競(jìng)爭(zhēng)通常由以下四個(gè)要素組成：競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)所和競(jìng)爭(zhēng)方法，也就是說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)要解決的問(wèn)題是：同誰(shuí)爭(zhēng)、爭(zhēng)什么、在哪爭(zhēng)、如何爭(zhēng)。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與比較優(yōu)勢(shì)

　　　競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)是：在競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，或者指公司所具有能夠提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的要素。

　　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上提升效益的核心。企業(yè)要生存發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和其他利益集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程可以分解為從原材料采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、科技開發(fā)、人力資源管理等一系列互不相同又相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，這些活動(dòng)被稱為“增值活動(dòng)”，其總和就構(gòu)成企業(yè)的“價(jià)值鏈”。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本觀點(diǎn)是，在一個(gè)企業(yè)眾多的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都能做得很好，都能創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定的價(jià)值活動(dòng)，這就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，它是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。這就要求企業(yè)在開展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，必須首先明確自己的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，有選擇地實(shí)施差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一般性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略和標(biāo)奇立異戰(zhàn)略），這樣才能保持和發(fā)展自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　　但是絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不存在的，優(yōu)勢(shì)是相比較而言的。獅子無(wú)比強(qiáng)大，也有抓不住其他動(dòng)物而挨餓的時(shí)候，而且有時(shí)候還要把獵物讓給鬣狗。

　　　所以，只能獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　　我們可以這樣理解比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：不在于你多強(qiáng)，而在于你比對(duì)手強(qiáng)；不在于你多差，而在于對(duì)手比你更差。

　　　比較優(yōu)勢(shì)是指：優(yōu)勢(shì)在一定的時(shí)間和空間內(nèi)有效。

　　　2004年雅典奧運(yùn)會(huì)，中國(guó)運(yùn)動(dòng)員賈占波在男子步槍3×40項(xiàng)目比賽中，比對(duì)手落后3環(huán)，但是美國(guó)運(yùn)動(dòng)員埃蒙斯最后一槍打飛到奧地利靶上，中國(guó)運(yùn)動(dòng)員獲得了冠軍。

　　　2008年北京奧運(yùn)會(huì)又是男子50米步槍三種姿勢(shì)（3×40），中國(guó)隊(duì)的邱健按照水平應(yīng)該是銀牌，但是埃蒙斯在領(lǐng)先4環(huán)的情況下，最后一槍打出了4.4環(huán)，埃蒙斯第二次把奧運(yùn)冠軍拱手讓給中國(guó)。

　　　美聯(lián)社評(píng)論說(shuō)：再現(xiàn)雅典噩夢(mèng)，詭異地脫靶。

　　　北京青年報(bào)記者說(shuō)：可能這個(gè)世界上真有宿命存在。對(duì)埃蒙斯來(lái)說(shuō)，奧運(yùn)會(huì)的最后一槍是他無(wú)法躲避的噩夢(mèng)。

　　　埃蒙斯成了世界范圍內(nèi)“迷糊”的代名詞。

　　　我們從中得出的原理是比較優(yōu)勢(shì)原理。不在于自己差，而在于對(duì)手更差。如果大家都不差，就看誰(shuí)在關(guān)鍵時(shí)候不出錯(cuò)。

　　　森林里面兩個(gè)獵人打獵，碰到一只熊。一個(gè)人系鞋帶準(zhǔn)備跑。第二個(gè)人說(shuō)：“別跑了，你根本跑不過(guò)熊。”第一個(gè)人說(shuō)：“我只要跑過(guò)你就行了?！?/p>

　　　這個(gè)案例說(shuō)的就是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　　如果擁有了競(jìng)爭(zhēng)與博弈分析的智慧，用博弈論的原理來(lái)分析這個(gè)案例，可以得出先跑者反而死的結(jié)論。在什么情況下先跑者死？

　　?。?）后跑的人裝死，熊不吃死人，吃活人。

　　　（2）第二個(gè)人上樹。

　　?。?）第二個(gè)人跑得更快。

　　?。?）第二個(gè)人更瘦小，第一個(gè)人體胖。熊發(fā)現(xiàn)前面那個(gè)肉更多，因此放棄瘦的追胖的。

　　　有一種肉雞的品牌叫做草原綠鳥雞，廣告訴求的重點(diǎn)是這種雞是吃草原上的蟲子長(zhǎng)大的。這個(gè)案例在飼料行業(yè)的企業(yè)家課堂上討論時(shí)，飼料行業(yè)的企業(yè)家說(shuō)：“如果雞是吃蟲子長(zhǎng)大的，那么多蟲子早就把草給吃沒(méi)了。別聽他們吹牛?！?/p>

