這是一個終端銷售商的時代，在20年前，他們還戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的挎著提籃里邊裝著幾個雞蛋走街串巷；20年的時間，他們從尾巴被割掉的傷痛里邊走出，從小小的代理商到成片的連鎖店，從向生產(chǎn)企業(yè)點頭哈腰的被動者、到生產(chǎn)企業(yè)圍繞著這些終端無可奈何的討價還價里邊，蘇寧脫穎而出。

　　市場在說話，而蘇寧為代表的終端銷售商們終于有了自己的話語權(quán)雖然比較沃爾瑪、家樂福等等相比，這些企業(yè)還是小巫見大巫，但20年的時間跨越了西方的幾個時代，更在這短短的時間內(nèi)走過了兩個市場體制，它們的靈活性、與應變能力代表了市場。

　　這是一個知識經(jīng)濟的時代，也是一個資本角逐的時代，在資本的這塊短板上，中國企業(yè)因為這個漏掉了太多的利潤的水分，蘇寧也同樣如此，正是在這個競爭環(huán)境里，蘇寧抓到了中小企業(yè)板這根稻草。這根稻草的浮力到底有多少？它能提供對蘇寧多少推動力？相比較那些還沒有浮出水面的中國渠道商來說，蘇寧是一個幸運者，畢竟他獲得了一些額外的浮力，但是，人們更多的還是將對蘇寧的興趣放在了他的水面下的那一段掙扎的過程，以及抓取中小企業(yè)板這根稻草之后的航向發(fā)展方面。蘇寧也好、國美也好、甚至大大小小的百佳、萬佳、永樂等等，不管什么形式，蘇寧畢竟提供了一個排頭兵的高度，至于未來的隊伍怎么站，我們先從蘇寧的這根稻草說起。

　　十年一夢，蘇寧終于鳥槍換炮

　　從1990的一個不起眼的空調(diào)專賣店開始，3年之后，張近東利用這個小店鋪把自己發(fā)展成為全國最大的空調(diào)經(jīng)銷商；從10萬元的注冊資金，到14年之后僅僅是張近東個人就擁有10個億的股權(quán)。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，人們在更多的把目光轉(zhuǎn)移向如TCL、或者是蒙牛等快速成長的企業(yè)英雄的同時，蘇寧因為其渠道商的概念而被人們疏忽到了聚光燈之外。14年的時間，近萬倍的增長速度終于因為中小企業(yè)板這個平臺而讓蘇寧走到了聚光燈下。

　　蘇寧的一位負責人在與記者采訪中調(diào)侃道：十年一覺揚州夢，贏得青樓薄幸名。對蘇寧而言，妾本薄幸卻被貫徹了14年，并且還要被繼續(xù)貫徹下去，只不過我們終于因為上市而得到了一個新的發(fā)展機會，在迎來送往中，以前的渠道商是沒有挑挑揀揀的資格的，只要供應商送來你就必須接納，今天，我們有了這個資格，雖然，薄幸名猶存。這位把自己的比喻成“秦淮歌女”的老總不愿意把自己的名字說出來，但他的這份感慨卻也似乎代表了整個渠道商們的歷史沿革。

　　從小打小鬧的游擊戰(zhàn)—零售到具備逐漸規(guī)模的批發(fā)，再到專注于終端渠道的轉(zhuǎn)變的運動戰(zhàn)，蘇寧走過了一個終端渠道發(fā)展的歷史。但不可否認的是，隨著外來的資本的進入，在運動戰(zhàn)上，蘇寧需要跨過規(guī)模這道門檻：從2003年開始，蘇寧拉開了南下的序幕，并在廣州用一天開兩家大型店鋪的速度徐素的獲得了一天1800萬元銷售額的成績。但要想獲得更大的突破，在終端渠道的整合上，與蘇寧同行的同行業(yè)人士走出的路也給蘇寧提出了借鑒：廣東中域電訊連鎖有限公司董事長兼總裁李建明的做法為這些逐步專業(yè)化的大賣場提出了新的模式：終端渠道商的出路在于強強聯(lián)盟，并購是最為直接和最具效力的捷徑之一?！安①彙比〈伴_店”成為國內(nèi)零售業(yè)擴張的主旋律，在2004年12月11日零售業(yè)全面對外開放之前，更多的重組大戲即將上演。但合并的程度上將具體的體現(xiàn)資本的力量，擁有多少資本將決定2004年12月11日之后的運動戰(zhàn)勝負。

　　事實上，從1994年開始創(chuàng)業(yè)的中域電訊已經(jīng)走到了前面：中域電訊早于2003年年中就完成了對大佛山區(qū)域最大的手機連鎖企業(yè)———華光通信的收購，2003年年底及2004年年初又陸續(xù)完成了對重慶科有、廣西鑫輝、廣西中人等幾大巨頭的或加盟、或聯(lián)盟、或兼并、或收購。李建明在媒體的采訪中透露：“并購”取代“開店”必將成為國內(nèi)零售業(yè)擴張的主旋律，這個主旋律不僅僅是手機流通領域的，更是其它行業(yè)，如家電等?！?/p>

