三、 曙光并不遙遠

　　有人說，“戰(zhàn)略性營銷”是國際大企業(yè)的事，不切合中國實際，尤其是中國中小企業(yè)的實際。

　　但是，迄止今天，我們已見到工業(yè)品、保健品、食品領(lǐng)域許多中型或中小型企業(yè)導(dǎo)入了“戰(zhàn)略性營銷”。雖然，還沒有做到“寶潔——沃爾瑪”、“百事可樂——肯德基”、“可口可樂——麥當(dāng)勞”、“利樂公司——使用利樂包的乳品企業(yè)群”那樣的效果，但做比不做好，多做比少做好，早做比遲做好，則是顯而易見的。

　　從親身經(jīng)歷看，導(dǎo)入“戰(zhàn)略性營銷”至少有以下收獲：

　?。?）在同樣投入的前提下，企業(yè)的產(chǎn)能成倍成倍地提高，管理成本下降，對工人素質(zhì)的依賴性下降。

　　用設(shè)計流程的方法，輔助控制生產(chǎn)領(lǐng)域里與營銷最有關(guān)成本動因、質(zhì)量因子、生產(chǎn)效率，解決生產(chǎn)設(shè)施與生產(chǎn)組織的適應(yīng)性等問題。

　　（2）營銷能力提高。導(dǎo)入“戰(zhàn)略性營銷”后，對經(jīng)銷商的招商就可以引進“區(qū)域買斷制”，使中小企業(yè)能以小搏大、迅速發(fā)展。

　　沒有導(dǎo)入“戰(zhàn)略性營銷”時，經(jīng)銷商前面面臨的終端是高門檻，背后的制造商又無力控制串貨、保護區(qū)域，經(jīng)銷商不得不“短期行為”，不得不坐等制造商來拉動需求，久而久之，經(jīng)銷商的地位就下降成了“搬運工”，創(chuàng)造的價值日益減少，重要性下降，經(jīng)營越來越困難，賺的錢也就越來越少了。

　　導(dǎo)入“戰(zhàn)略性營銷”模式后，制造商的區(qū)域市場戰(zhàn)略規(guī)劃同核心終端，同買斷區(qū)域經(jīng)營權(quán)的“營銷商”，一起通盤考慮，讓辦事處能從“提高區(qū)域營銷商的核心競爭能力，提高區(qū)域核心終端的核心競爭能力”的角度去規(guī)劃自己的工作，營銷商找回了市場開發(fā)的理由與信心。

　　今后，還可以通過“管理無縫對抗”降低交易成本，形成有別于其他供應(yīng)商的競爭力；通過“顧問式營銷”提高雙方（或包含核心終端而成的三方）的轉(zhuǎn)換成本，形成戰(zhàn)略同盟；最后通過品牌運作或資本運作，達成“戰(zhàn)略一體化”。

　　（3）以慢打快，成竹在胸。

　　快魚吃慢魚是企劃，以氣馭劍、以靜制動是戰(zhàn)略。

　　導(dǎo)入“戰(zhàn)略性營銷”后，企業(yè)的整體經(jīng)營，不再停留于企劃等戰(zhàn)術(shù)層面和整合營銷傳播等策略性層面，不再是“機會主義”，而是“咬定青山不放松，任爾東西南北風(fēng)”。

　　“青山”就是企業(yè)戰(zhàn)略，包括根植于目標(biāo)消費者的“核心終端政策”，根植于合作伙伴的核心競爭力的區(qū)域營銷商政策，根植于生產(chǎn)運作管理（POM）等的自身核心能力建設(shè)等。

　　“風(fēng)”就是形形色色的機會、技巧、策劃、點子，包括我們對付進場費等的“技巧”。

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