　　　但是這種雞確實(shí)比一般肉雞的肉好吃，雖然不能靠蟲子吃飽，但是至少也吃到了蟲子，還能夠自由走動(dòng)，心情好，所以肉就好吃。比那些沒(méi)有吃到蟲子和沒(méi)有自由走動(dòng)的雞的肉要好吃些，這就是比較優(yōu)勢(shì)。

　　　實(shí)際上這種養(yǎng)雞的優(yōu)勢(shì)是不可持續(xù)的，這個(gè)企業(yè)既要養(yǎng)雞還要養(yǎng)蟲，同時(shí)從事的是兩個(gè)養(yǎng)殖業(yè)。用養(yǎng)蟲的養(yǎng)殖業(yè)來(lái)支持養(yǎng)雞這個(gè)養(yǎng)殖業(yè)，并且第一個(gè)養(yǎng)殖業(yè)是高成本投入沒(méi)有產(chǎn)出。這種商業(yè)模式難以維系。

核心能力

　　　美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)商學(xué)院的普拉哈拉德（Parahalad）教授和倫敦商學(xué)院的哈默爾（Hamel）教授，于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的論文《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》中提出了“企業(yè)核心能力”的概念：一個(gè)組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技術(shù)的有機(jī)結(jié)合，是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一組資源，其特點(diǎn)是有價(jià)值、稀缺、難模仿和不可替代。

　　　根據(jù)原創(chuàng)者的定義，我們理解出核心能力的以下要點(diǎn)：

　　　（1）核心能力的本質(zhì)是一種能力，一種超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。

　　?。?）核心能力是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提和基礎(chǔ)。

　　?。?）核心能力是通過(guò)累積形成的。

　　　（4）核心能力是知識(shí)的組合。

　　?。?）核心能力滿足四個(gè)指標(biāo)：有價(jià)值、稀缺、難模仿、不可替代。

　　　根據(jù)四個(gè)指標(biāo)滿足程度，我們可推理出企業(yè)的業(yè)績(jī)預(yù)期如表1-1所示。

　　　柯達(dá)在131歲生日時(shí)倒閉。2012年1月19日，柯達(dá)宣布破產(chǎn)保護(hù)。1888年，喬治·伊士曼發(fā)明了第一臺(tái)簡(jiǎn)易相機(jī)。在膠卷時(shí)代，柯達(dá)占據(jù)了全球2/3的市場(chǎng)份額。柯達(dá)是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。一流企業(yè)搞標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)樹品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品。1975年，柯達(dá)發(fā)明了世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)。但是，富士和奧林巴斯迅速大規(guī)模轉(zhuǎn)向數(shù)碼相機(jī)，柯達(dá)還是把主要精力放在模擬相機(jī)和膠卷上。2000年，柯達(dá)向數(shù)碼轉(zhuǎn)型25%，而富士轉(zhuǎn)型60%。這是分水嶺，柯達(dá)下滑，富士上揚(yáng)。從2003年開始，柯達(dá)就啟動(dòng)了兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，準(zhǔn)備放棄傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向數(shù)碼產(chǎn)品。但是，這意味著放棄自己的核心傳統(tǒng)和巨額利潤(rùn)。

　　　柯達(dá)的成功在于創(chuàng)新滿足了人們的需要。

　　　柯達(dá)的失敗在于固守自己的標(biāo)準(zhǔn)，固守成功與龐大，過(guò)分依賴品牌和標(biāo)準(zhǔn)，身陷泥潭不能自拔。

　　　1912年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特提出：創(chuàng)造性毀滅。新的消費(fèi)者和產(chǎn)品、生產(chǎn)和運(yùn)輸方式、市場(chǎng)以及新工業(yè)的組織形式不斷破壞著市場(chǎng)的均衡，實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)，創(chuàng)造新的行業(yè)，同時(shí)淘汰舊的公司。

　　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有金飯碗、鐵飯碗，標(biāo)準(zhǔn)、品牌都會(huì)在消費(fèi)偏好轉(zhuǎn)移中瞬間消失。巨大的恐龍也失敗了？必要時(shí)大象也要學(xué)會(huì)跳舞。

