企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是分層次的，可以分成：人與人的競(jìng)爭(zhēng)、物與物的競(jìng)爭(zhēng)、機(jī)制與機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)、文化與文化的競(jìng)爭(zhēng)、關(guān)系與關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)值鏈同價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)、利益集團(tuán)同利益集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)。

人與人競(jìng)爭(zhēng)的層次

　　　1.CEO同CEO的競(jìng)爭(zhēng)

　　　改革開放最開始是能人型的經(jīng)濟(jì)，是CEO同CEO的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)老板比另外一個(gè)企業(yè)老板聰明，就會(huì)為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。老板與老板博弈過(guò)招，彼此學(xué)會(huì)了對(duì)方的智慧，又參加同樣的學(xué)習(xí)班，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)無(wú)差異，老板與老板之間的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)難以獲得優(yōu)勢(shì)，這時(shí)要靠高管團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。

　　　2.高管團(tuán)隊(duì)同高管團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)

　　　如果一個(gè)企業(yè)的總監(jiān)比另外一個(gè)企業(yè)的總監(jiān)更有智慧，那么這個(gè)企業(yè)具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如營(yíng)銷總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，由于總監(jiān)的智慧使得本企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域效率比對(duì)手更高，所以本企業(yè)會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　　如果一個(gè)企業(yè)的人力資源總監(jiān)來(lái)自一家跨國(guó)公司的人力資源部門，幫助這個(gè)企業(yè)獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，別的企業(yè)就會(huì)效仿，也從這個(gè)跨國(guó)公司挖來(lái)一個(gè)人事專員。

　　　如果一個(gè)企業(yè)在資本運(yùn)營(yíng)方面不是一家大集團(tuán)的對(duì)手，那么這個(gè)企業(yè)就會(huì)從這個(gè)大集團(tuán)招聘一個(gè)資本運(yùn)營(yíng)總監(jiān)。

　　　最后競(jìng)爭(zhēng)主要是發(fā)生在老同事和老同學(xué)之間的高管團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，就如同今天的商戰(zhàn)發(fā)生在EDP學(xué)員、MBA或者EMBA之間。由于受到的都是標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練，最終會(huì)導(dǎo)致同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，甚至競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生在校友之間。

　　　總監(jiān)與總監(jiān)過(guò)招，又參加同樣的培訓(xùn)班，彼此之間的差異性減少，進(jìn)入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，難以產(chǎn)生比較優(yōu)勢(shì)，這時(shí)靠員工之間的競(jìng)爭(zhēng)能產(chǎn)生比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　　3.員工同員工的競(jìng)爭(zhēng)

　　　如果一個(gè)企業(yè)的員工比另外一個(gè)企業(yè)的員工更有技術(shù)和服務(wù)水準(zhǔn)，職業(yè)素養(yǎng)更強(qiáng)，這個(gè)企業(yè)就具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　　產(chǎn)品最終是由員工做出來(lái)的，服務(wù)最終是由員工達(dá)成的?；仡^客人是因?yàn)閷?duì)員工的具體服務(wù)滿意才會(huì)再次體驗(yàn)，所以企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上，也就落實(shí)到了員工頭上。

　　　企業(yè)管理的是過(guò)程，顧客感受的是結(jié)果。

　　　哪個(gè)企業(yè)率先提升了員工的競(jìng)爭(zhēng)力，哪個(gè)企業(yè)就可以獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　　因此，聰明的企業(yè)家知道，最重要的是員工，然后是顧客，最后才是股東。

其他層面的競(jìng)爭(zhēng)

　　　1.設(shè)備同設(shè)備的競(jìng)爭(zhēng)

　　　一家企業(yè)有資金，率先采用世界最先進(jìn)的設(shè)備，則企業(yè)產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如啤酒的包裝、液態(tài)奶包裝、軟飲料包裝、香腸的包裝。

　　　2.機(jī)制同機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)

　　　如果一個(gè)企業(yè)率先設(shè)計(jì)了具有活力的激勵(lì)機(jī)制，那么這個(gè)企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　　三九集團(tuán)曾經(jīng)輝煌，因?yàn)樗钤缤瞥隽藝?guó)有企業(yè)做不到的四能機(jī)制：干部能上能下、人員能進(jìn)能出、工資能高能低、崗位能設(shè)能撤。

