某電力工程有限公司，主要從事電力工程勘察設計、總承包和工程咨詢業(yè)務，一直列全國勘察設計單位綜合實力百強前列，2002年進入世界總承包商230強。目前公司主業(yè)職工1 170多人，業(yè)務范圍涉及電力系統(tǒng)規(guī)劃、土建、環(huán)境、測繪及施工組織等40多個領域，2003年實現勘察設計收入7億元，簽訂工程總承包合同近30億元，借助電力體制改革和電力快速發(fā)展的機遇，公司獲得較快發(fā)展，公司效益和職工收入明顯提高。

2002年，公司新領導上任后，在多次會議上提出公司是"以人為本"的企業(yè)，要大力推行人本管理的理念。按照總經理的解釋，實行"以人為本"主要表現在要實現人才的增值，使職工在企業(yè)中能夠不斷地增長知識、能力和水平。為此，公司出臺了一系列政策。

（1）為了在電力大發(fā)展、各企業(yè)競相爭奪人才時能夠留住人才，公司推出了"汽車期權辦法"──以期權形式為業(yè)務骨干及重要管理人員配置車輛，此舉在員工中引起軒然大波，有些員工上書，認為大家平時工作性質沒有大的差別，都是在做項目，能力也沒有明顯差別，憑什么一個政策就拉開20多萬元的待遇差距，這不是"以人為本"的做法。由于爭論激烈，在工程任務繁忙時甚至影響了正常的工作秩序和效率，幾個月后這件事以公司推出了一個力度較大的全員交通補貼方案才算了結。

（2）一些職工認為，既然"以人為本"，在工作安排上就要遵從個人工作意愿，使個人滿意度最大化，這種觀點導致一些員工不服從工作安排，如需派人赴非洲工作就要做許多思想工作，談許多交換條件。形成了在工作安排上管理者說了不算，員工說了算的怪現象，嚴重影響了企業(yè)在海外市場開拓的力度。

（3）總經理反復強調"我們公司有強烈的價值觀"、"對公司不能說三道四"、"要令行禁止"等，要求干部職工要認同、追隨公司提出的價值觀。

這種要求"員工必須認同企業(yè)價值觀"和實行"以人為本"的管理模式讓一些職工產生了困惑。他們提出了很多尖銳的問題：

·"以人為本"是以什么人為本，是以公司所有員工為本還是以中高層人員為本？

·"以人為本"，"本"在哪里，不允許員工發(fā)牢騷、批評質疑企業(yè)的政策算不算"以人為本"？

·強調公司有鮮明的價值觀，但企業(yè)的價值觀是什么，是堅持原來提倡的勤儉節(jié)約、講求團隊合作精神，還是遵從目前令行禁止、高度服從的價值觀？

一些企業(yè)反映，以人為本往往會成為員工向公司提出福利要求的工具，員工只要感到不舒服了，就會要求公司提供福利待遇，結果以人為本變成了發(fā)放福利。員工敢于犯錯誤，但是企業(yè)不敢處理員工，結果以人為本成了保護個人主義的擋箭牌。

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