當(dāng)現(xiàn)實(shí)值不能增加時(shí)，調(diào)適期望值就成為唯一的出路。通過(guò)一定方法調(diào)適期望值，再提供高于該期望值的現(xiàn)實(shí)值，最終達(dá)到激勵(lì)員工的效果，就是反差式激勵(lì)。
　　還有兩個(gè)月就到年底，A公司總經(jīng)理陳總為年底獎(jiǎng)金發(fā)放動(dòng)了腦筋。公司每年年底都發(fā)放額度較大的年終獎(jiǎng)，并且年終獎(jiǎng)每年都以較快速度遞增，成為公司薪酬支出的很大一部分。陳總發(fā)現(xiàn)，這些錢并沒(méi)有達(dá)到激勵(lì)員工的效果。所有員工覺(jué)得這是理所當(dāng)然的事，甚至增長(zhǎng)幅度不大，員工就會(huì)不滿意。

　　A公司所遭遇的困境，其實(shí)就是激勵(lì)因素變成保健因素，從而失去原有的激勵(lì)效果。很多企業(yè)常常將激勵(lì)因素做成保健因素，因此也常常遭遇A公司陳總的困難。
　　在美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格看來(lái)，保健因素在于消極地維持現(xiàn)狀，主要包括工作場(chǎng)所、薪水、工作保障、監(jiān)督、人際關(guān)系、組織政策等；只有激勵(lì)因素可激發(fā)員工工作意愿，產(chǎn)生自動(dòng)自發(fā)的工作精神，這包括成就感、賞識(shí)（褒獎(jiǎng)）、工作本身、責(zé)任、升遷、發(fā)展等。但激勵(lì)因素長(zhǎng)期反復(fù)大量使用，就會(huì)成為組織慣性，成為員工可預(yù)期福利，就容易變成保健因素。這與經(jīng)濟(jì)學(xué)邊際效用遞減規(guī)律不謀而合。
　　員工預(yù)期可以調(diào)適
　　人是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心要素，而人是否被恰當(dāng)激勵(lì)在某種意義上也就決定一個(gè)企業(yè)的成敗。陳總的當(dāng)務(wù)之急就是解決激勵(lì)失效問(wèn)題。
　　陳總想到這樣一個(gè)現(xiàn)象。人們每次體檢都正常，就會(huì)感到平常；如果體檢報(bào)告說(shuō)可能癌變了，就會(huì)高度緊張，甚至痛苦絕望；再次復(fù)查，說(shuō)上次搞錯(cuò)了，從此這個(gè)人是世界上最幸福的人。
　　陳總覺(jué)得這很有道理，決定采取一些新措施。他對(duì)幾個(gè)副總說(shuō)：因金融危機(jī)等大環(huán)境影響，今年公司業(yè)績(jī)不如往年理想，出現(xiàn)較大幅度下滑。公司計(jì)劃年底前大規(guī)模裁員，以保證公司競(jìng)爭(zhēng)力，各位副總可以先思考裁員方案。
　　陳總還要求各副總將公司遭遇到的困難通報(bào)給公司員工：如果公司業(yè)績(jī)不佳，就可能啟動(dòng)裁員政策。陳總希望這樣能形成全體員工共克時(shí)艱的氛圍。
　　接下來(lái)的兩個(gè)月里，陳總發(fā)現(xiàn)公司員工工作狀態(tài)有明顯改善，工作完成得又快又好。公司業(yè)績(jī)也因?yàn)閱T工狀態(tài)改變而有了明顯改善。
　　到了公司年終大會(huì)，陳總總結(jié)了一年的工作，然后宣布兩個(gè)決定：一是公司雖然面臨困難，但會(huì)和員工共同面對(duì)，決定不裁員；二是鑒于大家共同努力，公司業(yè)績(jī)有了一定改善。為了給員工回報(bào)，在效益不是特別好的情況下，依然給員工發(fā)放去年年終獎(jiǎng)的三分之一。
　　話音剛落，全場(chǎng)響起熱烈持久的掌聲?？梢悦黠@地感覺(jué)到，員工非常興奮。
　　這個(gè)故事告訴我們，在很多時(shí)候，激勵(lì)中的資源（物質(zhì)或精神）絕對(duì)值不是最重要的，重要的是公司給付與員工預(yù)期之間的差異。當(dāng)公司不能給出更多資源而又想達(dá)到激勵(lì)員工目的時(shí)，調(diào)適員工預(yù)期就不失為一個(gè)好途徑。