　　　燕京啤酒的發(fā)展得益于其靈活的用人機(jī)制。南方某啤酒公司的總工程師到北京看病花費(fèi)25萬(wàn)元，企業(yè)不給報(bào)銷。這事被燕京啤酒公司知道了，報(bào)銷了他的醫(yī)療費(fèi)，感動(dòng)了這個(gè)總工程師，這個(gè)總工程師為了回報(bào)知遇之恩，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)加盟到了燕京啤酒公司，直接提升了該公司的啤酒競(jìng)爭(zhēng)力。

　　　人才是競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，但是人才的管理機(jī)制決定了人才的招聘和留用。

　　　3.文化同文化的競(jìng)爭(zhēng)

　　　文化的表征是品牌，文化造就了百年品牌。是什么造就了世界500強(qiáng)企業(yè)中的西門子、惠普、索尼、雀巢、IBM、匯豐等品牌？既不是資本、規(guī)模和技術(shù)，也不是特定的優(yōu)秀員工—這些因素每天都在變化，是看不見的企業(yè)文化。

　　　這些文化融入企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方針之中，滲透在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，并隨企業(yè)的成長(zhǎng)不斷延續(xù)和更新，最終通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上形成自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　　文化造人。

　　　一個(gè)組織一旦形成了強(qiáng)勢(shì)文化，對(duì)每個(gè)加入的人都會(huì)產(chǎn)生影響力，員工就會(huì)被“熏陶成”彼此相像的人。進(jìn)入玫瑰花房，開始能夠聞到玫瑰花香，時(shí)間久了就聞不到香味了。進(jìn)入賣臭魚爛蝦的屋子，開始時(shí)能夠聞到腥臭味，時(shí)間久了，就聞不到臭味了。這些就是習(xí)慣和同化，被熏陶具有同樣的味道了。

　　　人造文化。

　　　如果想改變文化，就要從一個(gè)個(gè)的人入手。一個(gè)人改變了，會(huì)影響周圍的人。一個(gè)人的思想產(chǎn)生一個(gè)人的行為，多個(gè)人的行為形成文化。

　　　一個(gè)人在海上失事漂流到了一座孤島，令他驚奇的是島上的人都是一只眼睛。他想我如果能夠抓住一個(gè)帶出島嶼供人參觀一定會(huì)賺錢。他高高興興上島準(zhǔn)備抓人，島上的獨(dú)眼人發(fā)現(xiàn)來(lái)個(gè)兩只眼的“怪獸”，幾個(gè)捷足先登者抓住他供人參觀賺了很多錢。

　　　強(qiáng)勢(shì)文化改造弱勢(shì)文化。改造文化與被文化改造是一個(gè)博弈。

　　　4.價(jià)值鏈同價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)

　　　一個(gè)企業(yè)當(dāng)其內(nèi)部潛力已經(jīng)發(fā)揮到極致后，就要靠有效的價(jià)值鏈整合獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)量和價(jià)格，靠有效組合生產(chǎn)要素產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力。由此會(huì)產(chǎn)生以下戰(zhàn)略：外包、全球化。

　　　5.利益集團(tuán)同利益集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)

　　　如果一個(gè)企業(yè)屬于一個(gè)集團(tuán)，它首先要維護(hù)這個(gè)集團(tuán)的利益，保護(hù)和做大這個(gè)集團(tuán)的蛋糕，然后再?gòu)倪@個(gè)蛋糕中分得自己的一份。參與競(jìng)爭(zhēng)時(shí)要根據(jù)自己的需要，把利益相關(guān)人分成幾個(gè)集團(tuán)?？梢园凑掌髽I(yè)的性質(zhì)分為：外資企業(yè)、內(nèi)資企業(yè)、亞洲企業(yè)、歐洲企業(yè)、非洲企業(yè)。

競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)

　　　我們以飼料行業(yè)為例，說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)演進(jìn)的脈絡(luò)。從我國(guó)飼料行業(yè)發(fā)展的歷史演變過(guò)程可以看出，飼料行業(yè)的發(fā)展符合產(chǎn)業(yè)變遷的基本規(guī)律，延續(xù)這樣的視角，我們也可以借此對(duì)飼料行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)做出相應(yīng)的判斷，我國(guó)飼料行業(yè)發(fā)展大致可歸納為四個(gè)階段（時(shí)間上有一些交叉期），即“點(diǎn)”對(duì)“點(diǎn)”的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代、“線”對(duì)“線”的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代、“面”對(duì)“面”的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代以及“產(chǎn)業(yè)鏈”對(duì)“產(chǎn)業(yè)鏈”的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。