　　　這些問(wèn)題說(shuō)明，核心能力是相對(duì)的，是動(dòng)態(tài)的，是相對(duì)一個(gè)時(shí)期、一個(gè)區(qū)域或者一個(gè)領(lǐng)域而言的。

動(dòng)態(tài)核心能力

　　　能力是資源的組合，有形資源和無(wú)形資源組合使得人或者組織具備了能夠做某種事情的能力。例如，廣泛的人脈加上個(gè)人時(shí)間精力的投入可以做經(jīng)紀(jì)人，可以代辦出國(guó)留學(xué)、移民、旅游、舉辦會(huì)議等。

　　　環(huán)境變化會(huì)有新的資源出現(xiàn)，在變化的環(huán)境中整合資源創(chuàng)造機(jī)會(huì)的能力，叫做動(dòng)態(tài)能力。

　　　資源和能力的開發(fā)、積累、流失過(guò)程是動(dòng)態(tài)的，所以不能認(rèn)為核心能力會(huì)永遠(yuǎn)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，過(guò)去優(yōu)異并不意味著永遠(yuǎn)。所有的核心能力都有變成核心剛性的潛在可能，核心剛性是過(guò)去的核心能力，它種下了組織慣性的種子，使得公司不能適當(dāng)?shù)貙?duì)外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)。

　　　當(dāng)公司滿足于現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，享受當(dāng)前的核心能力帶來(lái)的收益時(shí)，就有可能自高自大而患戰(zhàn)略近視癥，可能絞殺公司適應(yīng)環(huán)境的能力。這會(huì)導(dǎo)致核心能力喪失，如果企業(yè)不能持續(xù)地關(guān)注能力與資源的結(jié)合所產(chǎn)生的價(jià)值，將無(wú)法保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　　競(jìng)爭(zhēng)是動(dòng)態(tài)的，動(dòng)態(tài)的環(huán)境不斷推陳出新，就如同長(zhǎng)江后浪推前浪，再高的浪也會(huì)死亡。核心能力一旦變成核心剛性，其優(yōu)勢(shì)就轉(zhuǎn)變成了劣勢(shì)。

　　　諾基亞的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于：設(shè)計(jì)研發(fā)的強(qiáng)大，領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但是卻轉(zhuǎn)變成了劣勢(shì)：保守于傳統(tǒng)技術(shù)，遲鈍官僚的決策，過(guò)分追求市場(chǎng)占有率。

　　　再?gòu)?qiáng)大的人也有薄弱環(huán)節(jié)，都會(huì)感到競(jìng)爭(zhēng)的壓力。

　　　巴諾（Barnes＆Noble）一直是連鎖書店市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，但是1995年進(jìn)入市場(chǎng)的亞馬遜網(wǎng)上書店迅速成為世界最大的網(wǎng)上書店。巴諾也建立了類似的網(wǎng)站并巨資宣傳，花六億美元購(gòu)買了亞馬遜的最大供應(yīng)商—英格拉姆圖書集團(tuán)（Ingram Book Group）。亞馬遜公司開始增加新的品種，如錄像機(jī)、電子消費(fèi)品、假日商品，使得自己成為一家網(wǎng)上電子超市，亞馬遜又成為沃爾瑪?shù)膶?duì)手。

相對(duì)核心能力

　　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源有四個(gè)：

　　　◆產(chǎn)品的成本和質(zhì)量

　　　◆企業(yè)擁有的特殊資產(chǎn)和專門知識(shí)

　　　◆建立進(jìn)入壁壘

　　　◆增加資源和投入強(qiáng)大自己

　　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自核心能力。核心能力概念的原創(chuàng)者普拉哈拉德和哈默爾的定義是：累積形成的獨(dú)特的知識(shí)組合，滿足四個(gè)指標(biāo)：有價(jià)值、稀缺、難模仿、不可替代。

　　　當(dāng)能力處于以下狀況時(shí)，能力就成為核心能力。

　　　有價(jià)值（valuable capability）：滿足顧客的需求，化解環(huán)境中存在的風(fēng)險(xiǎn)，能夠不斷地推出一系列新產(chǎn)品。

　　　稀缺（rear capability）：只少數(shù)幾家公司擁有，提供差異化的產(chǎn)品，內(nèi)化于整個(gè)組織的專長(zhǎng)勝過(guò)主要對(duì)手的專長(zhǎng)。

