企業(yè)的利益相關(guān)者也可以分成不同的類型，根據(jù)利益關(guān)系的大小和價值觀的認(rèn)同度可以將相關(guān)者分成四類，對于不同類型的利益相關(guān)者分析采取不同的對策，如圖1-4所示。

企業(yè)與認(rèn)同企業(yè)核心價值觀的個人之間，會建立一種相互依存、共同發(fā)展的關(guān)系。

不認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀，但是同企業(yè)有重大的利益關(guān)系，會導(dǎo)致企業(yè)和個人的關(guān)系分裂。例如董事會成員價值觀不同就會使董事會分裂，所以，要依據(jù)價值觀認(rèn)同構(gòu)造董事會。

對于不認(rèn)同核心價值觀，而利益關(guān)系又比較小的個人，企業(yè)需要與之磨合，修正彼此的價值觀以達(dá)成調(diào)和。

對于認(rèn)同核心價值觀，而利益關(guān)系又比較小的個人，企業(yè)比較容易處理，相互適應(yīng)就可以了。

圖1-4　利益相關(guān)者分類矩陣

卸磨殺驢對不對

卸磨殺驢是對還是錯？站在主人的角度看，沒有磨了，驢沒有用了，也養(yǎng)不起驢了，殺驢是沒有辦法時的辦法。而站在驢的角度，殺驢是不對的，但是驢是無奈的。給驢的忠告是，發(fā)現(xiàn)自己沒有用的時候，要提早開發(fā)新的技能，能夠從事別的工作，比如說變成馬，或者回歸自然。

劉邦打下天下以后，張良告老還鄉(xiāng)了，而韓信卻還在跟隨劉邦。韓信在被劉邦殺害的時候發(fā)出了"飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹；敵國破，謀臣亡"的誥嘆。這是為什么呢？

韋爾奇用人圖可以解釋得很清楚。

武將們打天下的時候有能力，同一號人物的價值觀是一致的，榮華富貴，共享天下，平起平坐。當(dāng)打下天下后，武功就沒有用了。最關(guān)鍵的是一號人物的價值觀變化了，由平分天下變成了獨(dú)享天下。這樣武將們就從認(rèn)同―有能力的使用角色變成了不認(rèn)同―無能力的離開角色，所以就有了"卸磨殺驢"的現(xiàn)象。

開國元老們最好的出路就是出將入相，轉(zhuǎn)換角色從武將變成文官，如唐太宗的武將李績和侯君集。因此，開國元老們要修正自己的思想，跟上環(huán)境的變化，尤其是跟上一號人物的思想變化，才能夠繼續(xù)在這個組織當(dāng)中存在下去。這種轉(zhuǎn)換符合了組織期望的有能力且價值觀一致的要求。

把組織比喻成一棵樹，以價值觀為本就是樹根，如果沒有了根，樹就難以存活，樹根必須同樹的大小、質(zhì)地相匹配。企業(yè)要以人為發(fā)展的根本，但個人必須在能力和價值觀上符合組織的要求，企業(yè)需要剔除那些不符合企業(yè)要求的人，而保留符合企業(yè)價值體系要求的人。

一個搞戲曲的男人，退休了靠拉板車養(yǎng)家糊口。還要養(yǎng)活離婚的兒子扔給他的孫子，老伴還偏癱。雖然辛苦，但很樂觀，電視節(jié)目就把他作為正面的樣板來介紹。

人在年輕時靠精力做事，年老時靠經(jīng)驗(yàn)做事。年老了還要靠殘余的體力謀生，是對自己的摧殘。如果這個人在年輕的時候有人啟發(fā)他練個樂器，也可以退休時教孩子樂器，收入也會不低。

一些道理，年輕的時候知道了終生受益，年老時才知道悔恨終生。

給大家的忠告是：打造不隨年齡而衰退的核心能力，這樣下崗和受窮的永遠(yuǎn)不會是你。

以價值觀為本用人

由于組織由人構(gòu)成，物以類聚，人以群分，所以組織內(nèi)部會有各種圈子：同學(xué)圈、校友圈、同鄉(xiāng)圈、親屬圈、老上下級圈、師兄弟圈、協(xié)會圈，等等，各種圈子多了，圈子的力量大了，就會影響組織的正常發(fā)展，這個組織就會被圈子套住，成為一個被捆住手腳的巨人，難以行走。用人圖也是一個圈子劃分的標(biāo)準(zhǔn)，可以用它來規(guī)范其他的圈子，使得其他所有的圈子在用人圖的規(guī)范下為組織所用。

