第二部分：不同渠道的發(fā)展態(tài)勢

渠道細(xì)分               渠道性質(zhì)                 渠道策略

 

建材市場               成長-成熟型-主流渠道      精耕細(xì)作、明顯上量

建材超市               成長型-主流渠道           重點突破，明顯上量

日化超市               導(dǎo)入型-補充渠道           重點突破

五金店                 導(dǎo)入型-補充渠道           重點突破

鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端               導(dǎo)入型-補充渠道           重點突破、精耕細(xì)作

隱性渠道               成長-成熟型-主流渠道       重點突破、精耕細(xì)作

家電連鎖               導(dǎo)入型-補充渠道           合作試點

項目渠道               成長型-主流渠道           重點突破，明顯上量

第三部分：幾種主要的渠道模式

 

照明行業(yè)“渠道運營模式”未來如何演變，可以參照家電行業(yè)現(xiàn)在的渠道運營模式，因為：

1. 家電行業(yè)是中國市場化程度最高，競爭激烈的行業(yè)，渠道的發(fā)展經(jīng)過廠商之間反復(fù)的博弈，保持了相對較為均衡的狀態(tài)，家電行業(yè)的現(xiàn)在的渠道運營模式，必然是其他行業(yè)的學(xué)習(xí)的目標(biāo)與榜樣

2. 照明行業(yè)的渠道尚在“混沌”狀態(tài)，競爭較為初級。一切渠道模式皆有可能。目前照明行業(yè)運行比較好的渠道模式有歐普、雷士、朗能……

3. 以下介紹幾種較為典型的渠道模式

科龍模式——區(qū)域代理，批發(fā)商帶動零售商

海信模式——零售商為主導(dǎo)的營銷渠道

格力模式——廠商股份合作制

志高模式——省級總代理制（雷士）

歐普模式——混合型渠道模式（科龍+海信+志高）

雷士模式—-—以運營中心為主導(dǎo)的混合型渠道模式（略）

——科龍模式：

 

1.  渠道成員分工

批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷:一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商，科龍公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導(dǎo)價由制造商制定，同時制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價格，不過并不一定能強制批發(fā)商遵守。

制造商負(fù)責(zé)促銷:科龍空調(diào)的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發(fā)商上報其零售商名單。這樣做可以和零售商建立聯(lián)系，一方面可以了解實際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺裝修，派駐促銷員和提供相關(guān)的促銷活動。（如新品上市推廣、老品促銷、廣場秀、節(jié)假日促銷）

共同承擔(dān)售后服務(wù):在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實施的，但費用由制造商承擔(dān)。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認(rèn)后予以結(jié)算。

2.  科龍模式渠道優(yōu)點:

降低營銷成本。

可以利用批發(fā)商的資金。

充分發(fā)揮渠道的滲透能力。

3. 科龍模式渠道缺點

弊端之一是價格混亂

 弊端之二是渠道的不穩(wěn)定

——海信模式

 

1.        渠道成員分工

 

制造商：

 

•        在海信模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，制造商承擔(dān)了大部分的工作職責(zé)，而零售商基本依從于制造商。

•        海信公司還嚴(yán)格規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定批發(fā)或零售價格的行為必須加以制止。

Ø      零售商：在上面提到的銷售工作中，海信公司都承擔(dān)了絕大部分的責(zé)任，而零售店幾乎不用操什么心，只需要提供位置較好的場地作為專柜給海信公司就行了。

2.        海信模式的優(yōu)點

Ø      提高企業(yè)的利潤水平

Ø      占據(jù)賣場位置 ，有利于品牌建設(shè)。

Ø      可以實現(xiàn)精益管理，提高市場應(yīng)變能力。

Ø      由于和零售商之間長期穩(wěn)定的關(guān)系，營銷成本大大降低

3.        海信模式的缺點

Ø      渠道建設(shè)初期需要消耗大量的資源

Ø      渠道運營的成本較高

Ø      收效慢

Ø      管理難度大

——格力模式

 

1、       格力模式廠商分工

Ø      促銷：在格力模式中，格力公司負(fù)責(zé)實施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而象當(dāng)?shù)氐膹V告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成。格力公司只是對品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報銷。

Ø      分銷：分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，他們制定批發(fā)價格和零售價格，并要求下級經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。

Ø      售后服務(wù)：售后服務(wù)也是由合資公司承擔(dān)并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修工作完成后，費用單據(jù)上報給合資公司結(jié)算。格力總部只是對其中一部分進(jìn)行抽查和回訪而已

2、       格力模式優(yōu)點

o      與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，節(jié)省了大量資金。

o      杜絕了應(yīng)收帳款等遺留問題

o      消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn)。

o      解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為

3、       格力模式缺點

Ø      如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向。

Ø      渠道內(nèi)的利益分配不公。

Ø      以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性

Ø      在與大的家電連鎖渠道合作上，越來越不適應(yīng)

——志高模式

 

1、       渠道成員間的分工

o       分銷管理：總代理商的這種分銷方式，本來就是相對弱小的制造商和相對強大的經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物，所以從一開始，雙方的定位就比較明確。制造商開發(fā)出相關(guān)的產(chǎn)品，總代理根據(jù)市場狀況選擇所中意的產(chǎn)品，而把分銷全都交給經(jīng)銷商來管理，例如當(dāng)?shù)氐呐l(fā)和零售價格等等，都是當(dāng)?shù)乜偞頉Q定的。

o       促銷管理：由于志高公司在各地的營銷人員很少，所以很難開展大規(guī)模的促銷活動，針對各地的情況制定靈活的促銷活動就更談不上了，所以幾乎所有的促銷活動都交給經(jīng)銷商去管理了。

o       售后服務(wù)：每次總代理商進(jìn)貨時多發(fā)給其提貨量的X%作為售后服務(wù)的“保證金”有X%作為保證，經(jīng)銷商樂于把售后服務(wù)承擔(dān)下來。 

2、       優(yōu)點

o        能借助經(jīng)銷商的力量迅速擴大銷售額

o        能借助經(jīng)銷商的力量快速募集資金。

o        降低財務(wù)風(fēng)險。

3、       缺點

o        不利于品牌建設(shè)

o        影響市場發(fā)展

o        銷售不穩(wěn)定

——歐普模式

 

o        根據(jù)不同區(qū)域的特性設(shè)立渠道，對物流、庫存要求比較高的西部地區(qū)保留運營中心，將運營中心的人員納入辦事處統(tǒng)一管理。中部地區(qū)根據(jù)市場特性保留二級代理；較為發(fā)達(dá)的省份如東部地區(qū)則減少二代，將分銷客戶逐漸升級為直供客戶。

o        根據(jù)產(chǎn)品的流通屬性及發(fā)展階段，合理規(guī)劃渠道，如家居主要由專賣店零售為導(dǎo)向，電工、光源依托家居渠道，另設(shè)立新代理。

o        不同的終端（顯性渠道與隱性）分銷不同的產(chǎn)品

o        根據(jù)最終用戶的需求，規(guī)劃流通渠道

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