　　　難模仿（costly to imitate capability）：其他公司難以開發(fā)這種能力，通常是由于獨(dú)特的歷史、因果關(guān)系模糊、社會(huì)的復(fù)雜性、高技術(shù)難度。

　　　不可替代（non substitutable capability）：不具有戰(zhàn)略對(duì)等的資源，沒(méi)有戰(zhàn)略等價(jià)物，如公司的特別知識(shí)或以信任為基礎(chǔ)的關(guān)系。

　　　按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去衡量，很少擁有完全滿足核心能力標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，甚至索尼、本田、沃爾瑪也難以滿足這四個(gè)指標(biāo)，所以核心能力也是相對(duì)的。

　　　我們提出相對(duì)核心能力的概念。相對(duì)核心能力這樣定義：在競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)，累積形成的獨(dú)特的知識(shí)組合，滿足有價(jià)值、稀缺、難模仿、不可替代。

　　　例如，在深圳市場(chǎng)占有率第一的桶裝水公司，到北京就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？绝喸诒本┚哂形?，但是在南方卻被評(píng)價(jià)為太油膩。

　　　在當(dāng)?shù)赜懈姓倭Φ钠放?，到另外的地方卻得不到認(rèn)可。一段時(shí)間有市場(chǎng)的產(chǎn)品，過(guò)一段時(shí)間會(huì)被另外的產(chǎn)品所替代。

　　　這就是說(shuō)核心能力是相對(duì)的。相對(duì)核心能力也就是說(shuō)核心能力是動(dòng)態(tài)的，不是一蹴而就的。

　　　核心能力是相對(duì)而言的，在時(shí)間和空間上都是相對(duì)來(lái)說(shuō)的，因此也就是動(dòng)態(tài)的，要求企業(yè)家有居安思危、未雨綢繆的智慧。

　　　因?yàn)橘Y源和能力的開發(fā)、積累、流失過(guò)程是動(dòng)態(tài)的，所以要養(yǎng)成在變化的環(huán)境中整合資源創(chuàng)造機(jī)會(huì)的能力。

　　　在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，正確的戰(zhàn)略是積極建立新的暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打破平衡，突破自身舊的優(yōu)勢(shì)，以此來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性。

　　　競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有常勝將軍，就如同常賭無(wú)勝家。沒(méi)有不死的樹，沒(méi)有不死的人，沒(méi)有不散的宴席，沒(méi)有不死的企業(yè)。

　　　核心能力是相對(duì)的，所以基于核心能力產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也是相對(duì)的，是相比較而言的。

　　　以核心能力為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略，能夠使得企業(yè)進(jìn)入一片藍(lán)海。但是，核心能力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也不是不可逾越的鴻溝：難模仿不是不可以模仿，不可替代只是暫時(shí)的，只有基于稀缺資源形成的核心能力才能夠滿足稀缺。行駛最快的船進(jìn)入了藍(lán)海，一定有更快的后來(lái)者把現(xiàn)有的藍(lán)海變成紅海，并且使自己進(jìn)入藍(lán)海。

　　　顧客是水，企業(yè)是舟。水漲船高，美不勝收。但是顧客流失意味著沒(méi)有了水，即便是藍(lán)海，也會(huì)因?yàn)樽兂闪藴\灘而使得大船擱淺。

　　　柯達(dá)具有至高無(wú)上的競(jìng)爭(zhēng)力，它率先開創(chuàng)了一片藍(lán)海，然后對(duì)手的進(jìn)入使得感光膠片行業(yè)變成了一片競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海，又由于對(duì)手的退出留下了一片藍(lán)海。但最后卻由于顧客的流失而使藍(lán)海變成淺灘，導(dǎo)致柯達(dá)這艘大船擱淺。

　　　海底撈選擇的是一種差異化戰(zhàn)略，這種差異化主要體現(xiàn)在服務(wù)上，也就是客人們津津樂(lè)道的海底撈“很炫”的服務(wù)?！霸谶@里等座，有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋，全部都免費(fèi)啊！”“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布；頭發(fā)長(zhǎng)的女生，給你猴筋套，還是粉色的；手機(jī)放在桌上，吃火鍋容易臟，給你專門包手機(jī)的塑料套。”“我第二次去服務(wù)員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥，感覺(jué)像在家里一樣?！?/p>