　　　1.“點(diǎn)”對(duì)“點(diǎn)”的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代

　　　點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)是競(jìng)爭(zhēng)的初始階段：?jiǎn)蝹€(gè)產(chǎn)品同單個(gè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，表現(xiàn)在產(chǎn)品上，雖然技術(shù)含量不高，但是卻領(lǐng)先于對(duì)手，甚至對(duì)手沒(méi)有這項(xiàng)技術(shù)。比較優(yōu)勢(shì)的獲得是靠領(lǐng)先和壟斷，有比較優(yōu)勢(shì)的企業(yè)可以獲得超額利潤(rùn)。

　　　1978年，在小崗村私下大包干還要按血手印的時(shí)期，正大集團(tuán)在我國(guó)深圳建立了第一家飼料廠，開啟了我國(guó)飼料行業(yè)發(fā)展的序幕，之后希望飼料也異軍突起，產(chǎn)品主要以全價(jià)配合飼料為主，當(dāng)時(shí)的飼料生產(chǎn)屬于高科技，利潤(rùn)豐厚，市場(chǎng)空缺，營(yíng)銷體系相對(duì)簡(jiǎn)單，當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)基本屬于飼料廠同飼料廠的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)時(shí)期大致持續(xù)到20世紀(jì)80年代末90年代初。最終跑馬占地結(jié)束，希望飼料的劉氏兄弟也由此成為中國(guó)首富，之后飼料生產(chǎn)技術(shù)普及，不再屬于高科技，利潤(rùn)水平下降，1995年劉氏四兄弟分家，甚至轉(zhuǎn)入其他行業(yè)。飼料行業(yè)大致完成細(xì)分區(qū)域布局，飼料發(fā)展由此進(jìn)入下一個(gè)時(shí)代。

　　　2.“線”對(duì)“線”的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代

　　　線對(duì)線的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)產(chǎn)品線增加并對(duì)技術(shù)進(jìn)行了升級(jí)，領(lǐng)先者獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而獲得超額利潤(rùn)。

　　　在配合飼料利潤(rùn)降低的背景下，1990年年初天津正大添加劑預(yù)混料項(xiàng)目建成，大北農(nóng)、通威的魚飼料、中牧的華羅復(fù)合維生素等啟動(dòng)發(fā)展，飼料行業(yè)在新的細(xì)分市場(chǎng)又找到了利潤(rùn)豐厚點(diǎn)。添加劑預(yù)混料、復(fù)合維生素、酶制劑、魚料等產(chǎn)品生產(chǎn)相對(duì)一般配合飼料科技含量更高，存在一定行業(yè)門檻。這一時(shí)期變化的特點(diǎn)之一是產(chǎn)品線的豐富，例如正大有全價(jià)料，也有添加劑預(yù)混料；中牧有復(fù)合維生素，也由此延伸到添加劑預(yù)混料。這些是細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品線的競(jìng)爭(zhēng)。另一個(gè)特點(diǎn)是更符合我國(guó)養(yǎng)殖國(guó)情，由于我國(guó)廣大農(nóng)民自己握有糧食源頭，通過(guò)購(gòu)買添加劑預(yù)混料配上相應(yīng)糧食就成為配合飼料，這種方式大大節(jié)約了成本。另外，我國(guó)水產(chǎn)養(yǎng)殖占全球的70%，也由此造就了一個(gè)獨(dú)特的水產(chǎn)飼料市場(chǎng)，與此類似的還有黃雞市場(chǎng)等。到2000年前后，飼料行業(yè)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分產(chǎn)品也大致完成了新一輪的跑馬占地，整個(gè)飼料行業(yè)都不再被視為“高科技”，各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)也大都進(jìn)入微利時(shí)代，飼料行業(yè)的細(xì)分產(chǎn)品布局結(jié)束，飼料行業(yè)基本與“暴利”時(shí)代說(shuō)再見了。