　　要想達(dá)到激勵(lì)員工的目的，使員工非常滿意是必須的。而滿意和不滿意，就是一個(gè)人通過(guò)比較可感知的現(xiàn)實(shí)值和期望值所形成的愉悅或失望的狀態(tài)?，F(xiàn)實(shí)值大于期望值，則員工非常滿意；現(xiàn)實(shí)值等于期望值，則員工較滿意；現(xiàn)實(shí)值小于期望值，則員工不滿意。所以當(dāng)現(xiàn)實(shí)值不能增加時(shí)，調(diào)適期望值就成為唯一的出路。通過(guò)一定的手段和方法去調(diào)適期望值，再提供高于這個(gè)期望值的現(xiàn)實(shí)值，從而使員工滿意，并最終達(dá)成激勵(lì)員工的效果，這就是反差式激勵(lì)。
　　如何實(shí)施反差式激勵(lì)
　　激勵(lì)理論主要包括馬斯洛的“需要層次論”、麥克里蘭的“成就需要激勵(lì)理論”以及奧德弗的ERG理論等。這些激勵(lì)理論都有異曲同工之妙，甚至可以在一張表里予以對(duì)應(yīng)。而且所有的激勵(lì)理論基本上都表明需求層次不是絕對(duì)的，是可以同時(shí)存在的，也是可以相互轉(zhuǎn)化的。尤其是ERG理論明確認(rèn)為，需求層次不僅不是完全按著從低到高順序滿足的，有時(shí)甚至還會(huì)因較高層次需求一再受挫而出現(xiàn)倒退趨勢(shì)，改去追求低一層次需求。
　　由此我們可以推導(dǎo)出反差式激勵(lì)。
　　反差式激勵(lì)把人們的需求拉回到低層次需求上，讓他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)低層次需求而努力，甚至還擔(dān)心這個(gè)低層次需求也難以滿足。他們?cè)趦?nèi)心掙扎一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)低層次需求可以滿足，同時(shí)還能部分實(shí)現(xiàn)高層次需求，就會(huì)感到超值回報(bào)，從而增加幸福感。雖然沒(méi)有得到最好結(jié)果，但因?yàn)楸苊饬烁鼔慕Y(jié)果而慶幸，還因?yàn)閷?shí)現(xiàn)部分更高需求而沾沾自喜。
　　激勵(lì)一般分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)是指對(duì)員工的肯定、承認(rèn)、贊揚(yáng)、獎(jiǎng)賞、信任等。負(fù)激勵(lì)是指員工行為不符合組織目標(biāo)或社會(huì)需要時(shí)組織給予懲罰或批評(píng)，從而抑制這種行為的發(fā)生。在正激勵(lì)資源有限而難以實(shí)施或難以滿足員工期望值時(shí)，采用反差式激勵(lì)也是一種有效的激勵(lì)辦法。簡(jiǎn)單說(shuō)，反差式激勵(lì)就是先負(fù)激勵(lì)再正激勵(lì)。
　　在管理實(shí)踐中，我們最好不要將激勵(lì)因素做成保健因素，而要盡可能把保健因素做成激勵(lì)因素。保健因素的偶爾使用，也容易變成激勵(lì)因素。稀缺的才是重要的。在物質(zhì)極端匱乏年代，一個(gè)饅頭對(duì)人的激勵(lì)力量可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于今天的手機(jī)激勵(lì)。也就是說(shuō)，方法使用得當(dāng)，連一個(gè)饅頭都可以成為最強(qiáng)的激勵(lì)因素。反差式激勵(lì)就能以很少資源獲得更好效果。這是所有講究效率的企業(yè)管理者所需要和希望的。
　　反差式激勵(lì)的核心是調(diào)適員工的期望值。因此，如何去管理和調(diào)適員工的期望值，并使其為員工所接受，就成為反差式激勵(lì)成敗的關(guān)鍵：
　　調(diào)適理由必須是客觀的，是可與員工公開(kāi)溝通的。名不正則言不順。如果不能取得員工信任，此方法必?cái)o(wú)疑。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，調(diào)適預(yù)期是一種人生困境。如果能充分利用公司外在困境的信息，通過(guò)溝通，將公司困境與員工困境聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)捆綁效應(yīng)，就能營(yíng)造員工與公司共患難的氛圍。
　　調(diào)適員工預(yù)期，只是反差式激勵(lì)的一種手段，而不是目的。因此在實(shí)施過(guò)程中不存在隱瞞目的的必要。不要將反差式激勵(lì)的實(shí)施變成一種欺瞞。在現(xiàn)實(shí)中常?？吹筋愃频墓适拢宏惪傄蟾鞲笨偹伎疾脝T方案，但要保密。結(jié)果各副總將裁員意圖通知給自己的親信。裁員消息迅速在公司內(nèi)部傳開(kāi)。這種做法能實(shí)現(xiàn)暫時(shí)的激勵(lì)效果，但公司文化也會(huì)因此被破壞。企業(yè)管理者應(yīng)該知道，組織內(nèi)任何欺瞞行為都會(huì)被員工知曉，而且多是模糊知曉，其效果更加可怕。