鄭州金譽(yù)實(shí)業(yè)有限公司董事長李中靈先生曾說過："在錄取員工的時候，在滿足標(biāo)準(zhǔn)的前提條件下可以優(yōu)先錄取親戚。但是來到企業(yè)以后親戚關(guān)系就不再有效了，親戚關(guān)系是在骨血上的聯(lián)系，同組織的親戚關(guān)系是能力和價值觀的聯(lián)系。能夠在企業(yè)中存在就要同企業(yè)有親戚關(guān)系，可以用兩個指標(biāo)衡量：有能力，價值觀符合要求。

李中靈面試時重視的另一個關(guān)鍵點(diǎn)是孝："如果面試者對自己的父母不孝，我也不敢錄取他。父母對他恩重如山還不能贏得他的認(rèn)可，別人更不可能與他交下朋友。"

論語中說："其為人也孝悌，而好犯上者，鮮矣。不好犯上，而好作亂者，未之有也。"孝的人，一般不容易犯上作亂，也就是逆反心弱，配合與服從度高，容易訓(xùn)導(dǎo)成優(yōu)秀的員工。

以價值觀為本的領(lǐng)導(dǎo)可以改造家族企業(yè)，這需要放棄小圈子的利益，維護(hù)大局。形成決議的時候可以有不同的聲音，一旦決策后就要堅定地服從。

以價值觀為本領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，有利于各種圈子有共同的運(yùn)動主線，不破壞小圈子的存在，又維護(hù)大局的利益。一個組織內(nèi)部有許多小圈子，用價值觀領(lǐng)導(dǎo)理論可以理順這些圈子，以組織的目標(biāo)為中心形成一條珍珠項(xiàng)鏈。

柳傳志在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時認(rèn)為，多元化會與企業(yè)采用事業(yè)部制相矛盾，因而要做成子公司的形式。他認(rèn)為子公司最大的問題是領(lǐng)導(dǎo)人本身是不是真有能力，聯(lián)想分拆時他最主要的工作就是選人，這個人必須具備進(jìn)入該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的能力。當(dāng)時他考慮的一個比較重要的問題是應(yīng)該從外邊選人，還是由自己培養(yǎng)人來做。最后柳傳志強(qiáng)調(diào)，這個人一定要把忠誠于聯(lián)想的事業(yè)放在突出的地位。