　　　3.“面”對(duì)“面”的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代

　　　面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)是指多項(xiàng)生產(chǎn)要素參與競(jìng)爭(zhēng)。在細(xì)分區(qū)域、細(xì)分產(chǎn)品做文章的同時(shí)，多重競(jìng)爭(zhēng)要素也加入進(jìn)來(lái)，如規(guī)模、品牌、價(jià)格、渠道、服務(wù)等，競(jìng)爭(zhēng)要素不再單純是生產(chǎn)這一個(gè)點(diǎn)，而是包含了細(xì)分產(chǎn)品線，研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、品牌等多要素組成的面。

　　　2000年前后，由于飼料行業(yè)的行業(yè)門檻低，大量企業(yè)不斷參與競(jìng)爭(zhēng)，飼料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)白熱化。比較典型的是山東六合。1997年，六合在正大、希望系等的重重包圍之下祭出“三大法寶”—微利經(jīng)營(yíng)、服務(wù)營(yíng)銷、密集開發(fā)，一時(shí)間被行業(yè)譽(yù)為“價(jià)格屠夫”。降價(jià)的結(jié)果是產(chǎn)品銷量大增，生產(chǎn)規(guī)模急劇擴(kuò)大，采購(gòu)成本降低，資金的流轉(zhuǎn)循環(huán)速度加快，從而使六合的效益大幅增加。此外，還有類似大北農(nóng)的“人海戰(zhàn)術(shù)”等。這一輪飼料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有前兩個(gè)時(shí)期皆大歡喜的局面產(chǎn)生，而是慘烈的“零和游戲”。2005年，我國(guó)飼料企業(yè)數(shù)量達(dá)到峰值，之后大量飼料企業(yè)被迫退出競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)集中度逐年提升，這時(shí)提高飼料行業(yè)的盈利能力成為各大飼料企業(yè)關(guān)注反思的焦點(diǎn)。

　　　4.“產(chǎn)業(yè)鏈”對(duì)“產(chǎn)業(yè)鏈”的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代

　　　產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈同另外一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。以產(chǎn)業(yè)鏈方式參與競(jìng)爭(zhēng)，可以犧牲一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)增加其他環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，相當(dāng)于一字長(zhǎng)蛇陣，擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾皆至。單個(gè)企業(yè)在同產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，難以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，構(gòu)建自己的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)强梢赃x擇的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　　2007年“十一”期間，中糧拋售20萬(wàn)噸食用油儲(chǔ)備，調(diào)節(jié)價(jià)格，70%被外資糧商買走，使國(guó)家的調(diào)控政策失靈。

　　　全球飼料行業(yè)在發(fā)展壯大的過(guò)程中逐漸孕育了一批航母型的國(guó)際知名企業(yè)，其中又以美國(guó)ADM、美國(guó)邦吉、美國(guó)嘉吉、法國(guó)路易達(dá)孚四家最為著名。人們習(xí)慣根據(jù)它們名稱的第一個(gè)字母，將它們稱做“ABCD”四大糧商。四大糧商均擁有百年以上的歷史，控制著全球糧食市場(chǎng)80%的交易量。2004年以后，國(guó)際四大糧商開始大舉進(jìn)入中國(guó)，并迅速控制了全國(guó)66%的大型油脂企業(yè)，控制產(chǎn)能高達(dá)85%。它們既是飼料巨頭，同時(shí)還兼為糧食巨頭、養(yǎng)殖巨頭、食品巨頭，并由此形成貫通的產(chǎn)業(yè)鏈。飼料業(yè)僅以產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)存在，不僅具有飼料的規(guī)模效應(yīng)，更具產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)。這是由于飼料中90%以上是糧食、養(yǎng)殖中60%以上的成本是飼料，糧食加工、畜產(chǎn)品加工的副產(chǎn)品又可以用于飼料中，完整貫通的產(chǎn)業(yè)鏈提高了效率，減少了環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用，而這也是美國(guó)人力成本高但飼料生產(chǎn)成本卻低于中國(guó)的原因。

　　　我國(guó)的大型飼料企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)也預(yù)見到相關(guān)危機(jī)，單純的飼料企業(yè)特別是配合飼料為主的企業(yè)，上不控制糧食源頭，中間受控于養(yǎng)殖企業(yè)，下不控制消費(fèi)終端，處于非常不利的位置，長(zhǎng)期微利難以有根本性改善。畜牧業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上由來(lái)已久。