　　李建明的說法為2005年的終端大戰(zhàn)提供了一個佐證，而孫為民的蘇寧14年卻提供了一個發(fā)展的過程，在14年的發(fā)展當中，猶如蛇蛻皮一樣，同樣是蛻皮，卻也存在著一個怎樣發(fā)展的模式問題，孫為民表示，就當時而言，要突破的東西實在是太多了，到現(xiàn)在我們還是天天都要解決問題。但籠統(tǒng)來說，首先是在一個行業(yè)里頭，首先要摸索出一個經(jīng)營模式—也就是如何蛻皮的問題。蛻皮的目的當然是為了增長，而尋找經(jīng)營模式的目的則是要賺錢，當然，就某些市場環(huán)境來說，并不是說能賺錢就是一個正確的經(jīng)營模式，要看你這個經(jīng)營模式符不符合行業(yè)的發(fā)展趨勢，有沒有更進一步發(fā)展的前景。孫為民強調(diào)，與我們同時創(chuàng)業(yè)的也有很多同類型的行業(yè)，開始的時候也賺了錢，但后來都慢慢倒下去了，失敗的原因就在于是能不能很好地適應市場，是否能不斷地調(diào)整，摸索出一種適應市場的經(jīng)營模式。

　　不斷創(chuàng)新，差異化存在成就蘇寧模式

　　7月5日，中國最大的連鎖企業(yè)聯(lián)華超市公司與50家重點供應商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。在中國零售市場即將全面開放的背景下，建立供銷聯(lián)合的新型工商關系至關重要，這將是直接關系到企業(yè)能否長期保持健康有序和可持續(xù)發(fā)展的重大問題。聯(lián)華超市公司舉行的供應商戰(zhàn)略合作聯(lián)盟2004年高峰年會上，聯(lián)華與光明乳業(yè)、廣州寶潔、上海申美和捷強煙草等50家重點供應商就建立新型工商關系、締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，正式簽訂合作框架協(xié)議書。

　　在新的行業(yè)整合的前夜，話語權(quán)分貝的高低取決于資本的厚度，這一點，蘇寧從2000年就開始心有戚戚，經(jīng)過四年的掙扎，7月7日，蘇寧宣布在中小企業(yè)板上市，而在其前后一系列的動作則令人眼花繚亂，我們可以從蘇寧人提供給記者的一份上市前一個月的動作，了解蘇寧因為上市而帶來的激動：

　　6月9日，蘇寧在蓉建頂級家電城 新品家電上市與全球同步，12000多平方米超大家電賣場、全球同步上市家電產(chǎn)品、西南獨一無二的豪華等離子墻、單品價值過萬元的精品手機……將大賣場與精品專賣店巧妙的結(jié)合在一起；

　　6月11日，蘇寧電器再傾巨資 25億打造家電制造基地，坐擁長江、依傍三橋的南京雨花工業(yè)集中區(qū)，憑借優(yōu)越的區(qū)位優(yōu)勢，在11日簽下11個項目，投資總額達38億元中。低調(diào)簽約的“蘇寧高新項目”，包括蘇寧家電制造基地、蘇寧物流和人居森林工程三大板塊，預期總投資將突破25億元。

　　6月16日，蘇寧降價狂潮發(fā)動 家電賣場流血拼搶手機渠道，從該日起，旗下全國近百家連鎖店經(jīng)營的主流照相手機全線降價，最高降幅超過30%，其中西門子M55跌破1000元。蘇寧早就對手機市場覬覦已久，但苦于一直找不到突破口，在手機銷售方面還沒有成為主流，此次迫降照相手機價格，正是抓住照相手機正成為主流手機的趨勢發(fā)動的一次大攻勢，從而在細分與整合矛盾統(tǒng)一中建造行業(yè)分水嶺 。

　　6月30日，蘇寧首家施行空調(diào)能效比標準 蘇寧拒售“耗能”空調(diào)，“能效比”達不到2.4的空調(diào)被蘇寧電器拒之門外的做法在迎合了市場的電荒環(huán)境下，在低價之外，蘇寧扛起了另一面環(huán)保的大旗。從而開始建立另一種市場思維。

　　7月7日，蘇寧電器上市，并成功打造全國最大的電器連鎖商。早在2001年，張近東就宣布了蘇寧在3-5年內(nèi)要建立1500家連鎖店，占領國內(nèi)3000億銷售額5％-7％的時候，而上市之后的國美、蘇寧等可以預言，中國的家電市場上，商業(yè)資本已經(jīng)擁有了更大的話語權(quán)。 擁有了龐大資本的蘇寧在零售市場將要解禁的千葉，開始了與制造業(yè)、相鄰行業(yè)干柴烈火似的接觸，毫無疑問，在外來資本與本地資本的較量中，渠道終端的戰(zhàn)斗因為國美、蘇寧的上市而夜黑風高。

