)公司受聘為海天集團(tuán)提供管理咨詢(xún)服務(wù)。

     診斷問(wèn)題的癥結(jié)——尋求解決辦法

     經(jīng)歷了三周的深度訪談、問(wèn)卷調(diào)查和閱讀企業(yè)材料之后，我們發(fā)現(xiàn)海天的問(wèn)題屬于典型的民營(yíng)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的結(jié)構(gòu)性調(diào)整問(wèn)題，問(wèn)題的癥結(jié)如下：

     問(wèn)題一：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與組織執(zhí)行缺乏緊密結(jié)合

     解決思路：對(duì)現(xiàn)行組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)進(jìn)行全面調(diào)整，建立有效的適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)；加強(qiáng)組織內(nèi)部由決策層到執(zhí)行機(jī)構(gòu)的縱向管理力度；解決部門(mén)之間信息不暢的橫向管理問(wèn)題。

     問(wèn)題二：企業(yè)管理層和員工激勵(lì)及約束的問(wèn)題

     解決思路：建立科學(xué)的員工考核激勵(lì)機(jī)制；

     艱難的第一槍——組織和崗位調(diào)整

     經(jīng)過(guò)理實(shí)咨詢(xún)顧問(wèn)和海天高層的共同提煉，海天的組織戰(zhàn)略被歸納為以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)為重心，以品牌建設(shè)為中心，以快速響應(yīng)客戶(hù)需求為核心的“三心戰(zhàn)略”。為了達(dá)成目標(biāo)，理實(shí)咨詢(xún)顧問(wèn)開(kāi)出了藥方：

     以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)為重心就必須從組織架構(gòu)上對(duì)相關(guān)部門(mén)予以重視；以品牌建設(shè)為中心應(yīng)強(qiáng)化在各自責(zé)權(quán)利分配上核心功能的整合；以客戶(hù)為核心首要解決的是有效傳遞市場(chǎng)壓力的問(wèn)題，必須劃小核算單位，加強(qiáng)激勵(lì)和約束共存機(jī)制。

     因此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要遵循如下原則：

（1） 保證組織在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力都能夠得到管理者的重視；

（2） 保證部門(mén)的設(shè)計(jì)為整個(gè)組織增值；

（3） 保證組織與行業(yè)特點(diǎn)和運(yùn)作流程沒(méi)有沖突；

（4） 保證管理層次和管理部門(mén)既能實(shí)施有效控制，又避免層級(jí)太多；

（5） 保證組織有一定的隨市場(chǎng)變化的靈活性；

（6） 保證組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的阻礙和風(fēng)險(xiǎn)在控制范圍內(nèi)。

     方案設(shè)定之后，接下來(lái)就是如何將高層領(lǐng)導(dǎo)者的意圖灌輸?shù)矫课还芾碚叩念^腦里，理實(shí)咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)為了避免出現(xiàn)由于人事糾紛和利益沖突導(dǎo)致的動(dòng)蕩，采用了多次反復(fù)交流，調(diào)整方案的適用性，與管理層溝通等方式，將執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)化為零。在對(duì)待某些部門(mén)的撤消上，理實(shí)咨詢(xún)顧問(wèn)把問(wèn)題想在海天之前，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)甚至面授計(jì)議：如何對(duì)撤換人員穩(wěn)妥安置，如何在談話(huà)中尊重對(duì)方并陳清利弊，如何避免被談話(huà)人員的過(guò)激舉動(dòng)，如何做最壞的打算和最充分的準(zhǔn)備，都一一做了詳細(xì)的部署，最終使組織機(jī)構(gòu)調(diào)整在海天平穩(wěn)且快速的實(shí)現(xiàn)。

     在日常管理中實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略——管理流程梳理

     在企業(yè)中，要想實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，需要由掌握不同技能的人員和群體協(xié)作完成，組織與職能設(shè)計(jì)是界定垂直指揮系統(tǒng)的重要工具；而流程管理是解決橫向聯(lián)絡(luò)的主要方式，兩者不可或缺。

     理實(shí)顧問(wèn)組把目光鎖定在38個(gè)主要管理流程的設(shè)計(jì)上，著重以三大核心運(yùn)作流程為工作重點(diǎn)，它們是：

     （1）客戶(hù)獲取與管理流程——集中體現(xiàn)海天以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為核心的思路，加強(qiáng)客戶(hù)管理功能，理順從業(yè)務(wù)洽談到售后服務(wù)及客戶(hù)資料庫(kù)建立的閉環(huán)管理模式；