　　在實(shí)施負(fù)激勵(lì)的同時(shí)，應(yīng)讓員工感覺(jué)到正激勵(lì)依然是可預(yù)期的。這可以解釋末位淘汰法為什么有效。末位淘汰法只有被放置在反差式激勵(lì)結(jié)構(gòu)中，才可能有效，即正激勵(lì)的可預(yù)期性是末位淘汰法有效的條件。
　　必須注意使用范圍和頻率。這種激勵(lì)方法并不是在什么時(shí)候都適用的。對(duì)人而言，很多事物都是邊際效益遞減的，反差式激勵(lì)也不例外。偶爾使用效果很好，但若大范圍、頻繁使用，員工就會(huì)疲倦，甚至反感。因此，反差式激勵(lì)只能是低頻次、小范圍使用。
　　其中的負(fù)激勵(lì)不能超越員工的心理承受底線。反差式激勵(lì)要先負(fù)激勵(lì)，再正激勵(lì)。否則不是反差式激勵(lì)。
　　兩種反差式激勵(lì)
　　反差式激勵(lì)可以由領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施，也可以員工自我實(shí)施。由外部力量實(shí)施的反差式激勵(lì)，叫做外在式反差激勵(lì)。外部力量指本人就職的組織、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)自己有影響力的人或者組織。
　　由自己實(shí)施的反差式激勵(lì)叫做內(nèi)在式反差激勵(lì)。當(dāng)自己滿意感、幸福感下降，又沒(méi)有改進(jìn)路徑，這時(shí)增加幸福感滿意感的路徑是內(nèi)在式反差激勵(lì)。假設(shè)自己現(xiàn)在擁有的失去了，沒(méi)有了現(xiàn)在的物質(zhì)和精神生活的條件，那會(huì)怎么樣？由此可以知道自己其實(shí)已經(jīng)擁有很多，就會(huì)減少怨恨和痛苦。抱怨是因?yàn)椴恢肋€有更壞。適當(dāng)想想自己有什么，也就實(shí)現(xiàn)了內(nèi)在式反差激勵(lì)，從而獲得陽(yáng)光心態(tài)。這種心態(tài)是與環(huán)境相適應(yīng)的積極心態(tài)。
　　唐山大地震，一個(gè)老太太失去所有的子女和財(cái)產(chǎn)。人們問(wèn)這個(gè)老太太地震感受，老太太說(shuō)：“沒(méi)了，才知道沒(méi)了。”這給我們的啟發(fā)是：人在有的時(shí)候不知道有。正如一句名言所說(shuō)：“當(dāng)抱怨貧窮而沒(méi)有鞋子穿時(shí)，想想有人還沒(méi)有腳。”當(dāng)抱怨財(cái)富不夠多、權(quán)力不夠大時(shí)，去想想有人為此付出了自由。
　　對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，由于外在式反差激勵(lì)應(yīng)用次數(shù)有限，所以更好的辦法是通過(guò)引導(dǎo)教育讓員工產(chǎn)生內(nèi)在式反差激勵(lì)。
　　反差式激勵(lì)的例子在中國(guó)經(jīng)典智慧中不勝枚舉。劉邦封韓信為大將就是典型事例?，F(xiàn)代企業(yè)中也不乏在重用一個(gè)人之前先冷落此人一段時(shí)間的事例。因?yàn)榈玫降牟蝗菀?，所以才?huì)更加珍惜。這些都是反差式激勵(lì)的具體使用。
　　反差式激勵(lì)，不僅可以對(duì)員工使用，也可以對(duì)大部分利益相關(guān)者使用。對(duì)客戶，承諾得少一點(diǎn)，做得多一點(diǎn)，則客戶滿意度就會(huì)很高。反過(guò)來(lái)，承諾得很多，只要有一點(diǎn)沒(méi)有做到位，哪怕你其實(shí)做得比別人又多又好，客戶還是會(huì)不滿意。這對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷很有借鑒意義。
　　對(duì)合作伙伴，談判時(shí)艱苦一點(diǎn)，苛刻一點(diǎn)，然后在實(shí)際合作過(guò)程中稍微寬松一點(diǎn)，合作伙伴就會(huì)非常滿意。

       作者：吳維庫(kù)  邱兆明

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