人們能夠成為什么人是基本價值觀的產(chǎn)物

對以下價值做出判斷：

·事情是自己做還是讓別人來做？

·是花到手的錢還是花沒有到手的錢？

·是否購買便宜貨？

·要不要驕傲？

·是否貪食？

·做令自己高興還是不高興的事情？

·是否杞人憂天？

·是否計較代價？

·發(fā)火還是不發(fā)火？

·事情要今天做還是明天做？

對以上問題的回答決定了一個人成為什么樣的人。

總統(tǒng)托馬斯·杰斐遜是美國第三任總統(tǒng)，他給孫子10點(diǎn)忠告：

·自己能夠做的事情絕不要麻煩別人。

·絕不要花還沒有到手的錢。

·絕不要貪圖便宜購買你不需要的東西。

·絕不要驕傲，那比饑餓和寒冷更有害。

·不要貪食，吃得少不會令你后悔。

·不要做勉強(qiáng)的事情，只有心甘情愿才能夠把事情做好。

·對于不可能發(fā)生的事情不要庸人自擾。

·做事要講究方式方法。

·當(dāng)你氣惱時，先數(shù)到10如果還惱就再數(shù)到100。

·今天能做的事情絕不要推到明天。

約翰·丹佛是美國硅谷著名的股票經(jīng)紀(jì)人，億萬富翁。他的觀點(diǎn)是：

·今天的事情如果放到明天去做，結(jié)果可能完全不同，比如股票。

·別人能做的事情，自己不要動手，別人做不了的事情才值得我去做。

·如果可以花別人的錢來為自己賺錢，我絕對不從自己的口袋里面掏一個子兒。

·打折的時候我去買東西，因?yàn)榭傆杏玫弥臅r候，就如同股票在低迷的時候買進(jìn)，這需要預(yù)測能力。

·我做得很好，就應(yīng)該驕傲，即使很多人認(rèn)為我狂妄自大。

·節(jié)食是多么無聊的話題，我喜歡美食。

·我常常不得不做我不喜歡的事情，我們沒有辦法完全按照自己的意愿做事，本來我想成為一個音樂家，卻成了股票經(jīng)紀(jì)人。

·我常常預(yù)測災(zāi)難的發(fā)生，哪怕別人認(rèn)為可能性是零。正是這種本能，使得我的公司在歷次危機(jī)中安然逃生。

·只要目的正確，就要不惜代價。在這個時代，人們只重視結(jié)果，有誰在乎手段呢？

·我從不隱瞞我個人的愛好和看法，我氣惱的時候我就用大聲吼叫的方式發(fā)泄出來。

沃爾瑪?shù)木喸煺呶譅栴D的價值觀是：守、跑、穩(wěn)。

薩姆·沃爾頓信奉：小生意靠"守"，大生意靠"跑"，維護(hù)生意靠"穩(wěn)"。他在自己的居住區(qū)做日用百貨零售小生意，很快贏利。做到一定的實(shí)力，開始做連鎖。他甚至幫助顧客修車，使他們成為回頭客。正如推銷員只在方圓20公里以內(nèi)，專心致志經(jīng)營人脈，沃爾頓堅信財富就在身邊。

一個人有什么樣的價值觀，就有什么樣的行為，也就有了什么樣的發(fā)展路徑，也就成就了什么樣的人生。所以，人是其價值觀的產(chǎn)物。

一個人的價值觀決定了一個人的行為，一個企業(yè)的價值觀決定了一個企業(yè)的行為。企業(yè)有正確的價值觀，就會引導(dǎo)企業(yè)走在正確的路上。

價值觀屬于"道"。火車有火車的道，汽車有汽車的道，飛機(jī)有飛機(jī)的道。火車只要走在軌道上，就能夠平安運(yùn)行到達(dá)目的地。如果火車離開了軌道，將導(dǎo)致災(zāi)難。有約束感也意味著安全。感到有約束雖然不舒服，卻說明走在正確的路上，能夠保證走得遠(yuǎn)。

不遵守商業(yè)倫理，生產(chǎn)污染環(huán)境或者破壞人體健康的產(chǎn)品的企業(yè)是必然只能曇花一現(xiàn)的，不遵守社會道德和企業(yè)制度的員工同樣是沒有歸屬感的。

如何實(shí)施價值觀型領(lǐng)導(dǎo)

實(shí)施方法

所有的組織都有存在的理由，都有其價值觀，因此價值觀型領(lǐng)導(dǎo)適合所有的組織。

但是隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人們變得有知識，知識型組織更需要價值觀型領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)橹R員工的特點(diǎn)是：稀缺、工作的場所不固定、靈活性大。由于有知識，因此具有高度的智慧，這使得再完美的制度也有鞭長莫及的地方。在制度約束不到的地方，只有價值觀能起作用。

基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系會得到積極的回應(yīng)，將人們凝聚在價值觀周圍和共同愿景之下，最大限度地發(fā)揮他們的作用，實(shí)現(xiàn)他們的人生價值，所以在知識型企業(yè)里實(shí)施基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效。

基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)過程可以分為以下四個階段。

領(lǐng)導(dǎo)者注入價值觀

領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀要反映四類主要利益相關(guān)人的要求：顧客、員工、股東、社會。

領(lǐng)導(dǎo)者向組織注入價值觀，為企業(yè)價值觀和企業(yè)文化定下了基調(diào)，為企業(yè)經(jīng)營和管理闡明了基本原則。領(lǐng)導(dǎo)者往往通過為企業(yè)成員描繪組織愿景來表達(dá)自己的價值追求，愿景中包含的價值觀通常要與下屬內(nèi)心的價值與動機(jī)相吻合。