     （2）織造、染整和服裝生產(chǎn)管理流程——生產(chǎn)管理流程集中解決企業(yè)和客戶(hù)共同關(guān)注的交貨期和質(zhì)量問(wèn)題，滿(mǎn)足客戶(hù)需求是生產(chǎn)的最終著眼點(diǎn)，也是生產(chǎn)型企業(yè)的命脈所在；

     （3）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣流程——加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)，增強(qiáng)自有產(chǎn)品的技術(shù)附加值是海天未來(lái)的立足之本，此次流程設(shè)計(jì)著力解決新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程、技術(shù)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化過(guò)程以及新產(chǎn)品推廣的多個(gè)管理流程。

     為了實(shí)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)的科學(xué)性和實(shí)用性，我們先根據(jù)管理原則和訪談設(shè)計(jì)管理流程，然后經(jīng)過(guò)相關(guān)人員多次的討論和交流，使最終的流程既具有海天特色又不違背一般管理規(guī)律。

     沸騰KPI——績(jī)效管理實(shí)施

     組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和管理流程的梳理解決了管理框架性的問(wèn)題，這種改變沖擊到部門(mén)的具體業(yè)務(wù)運(yùn)作，而海天經(jīng)營(yíng)目標(biāo)如何具體而微地化作每位員工的實(shí)際工作內(nèi)容，還缺少關(guān)鍵的一環(huán)——績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)。

     我們認(rèn)識(shí)到海天的績(jī)效管理問(wèn)題頭緒繁多，例如現(xiàn)有的績(jī)效管理制度沒(méi)有形成體系；集團(tuán)經(jīng)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)與員工工作內(nèi)容缺乏相關(guān)性；考核內(nèi)容單一，無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)性和復(fù)雜性；缺乏具體的考核手段和方法；績(jī)效管理理念還很落后等等。要使績(jī)效管理方案承載如上眾多的目標(biāo)，似乎是不可能的，我們經(jīng)過(guò)激烈的討論后決定：首先，需要導(dǎo)入一種先進(jìn)的績(jī)效管理理念；要實(shí)現(xiàn)員工的參與感，使每位員工親身感受到企業(yè)戰(zhàn)略確實(shí)與自身相關(guān)；要摒棄各部門(mén)只從自身出發(fā)，不顧全大局的割裂狀態(tài)；要留下影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的管理思想，以指導(dǎo)今后績(jī)效管理的方向等等。最終理實(shí)咨詢(xún)顧問(wèn)決定以中高管理層主導(dǎo)討論、接受質(zhì)詢(xún)的方式，在戰(zhàn)略平衡記分卡總綱的指引下，以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）為企業(yè)戰(zhàn)略落地的根本，幫助海天建立一套有效的績(jī)效管理體系。

     在理實(shí)咨詢(xún)顧問(wèn)周密的安排和事先培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，由中高層參加的第一輪質(zhì)詢(xún)會(huì)召開(kāi)了，首先是董事長(zhǎng)根據(jù)平衡記分卡四個(gè)方面：財(cái)務(wù)類(lèi)、客戶(hù)類(lèi)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)提出海天2004年集團(tuán)總目標(biāo)框架，在每個(gè)類(lèi)別內(nèi)分別根據(jù)海天的具體情況提出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）并接受大家的質(zhì)詢(xún)。在中高層對(duì)海天集團(tuán)KPI由質(zhì)疑到爭(zhēng)論不休再到逐漸肯定達(dá)成共識(shí)的過(guò)程中，海天圖景在每一個(gè)與會(huì)人的心中越來(lái)越清晰。每個(gè)部門(mén)依照上述方式都要公開(kāi)接受質(zhì)詢(xún)，部門(mén)經(jīng)理要把企業(yè)總目標(biāo)分解為部門(mén)目標(biāo)，并要當(dāng)眾講明為什么是這些指標(biāo)，如何完成這些指標(biāo)等。

     企業(yè)是不會(huì)讓員工失望的——薪酬方案出臺(tái)