　　　看上去確實(shí)這么簡(jiǎn)單，說(shuō)起來(lái)也不難，然而，真的做起來(lái)卻不是那么簡(jiǎn)單。海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力看上去是“很玄”的服務(wù)，于是，越來(lái)越多的餐飲企業(yè)也開始在等待區(qū)準(zhǔn)備小零食，甚至海底撈有的服務(wù)都添上，可是卻沒(méi)有聽說(shuō)出來(lái)第二個(gè)讓人們津津樂(lè)道的“海底撈”?？磥?lái)，海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是表面上的“很玄”服務(wù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)特點(diǎn)是：有價(jià)值、稀缺、難模仿、不可替代。只有那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)不走的東西才是海底撈真的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海底撈的員工是有高度幸福感的，他們對(duì)顧客的真誠(chéng)服務(wù)是發(fā)自內(nèi)心的，他們?cè)跒轭櫩吞峁┓?wù)時(shí)不是擔(dān)心被考核，而是處于內(nèi)心的快樂(lè)?？己四軌虍a(chǎn)生業(yè)績(jī)和數(shù)據(jù)，但是很難產(chǎn)生快樂(lè)和幸福。這一點(diǎn)其他餐飲企業(yè)是很難學(xué)去的。

　　　海底撈的差異化戰(zhàn)略看似簡(jiǎn)單，但真正值得挖掘的是背后能夠保證差異化戰(zhàn)略實(shí)施效果的那些元素，而背后這些元素才是海底撈真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是最有價(jià)值的部分。這種核心競(jìng)爭(zhēng)力概括起來(lái)就是張勇人性化的管理理念以及由此形成的企業(yè)文化。海底撈的差異化服務(wù)，表面上看是那些等待區(qū)的小零食、擦皮鞋、修指甲、眼鏡布等，而真正打動(dòng)顧客的是在各種細(xì)節(jié)上每個(gè)員工發(fā)自內(nèi)心的真誠(chéng)服務(wù)，前者是一些有形的、容易被復(fù)制的元素，而后者則是一種無(wú)形的、充滿不確定性以及創(chuàng)新性的內(nèi)容，這些是很難被學(xué)走的。問(wèn)題的關(guān)鍵是為什么海底撈的員工能夠主動(dòng)地發(fā)自內(nèi)心地提供真誠(chéng)的服務(wù)。

　　　張勇賣麻辣燙的經(jīng)歷，讓他有最重要的兩點(diǎn)體會(huì)，第一是深刻體會(huì)到打工者的不易，第二是卓越服務(wù)的重要性。這兩點(diǎn)在經(jīng)營(yíng)海底撈時(shí)的體現(xiàn)就是差異化的服務(wù)以及把員工當(dāng)家人，用雙手改變命運(yùn)的企業(yè)文化。員工滿意，才能為顧客提供卓越的服務(wù)，海底撈有一系列的做法來(lái)保證員工的滿意，這種滿意是有條件的滿意，因?yàn)椴徽撈髽I(yè)的發(fā)展還是員工命運(yùn)的改變，都是全體員工努力工作換來(lái)的。海底撈把員工當(dāng)家人對(duì)待，為員工安排了相對(duì)優(yōu)越的基本生活條件，增加員工的歸屬感。關(guān)心員工的家人，讓員工在家里或家鄉(xiāng)能夠感到有榮譽(yù)感。用一系列的方式來(lái)讓員工感受到尊嚴(yán)。用雙手改變命運(yùn)文化，讓員工自己決定自己的命運(yùn)，企業(yè)只是制定公平合理的制度和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，設(shè)置清晰的有針對(duì)性的晉升途徑和有競(jìng)爭(zhēng)力的收入水平，讓員工感受到用雙手改變自己的命運(yùn)在海底撈是可以實(shí)現(xiàn)的。雖然海底撈大部分員工來(lái)自農(nóng)村，受教育水平也相對(duì)較低，但是海底撈相信員工的創(chuàng)造力，讓員工充分貢獻(xiàn)自己的智慧。信任員工，給員工授權(quán)，讓員工能夠感受到自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。所有這些，才是保證員工真誠(chéng)服務(wù)的基礎(chǔ)，也正是這些才能夠形成海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　　海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力還是很難學(xué)會(huì)的，只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)的老板、管理層真正重視人的價(jià)值，重視人成長(zhǎng)的時(shí)候，才是一個(gè)企業(yè)能夠快速成長(zhǎng)并形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候。