價值觀共鳴引起下屬的動機(jī)與情感

由領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的價值觀與下屬的認(rèn)知和向往相一致時，會引起下屬的動機(jī)與情感，激發(fā)其自我犧牲、實(shí)現(xiàn)自我價值的愿望，這對于整個組織績效有很強(qiáng)烈的影響。

共同價值觀的形成

杰出領(lǐng)導(dǎo)人的價值灌輸能夠產(chǎn)生以下結(jié)果：提供一種富有挑戰(zhàn)的和有益的工作環(huán)境、提供專業(yè)性的發(fā)展機(jī)會、避免嚴(yán)格的控制與監(jiān)督措施、奉行公平和正直、輸出高質(zhì)量的服務(wù)與產(chǎn)品、尊重組織成員與顧客、重視組織所處環(huán)境。當(dāng)價值取向一旦被下屬認(rèn)同時，會引起下屬的自我犧牲與努力及高度的責(zé)任感、組織的凝聚力。在這樣的組織中，組織成員會改變自己的價值觀，同領(lǐng)導(dǎo)者和群體的價值觀達(dá)成一致，從而實(shí)現(xiàn)價值觀共享。

對共同價值觀的強(qiáng)化

組織的優(yōu)秀價值觀和價值體系可能是前任領(lǐng)導(dǎo)者灌輸?shù)浇M織成員中的，也可能是由現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員共同建立的。領(lǐng)導(dǎo)者要通過各種形式對企業(yè)核心價值進(jìn)行強(qiáng)化，成為后人能夠習(xí)得的傳統(tǒng)，繼續(xù)傳遞下去。

人的價值觀形成動機(jī)

動機(jī)指人的內(nèi)心涌動的熱情與沖動。人類的動機(jī)可分為四種基本類型：權(quán)力動機(jī)、成就動機(jī)、情誼動機(jī)、責(zé)任感。權(quán)力動機(jī)指影響別人、改造別人、獲得社會聲望；成就動機(jī)指個人奮斗，在某領(lǐng)域成功；情誼動機(jī)指相互情感友誼的保持；責(zé)任感指道德考慮，內(nèi)心義務(wù)。

領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀可以形成領(lǐng)導(dǎo)者的動機(jī)。在此動機(jī)的驅(qū)動下，領(lǐng)導(dǎo)者會產(chǎn)生向員工灌輸價值觀的行為：讓員工理解歷史、闡述公司愿景、強(qiáng)調(diào)個人利益服從集體利益、了解追隨者的價值觀、表達(dá)對追隨者的信心、提出高的績效期望并展現(xiàn)自信，領(lǐng)導(dǎo)者會因此得到社會和員工的認(rèn)同。

領(lǐng)導(dǎo)者的推動和率先垂范推進(jìn)了共享價值觀的形成。集體共享領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的價值觀和愿景，員工會把公司的愿景和價值觀看做是自己的價值觀（可以稱為愿景內(nèi)化、價值觀內(nèi)化，員工更清楚自己的價值、更清楚地理解企業(yè)的使命。

當(dāng)價值觀實(shí)現(xiàn)了共享后，員工會產(chǎn)生以下行為：自我管理、自我激勵、自我功效提高、自我犧牲、付出超出崗位需要的努力、合作、提高集體功效。

實(shí)現(xiàn)價值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)會發(fā)生以下變化：員工高度支持戰(zhàn)略變革，企業(yè)會建立一種強(qiáng)勢文化，企業(yè)績效會全面提高。

以價值觀為本的領(lǐng)導(dǎo)與其他管理方式的最大差別在于以價值觀為本能夠提高企業(yè)員工的自我功效，員工有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)欲望，并且將這種內(nèi)在愿望與組織共同目標(biāo)結(jié)合起來，員工可以實(shí)現(xiàn)自我管理，愿意暫時犧牲個人利益而追求組織利益的最大化。

要想成功地實(shí)施價值觀型的領(lǐng)導(dǎo)，必須建立一個能夠具體地、實(shí)際地、狂熱地維護(hù)核心思想的組織（強(qiáng)價值觀型組織），具體做法包括以下幾點(diǎn)。