     員工在企業(yè)變革中所煥發(fā)出的巨大生命力，是因?yàn)檎业搅酥魅宋痰母杏X(jué)和發(fā)現(xiàn)了自身的價(jià)值，這種激情的展現(xiàn)在現(xiàn)實(shí)中是需要鞏固的，薪酬制度上所給予的物質(zhì)肯定及政策導(dǎo)向就必不可少。經(jīng)過(guò)對(duì)以往薪酬資料、員工訪談和歷史數(shù)據(jù)的分析，理實(shí)項(xiàng)目組認(rèn)為通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)可解決如下問(wèn)題：

   增強(qiáng)薪酬激勵(lì)性、體現(xiàn)公平價(jià)值分配，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)；

 增強(qiáng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性建立風(fēng)險(xiǎn)傳遞手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理能力；

 增強(qiáng)部分崗位的薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，實(shí)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化；

 增強(qiáng)業(yè)務(wù)人員自身定位轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由生產(chǎn)到營(yíng)銷(xiāo)的類(lèi)型轉(zhuǎn)變。

     為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，理實(shí)咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了以職位貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，以業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)區(qū)分員工價(jià)值的薪酬方案。采用培訓(xùn)中高層管理者的薪酬理念，發(fā)動(dòng)管理人員評(píng)價(jià)崗位價(jià)值，讓員工在參與其中達(dá)成共識(shí)的方式，完成了在基本工資中體現(xiàn)崗位價(jià)值，在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中實(shí)現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)的薪酬方案設(shè)計(jì)，全面進(jìn)行了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配的整合過(guò)程。

     理實(shí)顧問(wèn)組深知薪酬方案的實(shí)施牽涉到每位員工的切身利益，尤其是對(duì)薪酬有所調(diào)整的員工，容易引起情緒上的波動(dòng)，造成員工離職及管理上的被動(dòng)。為了妥善處理方案的實(shí)施，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)針對(duì)海天具體情況進(jìn)行了多角度和多維度的薪酬測(cè)算，其中包括：薪酬總額測(cè)算、部門(mén)測(cè)算、不同管理層次測(cè)算、關(guān)鍵崗位測(cè)算、敏感度測(cè)算和人員抽檢等，力求每位員工的薪酬變化都在其可接受的范圍之內(nèi)，把變革的風(fēng)險(xiǎn)控制到最低，而薪酬方案也正如理實(shí)顧問(wèn)所料，得到了管理層和員工的一致認(rèn)可。

客戶(hù)評(píng)價(jià)： 理實(shí)佳訊公司在海天開(kāi)展的“組織變革和提升的咨詢(xún)項(xiàng)目”進(jìn)行得很成功，在咨詢(xún)過(guò)程中采用了雙方互動(dòng)和深入?yún)⑴c的咨詢(xún)模式，給我們的管理提供了良好的方法和思路，為中高層管理人員提供了學(xué)習(xí)和提升的機(jī)會(huì)，最重要的是將職業(yè)化的管理方式引入到海天中來(lái)，對(duì)海天觀念和管理方式的轉(zhuǎn)變都有很大地促進(jìn)。本次管理咨詢(xún)是海天發(fā)展中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，為海天實(shí)現(xiàn)下一步的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 ——海天董事長(zhǎng)：王啟明先生

     寫(xiě)在海天變革之后

     理實(shí)咨詢(xún)顧問(wèn)認(rèn)為：我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大都走到需要進(jìn)行二次革命的當(dāng)口，改革迫在眉睫。

     在海天項(xiàng)目中，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)管理層的密切合作是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，雙方毫無(wú)保留的信任是合作的基礎(chǔ)，只有如此咨詢(xún)顧問(wèn)的管理知識(shí)體系和企業(yè)的實(shí)踐認(rèn)識(shí)才能做到嚴(yán)絲合縫的融合。

     誠(chéng)然，一個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目不能解決海天所有的問(wèn)題，還有一些薄弱環(huán)節(jié)在此次項(xiàng)目中并沒(méi)有深刻地觸及，但理實(shí)公司相信，好的思考方法和解決問(wèn)題的思路必能在海天行進(jìn)時(shí)繼續(xù)助力，也同時(shí)真誠(chéng)的祝福海天實(shí)現(xiàn)其“海闊憑魚(yú)躍，天高任鳥(niǎo)飛”的宏愿。

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