　　　1989年青島正大成立，其種雞、孵化、飼料、養(yǎng)殖、屠宰、加工、出口一條龍的產(chǎn)業(yè)鏈模式給我國(guó)畜牧養(yǎng)殖帶來(lái)了深刻變化，尤其是“公司+農(nóng)戶”的模式更得到了一定的推廣。但是，這些先期啟動(dòng)的產(chǎn)業(yè)鏈模式都是依托特定細(xì)分市場(chǎng)而形成的。例如，肉雞外貿(mào)一條龍企業(yè)依托的是外貿(mào)出口，新五豐依靠的是供港豬，福建圣農(nóng)依托的是肯德基、麥當(dāng)勞，德清源依托的是北京的高消費(fèi)等。由于依托特定市場(chǎng)，因而它們不具備很強(qiáng)的可復(fù)制性，影響力相對(duì)有限。

　　　真正的畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)的全面啟動(dòng)應(yīng)該從中糧2009年年末開始實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略開始。與之前相比，這其中有三個(gè)顯著的差異點(diǎn)：一是大市場(chǎng)，即針對(duì)的是大眾消費(fèi)市場(chǎng)；二是大政策，即國(guó)企、央企重新回到畜牧業(yè)一線，是宏觀政策使然，以前“國(guó)退民進(jìn)”的方略有調(diào)整；三是大資源，以聯(lián)想控股的加入、網(wǎng)易的養(yǎng)豬為標(biāo)志點(diǎn)，說(shuō)明整個(gè)社會(huì)資源熱情關(guān)注，包括資本市場(chǎng)的熱情追捧，產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)不是企業(yè)行為、產(chǎn)業(yè)行為，而是已經(jīng)上升為社會(huì)行為，我國(guó)畜牧業(yè)才由此不可逆轉(zhuǎn)地進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。

　　　產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來(lái)臨將足以深刻影響畜牧業(yè)各個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，飼料行業(yè)作為畜牧業(yè)的重要組成部分，需要認(rèn)真研究，恰當(dāng)處理，及時(shí)轉(zhuǎn)變以應(yīng)對(duì)這一巨大的轉(zhuǎn)變。飼料行業(yè)的發(fā)展必須要放到這樣一個(gè)大背景下正確定位，飼料行業(yè)也不再單純是飼料行業(yè)內(nèi)部的事情，而是要放到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)的大格局下通盤謀劃，并結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況梳理優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，采用最適合自身的方式整合資源，謀求發(fā)展。

產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的戰(zhàn)略要點(diǎn)

　　　產(chǎn)業(yè)的周期性變化極大地影響相關(guān)企業(yè)、產(chǎn)品的周期性變化。現(xiàn)在，產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為擺在所有企業(yè)面前的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行產(chǎn)能與產(chǎn)量的分析，更重要的是實(shí)現(xiàn)服務(wù)、品牌、渠道等經(jīng)營(yíng)模式的突破，適應(yīng)新時(shí)期發(fā)展的需要，尋找到差異化定位，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　　競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、線對(duì)線、面對(duì)面的格局演進(jìn)到了鏈對(duì)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。牧工商一體化、產(chǎn)供銷一條龍生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式曾經(jīng)被諷刺為大而全、小而全，現(xiàn)在又重新被重視起來(lái)，這說(shuō)明經(jīng)營(yíng)者要有自己的智慧才能夠有足夠的定力。

　　　在行業(yè)發(fā)展進(jìn)入大調(diào)整、大轉(zhuǎn)型、大整合時(shí)期，要求龍頭企業(yè)加快兼并收購(gòu)、戰(zhàn)略合作和國(guó)際化發(fā)展步伐，大力實(shí)施一體化擴(kuò)張戰(zhàn)略，科學(xué)規(guī)劃生產(chǎn)布局，加大投資強(qiáng)度，積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)位勢(shì)。龍頭企業(yè)要適度向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游環(huán)節(jié)延伸拓展—向上游發(fā)展控制主要原料供應(yīng)；向下游發(fā)展迅速擴(kuò)大產(chǎn)能，積極搶占市場(chǎng)終端。建立安全的一體化生產(chǎn)模式，建立標(biāo)準(zhǔn)、安全、可追溯的穩(wěn)定的供應(yīng)體系，打造有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)鏈，力圖在實(shí)現(xiàn)自身跨越式發(fā)展的同時(shí)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　　在產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，要求企業(yè)在制定產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)要厚積薄發(fā)，注意以下要點(diǎn)。