　　　海底撈也在實(shí)施低成本戰(zhàn)略，低成本不代表低價(jià)格，事實(shí)上，海底撈的毛利還是非常高的。海底撈會(huì)雇用很多小時(shí)工在營(yíng)業(yè)高峰時(shí)工作，這些小時(shí)工多數(shù)在后臺(tái)工作。另一方面，由于海底撈的翻臺(tái)率很高，所以與其他的餐飲企業(yè)相比，海底撈員工的有效工作時(shí)長(zhǎng)會(huì)更長(zhǎng)，也就是單個(gè)員工的勞動(dòng)產(chǎn)出率是非常高的。海底撈不但在對(duì)顧客的服務(wù)上注重細(xì)節(jié)，而且在管理上實(shí)行精管理，非常注重細(xì)節(jié)和標(biāo)準(zhǔn)化。這樣，管理的精細(xì)化就能夠讓海底撈跟同行相比有更低的成本，從而有更高的利潤(rùn)來(lái)保證企業(yè)的快速擴(kuò)張和員工的高福利。

　　　海底撈以差異化戰(zhàn)略為主，低成本戰(zhàn)略為輔，通過(guò)一系列的措施建設(shè)把員工當(dāng)家人，用雙手改變命運(yùn)的企業(yè)文化，充分激發(fā)了員工的主動(dòng)精神和創(chuàng)造力，從而形成海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　　海底撈的核心能力在于很“炫”的服務(wù)，很“炫”的服務(wù)來(lái)自員工的良好心態(tài)，而一系列因素影響員工的心態(tài)。海底撈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生于核心能力，但是海底撈需要有的憂患意識(shí)在于什么因素會(huì)導(dǎo)致員工的心態(tài)發(fā)生改變以及對(duì)手如何能夠模仿成功，其相對(duì)核心能力能夠保持多久。

戰(zhàn)略近視

　　　這是一家制造家具的公司老板和營(yíng)銷總監(jiān)的對(duì)話。

　　　老板說(shuō)：“我的家具非常結(jié)實(shí)，就是從四樓扔下去也摔不壞，為什么沒(méi)有人買呢？”

　　　營(yíng)銷總監(jiān)說(shuō)：“老板說(shuō)得對(duì)，我們的家具真的結(jié)實(shí)，就是從五樓扔下去也摔不壞，但是沒(méi)有人會(huì)把家具從樓上扔下去?！?/p>

　　　這個(gè)家具公司曾經(jīng)是商場(chǎng)的贏家，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，能夠制造最結(jié)實(shí)的家具，當(dāng)時(shí)顧客買的家具甚至可以作為傳家寶。但是現(xiàn)在消費(fèi)者的價(jià)值觀在變化，變得時(shí)尚潮流叛逆，而不再是傳統(tǒng)守舊甚至準(zhǔn)備傳家之寶了。

　　　抱著過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)不放，不能夠創(chuàng)新技術(shù)拋棄舊的技術(shù)，用過(guò)去的成功做法應(yīng)對(duì)新的環(huán)境，看不到新環(huán)境創(chuàng)造了新需求的顧客，這種思維方式不能引導(dǎo)企業(yè)走向未來(lái)，所以叫做戰(zhàn)略近視。

　　　移動(dòng)通信巨頭的戰(zhàn)略近視有如下幾例。

　　　摩托羅拉

　　　模擬手機(jī)巨頭摩托羅拉的興衰史：1994年，是摩托羅拉的鼎盛時(shí)期，營(yíng)收222億美元，利潤(rùn)16億美元，占60%的美國(guó)市場(chǎng)份額。同年，數(shù)字通信技術(shù)出現(xiàn)，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商被數(shù)字技術(shù)吸引，數(shù)字技術(shù)比模擬技術(shù)發(fā)射范圍大、抗干擾能力強(qiáng)，支持來(lái)電顯示、傳呼和短信。但是，鼎盛時(shí)期的摩托羅拉不急于開展數(shù)字技術(shù)。1997年，摩托羅拉在美國(guó)的市場(chǎng)降至31%。2000年，摩托羅拉手機(jī)第一的位置被諾基亞取代。