·培訓(xùn)和介紹：價值觀、行為規(guī)范、歷史和傳統(tǒng)。

·建立內(nèi)部的"大學(xué)"和培訓(xùn)中心。

·在工作崗位上與同事和頂頭上司打成一片。

·嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部逐級提拔的政策。

·宣傳先進(jìn)事跡并樹立榜樣。

·用獨(dú)特的語言，如"演員"、"清華人"，強(qiáng)化自豪感。

·企業(yè)的歌曲、誓詞、口號。

·招聘和頭幾年的嚴(yán)格篩選制度。

·依據(jù)核心思想實(shí)施獎勵和懲罰。

·舍得投入：資金和時間。

·制定條例：行為規(guī)范與環(huán)境。

·不斷以口頭和書面形式強(qiáng)調(diào)價值觀、傳統(tǒng)。

·培養(yǎng)自豪感。

實(shí)施效果

領(lǐng)導(dǎo)者通過采取上述行動，并且表現(xiàn)出對集體愿景中所蘊(yùn)涵價值觀的認(rèn)真承諾，可以對追隨者及其所領(lǐng)導(dǎo)的組織產(chǎn)生深刻的影響。當(dāng)組織的成員能夠認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的愿景和組織時，便會產(chǎn)生很強(qiáng)的凝聚力。組織成員之間會更加合作，每個人都會有強(qiáng)烈的集體意識，自尊心也會自然提高。另外，這還會激發(fā)員工心目中與實(shí)現(xiàn)使命相關(guān)的無意識動機(jī)，并且使組織成員開始按自己對集體及使命的貢獻(xiàn)來判斷自己的價值。

這將促進(jìn)一種文化的形成，這種文化以滿足顧客需求、團(tuán)隊(duì)合作為特征，成員交往和諧，每個成員都能充分感受到集體的力量，團(tuán)隊(duì)成員滿意度和幸福感都會上升。

由于具備這種團(tuán)隊(duì)和諧，而且領(lǐng)導(dǎo)者對他們實(shí)現(xiàn)理想的能力非常有信心，所以每個成員都高度自信。下屬會以其視為自我價值的實(shí)現(xiàn)，他們會做出超過崗位責(zé)任所要求的努力，并能夠?yàn)榻M織的利益而犧牲個人利益。組織內(nèi)部的摩擦?xí)@著減少，還會使團(tuán)隊(duì)高度努力，增加其有效性，使個人動機(jī)與組織文化、戰(zhàn)略愿景相一致。

第2章　價值認(rèn)同

凝聚力來自認(rèn)同，那些從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)先讓合適的人上船，"如果你和你喜歡的人在同一條船上，這條船開到哪里沒有關(guān)系。"

打造共同的平臺

實(shí)現(xiàn)自我的平臺

企業(yè)是干什么的？企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，是個賺錢的地方，但不是所有人都能到這里來賺錢，只有符合要求的人才能夠來這里賺錢，這些人是誰？

我們在新的視角上重新定義企業(yè)：

企業(yè)是價值觀認(rèn)同的人聚集在一起，并且實(shí)現(xiàn)各方價值的平臺。

可以這樣理解，企業(yè)就是一個平臺，無論它是國有的還是民營的，只是個平臺而已。在這個平臺上聚集著一些人，這些人使用這個平臺實(shí)現(xiàn)自我價值。

凝聚到一起的人是彼此認(rèn)同的人，這些人使用這個平臺實(shí)現(xiàn)自我價值，同時也在締造這個平臺，隨著平臺的提高，這些人的勢能也在提高。

在這樣的組織中，人們注重平等，等級觀念逐步淡化。在員工具有較高素質(zhì)的情況下，他們都具有自我管理的能力，因此，可以通過減少不必要的管理層級，盡可能讓基層員工參與管理，管理者有一定的責(zé)任來強(qiáng)化員工的參與意識、強(qiáng)化組織的一體感。

