一位化妝品連鎖公司的董事長問我："現(xiàn)在提以人為本，但是我的人不好用，打天下的時候是同心同德，是兄弟，現(xiàn)在他們思想觀念跟不上我了，不接受新制度的約束，又不愿意接受新管理者的領(lǐng)導(dǎo)，但是他們又是我的左膀右臂，怎么辦？"

我們用韋爾奇用人圖來回答這個問題。韋爾奇按照能力和價值觀兩個維度把領(lǐng)導(dǎo)者分類，如表1-1所示。

表1-1　韋爾奇的用人原則

第一類人沒能力，又沒有共同價值觀，這類人的對待方式很簡單，讓他離開。缺乏共同價值觀的人外在表現(xiàn)是同上下左右的人不融合，與上級逆反，與同級不合作、不配合。人和人是不一樣的，有些人能力不符合要求，又不愿意按照規(guī)則去做事，如果經(jīng)營企業(yè)以這樣的人為本，這個組織會面臨麻煩。以人為本應(yīng)該是令人滿意，但是如果不加區(qū)分地使所有人的滿意度最大化，組織會出問題，由于人和人在能力和價值觀上是不一樣的，第一類人應(yīng)該離開，不能作為組織依靠的對象。讓這類人離開民營企業(yè)容易做到，但是讓其離開國有企業(yè)卻難以做到?？梢宰屵@類人降級或者降薪，這類人多了這個組織就要破產(chǎn)了，破產(chǎn)以后這類人損失是慘重的，因為心智模式不健康向上，所以缺少競爭力，再就業(yè)能力比較差。

第二類人擁有共同的價值觀但是能力不符合要求。這類人可以輪崗使用，換一個崗位試試，可以在崗位上培養(yǎng)他們，也可以外派出去進修。如果這類人對企業(yè)忠心耿耿，就是能力不適應(yīng)企業(yè)的要求，那么企業(yè)就要開辟新的領(lǐng)域以增加崗位來安排這類人。

第三類人擁有共同的價值觀，能力很強，這種人是公司的中流砥柱，要大膽使用。他應(yīng)該獲得公司的權(quán)力、資源支持。所以如果一個人能力符合要求，價值觀又和公司一致，和公司的價值觀一致，他將成為組織重點依靠的對象。這類人在組織中將是最滿意的人。

第四類人缺乏共同的價值觀，但是能力很強，這類人比較麻煩。這類人可以利用，對待這樣的人一般有四種方式：第一種方式是用他，第二種方式是監(jiān)督他，第三種方式是改造他，第四種方式是替代他。這種人的處境會面臨一定的風(fēng)險，他是公司里面難以對付的人，一個公司總會有人有能力但是很難管理—上級難管理他，上下左右的關(guān)系難以協(xié)調(diào)，這種人在能力強的時候是可以被利用的，當能力不足之日就是被替代之時。給這種人的忠告是努力向認同價值觀的方向移動，這樣當能力不行的時候他還能有獲得培養(yǎng)的機會。

韋爾奇想灌輸?shù)暮诵膬r值觀是：數(shù)一數(shù)二，簡單、迅捷、自信。來到通用電氣的人要認同這個理念體系，如果不愿意帶領(lǐng)通用電氣做到數(shù)一數(shù)二就干脆退出，認同的留在這里，不認同的就不要來這個組織。

組織以人為本的內(nèi)涵是以價值觀為本，實質(zhì)是用能力和價值觀符合要求的人實現(xiàn)組織的目的。這個價值觀是組織的價值觀，由利益相關(guān)人相互妥協(xié)而形成。

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