　　　摩托羅拉的失敗在于固守模擬通信技術(shù)這一核心能力。

　　　諾基亞

　　　諾基亞發(fā)展歷史經(jīng)歷了木材、橡膠、電纜、移動(dòng)電話、手機(jī)老大。1994年，諾基亞在美國(guó)證交所上市，2000年超過(guò)摩托羅拉成為手機(jī)行業(yè)老大。它用的手機(jī)操作系統(tǒng)是Symbian（塞班）。2008年6月，諾基亞出資2.64億歐元收購(gòu)Symbian被索愛、三星主流手機(jī)制造商持有的股份，100%控股，目標(biāo)是通過(guò)壟斷手機(jī)操作系統(tǒng)來(lái)維持手機(jī)的市場(chǎng)地位。但是Symbian是半封閉的，現(xiàn)在只有諾基亞形單影只、倔強(qiáng)地獨(dú)守Symbian。由于其互聯(lián)性不夠優(yōu)越，諾基亞又被蘋果超過(guò)了。

　　　諾基亞的失敗在于其固守核心能力，即Symbian手機(jī)操作系統(tǒng)，導(dǎo)致諾基亞對(duì)智能手機(jī)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。

　　　谷歌的Android

　　　2007年，谷歌開發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)Android。起初只希望鉗制Symbian、Windows Mobile和蘋果OS X，同時(shí)將自己的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)植入其中，為互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)化做鋪墊。Android系統(tǒng)是完全開源的，任何一家都可以以Android為核心開發(fā)應(yīng)用程序、充實(shí)操作系統(tǒng)的各項(xiàng)功能。而以前的操作系統(tǒng)Windows Mobile iPhone是封閉的，Symbian是半開放的。一時(shí)間，手機(jī)廠商和運(yùn)營(yíng)商競(jìng)相投身Android陣營(yíng)，以前的Symbian成員三星、索尼、摩托羅拉都轉(zhuǎn)向Android。谷歌Android手機(jī)操作系統(tǒng)成為共同外包的平臺(tái)。

　　　蘋果

　　　因?yàn)椴捎昧擞商O果公司開發(fā)的手持設(shè)備操作系統(tǒng)iOS，蘋果很好地實(shí)現(xiàn)了移動(dòng)互聯(lián)，迅速獲得手機(jī)老大的地位。做了10年手機(jī)行業(yè)老大的諾基亞，被蘋果取代。

　　　iPhone憑借全屏觸控進(jìn)一步拉近了人機(jī)距離，這個(gè)攪局讓諾基亞從領(lǐng)導(dǎo)者變成了追隨者。諾基亞曾經(jīng)把摩托羅拉當(dāng)做唯一對(duì)手，結(jié)果蘋果改變了格局。蘋果跨出PC、MP3打擊諾基亞。

　　　蘋果又會(huì)犯什么近視癥？

　　　諾基亞的尷尬

　　　放棄Symbian，會(huì)失去面子，因?yàn)槭亲约杭业牟僮飨到y(tǒng)。轉(zhuǎn)投Android，需要付出的不只是系統(tǒng)改造成本，還會(huì)失去手機(jī)平臺(tái)的話語(yǔ)權(quán)。

　　　摩托羅拉的改變

　　　摩托羅拉不再大包大攬自行開發(fā)應(yīng)用軟件，而是采用第三方應(yīng)用軟件。

　　　從以上網(wǎng)絡(luò)科技龍頭企業(yè)的發(fā)展歷史可以看出，老大的市場(chǎng)領(lǐng)先周期越來(lái)越短，以前行業(yè)領(lǐng)頭羊可以維持10～20年，現(xiàn)在3～4年。短短四年，摩托羅拉花10年積累的技術(shù)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)化為烏有。

　　　Android的爆炸式增長(zhǎng)，開始幫助摩托羅拉、三星、HTC、LG等手機(jī)廠商挑戰(zhàn)諾基亞的霸主地位。過(guò)去10年，互聯(lián)網(wǎng)掀起的第一輪風(fēng)波剛剛平息，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大幕又開始拉開。

　　　幸福時(shí)光剛剛開始品味，就已經(jīng)結(jié)束了?？萍祭洗蠖家杆俳?jīng)歷三部曲：被趕超、轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新開放。

　　　達(dá)爾文在《物種起源》中說(shuō)：“不是那些最龐大的物種能夠存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應(yīng)變化的。”

　　　由此我們知道，適者生存。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：