追求卓越是聚集到一起的目標(biāo)。卓越不是指成就，而是一種精神、一種動力、一種工作倫理。

由于高度彼此認(rèn)同而聚集到一起，所以在運(yùn)營活動中會實(shí)事求是，而不是陽奉陰違或者屈尊俯就。員工會以正直為原則，誠實(shí)、前后一致，以負(fù)責(zé)的態(tài)度進(jìn)行工作。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者本身正直時，才能夠贏得下屬的信任。領(lǐng)導(dǎo)者的正直能夠激發(fā)下屬的潛能，令組織員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力奮斗。只有在領(lǐng)導(dǎo)者與其下屬相互信任時，才可能實(shí)現(xiàn)這種魅力型領(lǐng)導(dǎo)模式。

在這樣的組織內(nèi)部，人與人之間的相處可以做到真誠、友善、尊重、信任和關(guān)切，當(dāng)這種關(guān)系變得健全時，就會形成人與人之間的親密感。有了親密感，就可以提高組織成員對組織的信任、忠誠的程度，使其愿意為組織犧牲。

但不是所有人都適合這個平臺，他們應(yīng)該是一些價值觀彼此認(rèn)同的人。什么叫做價值觀認(rèn)同？通俗地講就是志同道合。中國人說"志同則道合，志不同則道不合，道不合則不相為謀"。

繼續(xù)把這個概念深化，假如這個平臺是唱京劇的，演小品的就不能來；假如這個平臺是演電影的，唱京劇的也就別來了，這是物以類聚，人以群分。如果按這個標(biāo)準(zhǔn)凝聚了一些人做企業(yè)，這個企業(yè)一定是無往不勝，如果按照這個模式來打造企業(yè)，它一定是個頂級優(yōu)秀的企業(yè)。

北京和利時系統(tǒng)過程有限公司的人才標(biāo)準(zhǔn)是：認(rèn)同公司的理念，在自己崗位上務(wù)實(shí)敬業(yè)、創(chuàng)新進(jìn)取并且不斷改進(jìn)工作效果的員工都是人才。公司不為眼高手低、只說不干的人提供平臺。

中國北京萬通科技股份有限公司對以人為本的理解是：以人為本，就是以認(rèn)同本組織的核心價值觀并且能夠?yàn)楸窘M織創(chuàng)造效益或價值的人為本。

中鐵二十局集團(tuán)中鐵海通建設(shè)有限公司董事長這樣認(rèn)為："以人為本就是以志同道合，又能夠給企業(yè)帶來業(yè)績的人為本。來本企業(yè)工作就要認(rèn)同我的理念，否則就不要來。我的理念錯誤，由我來負(fù)責(zé)。為了使得我的理念保持鮮活，我研修EMBA來提升我自己。"

北京東健公司始創(chuàng)于1991年。東健定義企業(yè)是員工實(shí)現(xiàn)自我價值的場所；東健是一些具有共同價值觀的人聚集并實(shí)現(xiàn)共同價值的地方；東健努力把最好的醫(yī)療技術(shù)奉獻(xiàn)給社會"。

把組織看做是價值彼此認(rèn)同的人聚集的地方。來到這個組織里的人都是彼此認(rèn)同的人，不認(rèn)同的要么別來，要么就調(diào)整自己、適應(yīng)組織。

這套理論明白容易，做起來不容易。張瑞敏說管理明白不難、想到也不難、但做到就難。堅持天天做，十幾年如一日做下去更不容易。什么叫不容易？把容易的事情千百次地做對，什么叫做不簡單？把簡單的事情千百次地重復(fù)。一個事情千百次地重復(fù)員工就會感到單調(diào)，一單調(diào)就煩惱。有的企業(yè)做到了，才有麥當(dāng)勞、肯德基。

知識經(jīng)濟(jì)時期人的特征決定了：組織就是一個價值平臺。

知識經(jīng)濟(jì)時期人的特征是人有知識，都是具備了知識分子的特征。網(wǎng)絡(luò)時代信息開放、公平、透明、平臺共享。任何人的任何問題都可以在網(wǎng)上得到解答。他們學(xué)習(xí)力強(qiáng)、反應(yīng)速度快、頭腦靈活、知識淵博、參與意識強(qiáng)、獨(dú)立意識強(qiáng)、表現(xiàn)欲望強(qiáng)、自尊心極強(qiáng)、很愛面子并且自我意識濃厚。

