經(jīng)銷商的產(chǎn)品驅(qū)動與管理驅(qū)動
作者:潘文富 0
早期的經(jīng)銷商幾乎都是產(chǎn)品驅(qū)動,運營方式就是賣貨,盈利方式就是靠賣貨賺差價,然后就是多賣貨,賣名牌貨,賣新產(chǎn)品,賣高端品。理論上來說,終端覆蓋率越高,陳列做得越好,促銷活動持續(xù)不斷,貨就賣得越多,錢就賺得越多。
九成以上的經(jīng)銷商,是靠賣貨賺差價起家的。在剛起步階段,靠產(chǎn)品來驅(qū)動,這個沒錯,得要靠產(chǎn)品來開拓渠道,靠暢銷品來帶貨,來一點點建立自己的市場地位。與下游客戶的關(guān)系,也是建立在產(chǎn)品上的,經(jīng)銷商手里有好賣的產(chǎn)品,大家關(guān)系就好,否則,經(jīng)銷商就得求著下游客戶。尤其是在推新品的時候,更得看下游客戶臉色。并且,對產(chǎn)品看的重,自然連帶著對廠商關(guān)系也看的重,想方設(shè)法爭取著名廠家的經(jīng)銷權(quán),把廠家銷售經(jīng)理當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)看,聽從廠家的指揮,有些時候,為了維持廠商關(guān)系,哪怕自己壓貨,耗光周轉(zhuǎn)資金,甚至不賺錢,也要完成廠家下達(dá)的銷售任務(wù)。
站在廠家的角度,自然是非常希望經(jīng)銷商能以產(chǎn)品為核心的,希望經(jīng)銷商能重視產(chǎn)品,重視我廠家的產(chǎn)品,廠家會反復(fù)強調(diào)產(chǎn)品的品質(zhì)(及升級),產(chǎn)品的市場空間,產(chǎn)品的利潤空間,以及新產(chǎn)品的推出。甚至?xí)娬{(diào),選對一個好產(chǎn)品(即是所謂的“爆品”),就能撬動市場,就能大幅增加銷售業(yè)績,就能推動公司的整體發(fā)展。至于經(jīng)營和管理,乃至未來發(fā)展,也得要依附于產(chǎn)品,人不夠就加人,車不夠就加車,未來發(fā)展就是多賣貨,并同步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。只有產(chǎn)品賣得好,就會有利潤,有了利潤,就能解決各類管理問題。
廠家不斷給經(jīng)銷商洗腦,要求經(jīng)銷商重視產(chǎn)品,重視廠商關(guān)系,重視產(chǎn)品銷量增長,并且,靠廠家吃飯的一堆媒體平臺和專家老師,也異口同聲地這么說,諸如要重視選品,選擇比努力重要等等。至于公司的規(guī)劃、管理、人事、成本、風(fēng)險等等,這些都不重要,只要把產(chǎn)品賣好了,銷量起來了,一切問題都將迎刃而解。
客觀地來說,公司的經(jīng)營規(guī)模放大之后,就得要系統(tǒng)化來考慮公司運營和發(fā)展問題了,應(yīng)該是由產(chǎn)品驅(qū)動升級到管理驅(qū)動了。管理,就是有全局觀,注重各環(huán)節(jié)的組合搭配,不再簡單只抓部分環(huán)節(jié)(例如只抓產(chǎn)品銷售),確保生意是在可控的前提下運營和發(fā)展。
具體來說,包括這些要素:
1. 明確公司的發(fā)展取向,也就是未來究竟把公司做成一家什么樣的公司,具體要達(dá)成什么目標(biāo),并建立對應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃。不能簡單把廠家的銷售計劃當(dāng)成自己的公司發(fā)展目標(biāo)。
2. 從全局看待公司的運營,量化各運營環(huán)節(jié)的內(nèi)容,并持續(xù)優(yōu)化各運營環(huán)節(jié)之間的匹配度。
3. 事在人為,老板是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和外部資源整合的,具體干活的是員工。所謂公司的內(nèi)部管理,主要也就是管人,管人就包括組織架構(gòu)、招聘、培養(yǎng)、穩(wěn)定、考核、監(jiān)督、激勵、執(zhí)行力等等環(huán)節(jié)。
4. 充分考慮到公司運營的成本與風(fēng)險,提前考慮到可能出現(xiàn)的問題,建立預(yù)案,并確保整體生意的可控,避免單純追求銷售業(yè)績而導(dǎo)致的成本和風(fēng)險放大。
5. 對于產(chǎn)品,不再單一地追求業(yè)績,而是要結(jié)合公司當(dāng)前實際的渠道現(xiàn)狀,維護(hù)成本,并做產(chǎn)品組合設(shè)計,劃分各類產(chǎn)品的功能定位和框定銷量,也就是把產(chǎn)品當(dāng)成工具,不是賣得越多越好,而是在明確功能的前提下,有個合理的銷售量即可。
6. 對于上游廠家,更多是理性看待,明確功能價值所在,并建立后備機制,不再過于迷信廠家,也不會把廠家當(dāng)成自己的領(lǐng)導(dǎo)看。再大的廠家,也只是合作伙伴之一,不是不可取代的。
7. 對于下游客戶,則是要進(jìn)行全面關(guān)系建立,有了解(檔案),有雙向信息往來,有背調(diào)和安全預(yù)防機制,有客戶功能定位,有客情和增值服務(wù)體系,在這些工作的基礎(chǔ)上,再來做產(chǎn)品運營。
總而言之,若是經(jīng)銷商以產(chǎn)品為驅(qū)動核心,自己公司的主動權(quán)更多是被掌控在上游廠家手里,因為產(chǎn)品的所有權(quán)是廠家的,幫廠家做鋪市,做終端生動化,做品牌推廣,都是在幫助廠家在做大做強,這廠家越是強勢,經(jīng)銷商就越被動。若是經(jīng)銷商以管理為核心,則是以自己掌控生意為核心,廠家只是產(chǎn)品的供應(yīng)商,且是可以被替換的供應(yīng)商,產(chǎn)品也只是運營的工具之一,并且,盈利模式是多元化的,也不局限于產(chǎn)品的經(jīng)銷差價。甚至,提供服務(wù)都可以是運營和盈利方式。
講道理很簡單,一說大家都明白,但許多經(jīng)銷商這么多年了,已經(jīng)習(xí)慣了以產(chǎn)品為驅(qū)動核心,再加上被廠家教育(洗腦)多年,這幾年又被無數(shù)專家老師反復(fù)教育,從思維到行為,乃至發(fā)展觀,都已經(jīng)被固化了。管理(尤其是管人)要比做銷售復(fù)雜許多,老板又懶得操心,又尋不到合適的操盤手和中層干部來幫自己分擔(dān)管理事務(wù),也只有一直維持產(chǎn)品驅(qū)動的運營模式。
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