　　　一是專注于主業(yè)經(jīng)營(yíng)。萬(wàn)變不離其宗。主業(yè)是根，是源頭，根深才能夠葉茂，源遠(yuǎn)才能夠流長(zhǎng)。

　　　國(guó)際四大糧商ABCD均起家于糧食經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，雖歷經(jīng)百年，但對(duì)糧食主業(yè)從來(lái)不離不棄，規(guī)模小的時(shí)候，無(wú)力走多元化經(jīng)營(yíng)，規(guī)模大的時(shí)候，也不走多元化經(jīng)營(yíng)。實(shí)力強(qiáng)的時(shí)候，只是延伸了產(chǎn)業(yè)鏈，從最初的單純糧食貿(mào)易，逐步發(fā)展到加工、物流、研發(fā)、金融。即使擴(kuò)展了產(chǎn)業(yè)，也從未背離糧食的主業(yè)；即使發(fā)展了銀行業(yè)和期貨業(yè)務(wù)，也多沿著糧食業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　　二是致力于全球化經(jīng)營(yíng)。在全球化時(shí)代，整合全球的資源才能夠獲得國(guó)際化的比較優(yōu)勢(shì)。

　　　四大糧商都通過(guò)面向全球糧食產(chǎn)區(qū)采購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品，然后通過(guò)自己的物流系統(tǒng)，把產(chǎn)品運(yùn)往需要的地方市場(chǎng)，或者直接銷售，或者進(jìn)行加工。全球化經(jīng)營(yíng)可以使四大糧商有能力整合全球資源，以最低的成本控制產(chǎn)品原料，再將產(chǎn)品銷售到價(jià)值最高的區(qū)域市場(chǎng)，通過(guò)完整的管理系統(tǒng)，在全球范圍內(nèi)整合和配置資源。在這一過(guò)程中，它們一端掌握著全球糧食生產(chǎn)的信息，另一端掌控著全球市場(chǎng)的需求信息，通過(guò)集中和分散管理模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小化。

　　　三是專注于產(chǎn)業(yè)鏈中的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在幾個(gè)環(huán)節(jié)上打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，單個(gè)環(huán)節(jié)具備規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)在產(chǎn)業(yè)鏈中又獲得協(xié)同效應(yīng)。

　　　盡管ABCD四大糧商參與糧食的生產(chǎn)、收購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、加工、分銷、金融等環(huán)節(jié)，但是參與的深度和角度卻大不相同。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，它們主要通過(guò)向農(nóng)場(chǎng)主或農(nóng)民提供種子、技術(shù)服務(wù)、化肥、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等影響生產(chǎn)，但基本不介入直接生產(chǎn)；在銷售環(huán)節(jié)，主要建立與批發(fā)商或零售商的合作關(guān)系，基本不介入終端銷售網(wǎng)絡(luò)；在加工環(huán)節(jié)，則直接開設(shè)工廠，建立了完整的生產(chǎn)系統(tǒng)。實(shí)際上，四大糧商在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，主要專注的是三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是供應(yīng)鏈，四大糧商無(wú)不建立起自己強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，尤其是海運(yùn)系統(tǒng)，面向全球提供從農(nóng)田運(yùn)輸?shù)郊庸S，再到銷售終端的服務(wù)。ADM為建立高效的全球運(yùn)輸系統(tǒng)，將海洋運(yùn)輸和供應(yīng)鏈的管理優(yōu)化到了極致。二是研發(fā)，四大糧商為在糧食領(lǐng)域保持永續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，始終保持在研發(fā)上的大規(guī)模投入，使后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)力在研發(fā)環(huán)節(jié)建立后發(fā)優(yōu)勢(shì)。嘉吉在全球設(shè)有200多個(gè)研究機(jī)構(gòu)，配有1300名頂尖專家，圍繞食品配料、動(dòng)物營(yíng)養(yǎng)、魚類飼養(yǎng)、生物工業(yè)、生物燃料等開展研究，在全球擁有超過(guò)1900項(xiàng)專利，這使一般的糧商望而卻步。三是風(fēng)險(xiǎn)管理，四大糧商各有一套全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，依托百年的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)整合全球化的生產(chǎn)信息和市場(chǎng)信息，總結(jié)出了一套風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)控制的方法和工具，這是它們建設(shè)“百年老店”最重要的核心能力。

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