特別是20世紀(jì)80年代以后的人，在獨(dú)生子女家庭長大，在家里就是中心、是領(lǐng)導(dǎo)者、是在贊美和鼓勵中長大的一代──在蜜罐和溫室里為了考一流大學(xué)而成長起來的人。

"80后"的人，最需要的是學(xué)會在團(tuán)隊(duì)中生存，學(xué)會既能夠獨(dú)立工作，又能配合、服從、賞識別人。"80后"的人，更多的是要靠自己管理自己。

給他們一個平臺，告訴他們邊界，在邊界內(nèi)自由和自治，在框架下自由。給他們一個主題，讓他們自己導(dǎo)演如何在這個舞臺上演戲。

凝聚力來自哪里

真正的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生在精神層面的接觸。由于人是復(fù)雜的，所以任何人的理念都不能100％同一個組織的理念完全一致，因此不要指望通過強(qiáng)調(diào)認(rèn)同來剝奪人的精神自由。但是強(qiáng)調(diào)平臺與認(rèn)同的觀念，可以把相互抵觸的力量消除，使大家的力量向形成合力的方向傾斜，起到"1＋1 > 2"的效果。如圖2-1所示，把花粉放到水里，花粉會無規(guī)則地四面飄散，這種運(yùn)動物理學(xué)上叫做"布朗運(yùn)動"，又叫做"無規(guī)則"運(yùn)動。如果在兩端加上磁極，則花粉基本就會規(guī)則地排列成線形。

人的價值取向是多元化的，向不同的方向發(fā)展。如果價值觀沖突，就會產(chǎn)生大量的內(nèi)耗。強(qiáng)調(diào)價值觀認(rèn)同，可以把大家的力量向一個方向凝聚，雖然不能100%的一致，卻可以向一個方向傾斜，進(jìn)而產(chǎn)生合力。

所以，凝聚力來自認(rèn)同。

圖2-1　布朗運(yùn)動與規(guī)則運(yùn)動

杭州有一個董事長，要招聘職業(yè)經(jīng)理人，他用很形象的比喻跟他的職業(yè)經(jīng)理人說明了平臺的意義："我就好比是一個大棚的擁有者，雖然這個大棚產(chǎn)權(quán)屬于我，但是我沒有足夠的能力管理這個大棚，你們來管理這個大棚，利用這個大棚種菜，種好菜，把菜賣掉，我們來利潤分成。"

大棚的概念和平臺是一樣的。大家都在思考企業(yè)到底是什么？企業(yè)實(shí)質(zhì)上就是個平臺，一些志同道合的人聚集到一起，用這個平臺實(shí)現(xiàn)自我價值。這些人是利益相關(guān)的人，這些利益相關(guān)的人主要包括股東、員工、股東和顧客。這四類最主要的人因?yàn)橹就篮隙叩揭黄?，他們要認(rèn)同共同的價值觀，才能走到同一個平臺上來。大家來自五湖四海，為了一個共同的目標(biāo)才走到一起。任何一方在這個平臺上不能實(shí)現(xiàn)自我價值，他就會拆臺。

來到這個平臺上的人，一方面用平臺實(shí)現(xiàn)自我價值，同時也在用自己的能力提升和完善這個平臺。

臺灣地區(qū)臺積電董事長張忠謀說："如果我的員工討厭我，員工之間互相討厭，全體員工討厭企業(yè)，這個企業(yè)必死無疑。"相互討厭就是志不同，道不合。

柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出，那些從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)先讓合適的人上船，"如果你同你喜歡的人在同一條船上，這條船開到哪里沒有關(guān)系"。

就像兩個人結(jié)婚一樣，只要和喜歡的人結(jié)婚了，管它貧困還是富有，只要開心，走到哪里都沒有關(guān)系。只要行船快樂，開到哪里都是岸，走到哪里都是家。

價值觀領(lǐng)導(dǎo)理論能夠讓大家彼此認(rèn)同，企業(yè)就是一個平臺，認(rèn)同的來，不認(rèn)同的別來，來了要認(rèn)同，否則就要出局。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：