　　張近東在接受記者采訪時曾經(jīng)說過：“蘇寧上市代表了中國連鎖企業(yè)的崛起。蘇寧上市后(財務指標)量化后透明、公開進行操作；最重要的一點是在于上市后為企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展融資提供了保障。”張近東特別強調(diào)，蘇寧上市所募資金的一半都將用于物流配送體系一期擴建項目和商業(yè)信息化系統(tǒng)建設項目，主要是用于降低成本。他認為，作為家電銷售商只有苦練內(nèi)功，壓縮自身成本，才能實現(xiàn)企業(yè)利潤增長。而這一點正好與6月11日準備投資25億元作物流的投資計劃相吻合。在相當多的制造企業(yè)希望將自己從后臺推向前臺的時候，一直站柜臺的蘇寧卻將屁股坐在了制造業(yè)的投資上。

　　對這種轉(zhuǎn)變，孫為民解釋，從我們企業(yè)的發(fā)展來講，蘇寧始終把自己定位成一個服務理念，即不斷為消費者服務，為工廠、供應商服務，始終在這個方面作出定位。不論是我們原始積累的時候做零售，后來做批發(fā)，還是我們現(xiàn)在做終端等等，都是在服務方式上的一種條整，始終沒有脫離這個主線。這條主線則貫穿了張近東的一連串“新招”，陽光服務、3c(電腦、通訊、家電)概念、建立在ERP系統(tǒng)的銷售網(wǎng)絡、物流配送網(wǎng)絡和售后服務網(wǎng)絡的‘三位一體’網(wǎng)絡，甚至一天兩店同時開業(yè)。正是這些有鋪墊、有回應的營銷手段成就了蘇寧，并也因此成就了所謂的蘇寧模式?！?/p>

　　資本運作，蘇寧的加法如何變乘法

　　蘇寧從第一家店到第十家店鋪的時候，它是一個“1+1”的過程，而在發(fā)展到100家店鋪的時候，蘇寧需要的是減法，它需要隨著越來越多的店鋪的出現(xiàn)而信息化自己的供應鏈、以及各個店鋪間的當天結(jié)算與回饋，這個時候就是物質(zhì)的加法、勞動力的減法。從7月7日之后蘇寧除了這個之外，還要學會更高一級的四則運算：隨著物流、家電等產(chǎn)業(yè)基地的建造，蘇寧需要在數(shù)量的增加上提供質(zhì)的乘法。蘇寧能做到嗎？蘇寧又是否已經(jīng)準備好了呢？

　　從200多平方米的營業(yè)面積，十幾條槍的類似個體戶隊，經(jīng)過短短十多年時間發(fā)展成為擁有300多家連鎖企業(yè)、年銷售規(guī)模120多億，上繳稅收過4億，員工4萬7千余名的家電大鱷，蘇寧的擴張加法與蘇寧利潤的乘法將如何結(jié)合？

　　針對這個問題，孫為民先從上式的原因上進行解釋：

　　很多人問我們?yōu)槭裁丛谥行∑髽I(yè)板塊上市，其實中小企業(yè)板衡量的方式是根據(jù)股本的規(guī)模和募集資金的流通股的數(shù)量來定的，并不是根據(jù)企業(yè)的規(guī)模來定的。作為我們企業(yè)，相對于國際同行來講還算是中小企業(yè)，但畢竟我們走了那么多年，在國內(nèi)同行來講還是走得比較大的，那么在企業(yè)做大的過程中間，大企業(yè)和小企業(yè)相比較，不能說大企業(yè)就賺大錢，小企業(yè)就賺小錢，也不等于小企業(yè)銷售就小，我們還是小企業(yè)的時候，銷售也很大。但是實際上大企業(yè)和小企業(yè)最大的區(qū)別在于：企業(yè)的人員規(guī)模、管理的結(jié)構(gòu)體系，它發(fā)生了量變質(zhì)變。你能不能不斷地適應企業(yè)的發(fā)展變化，建立一個企業(yè)的管理制度，尤其是大企業(yè)的管理框架，這種激勵約束的機制等等。這些很多企業(yè)在做大的過程中都會出問題——大企業(yè)的管理方法，并不是所有企業(yè)都能夠摸索出來的。哪怕就是照搬別人的東西，自己也不一定能夠適應。

　　因此，隨著上市的進行，蘇寧除了投資規(guī)模上的改變之外，也許，在管理上的改變才是最為關鍵的一環(huán)。迅速創(chuàng)富的蘇寧管理層在獲得了巨量的財富之后，如何保持一種二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)讓管理模式進行改型，才是蘇寧模式的最大核心。

　　那么，一個好的管理模式將如何提升呢？孫為民認為，從我們的管理模式來講，首先還是我們企業(yè)創(chuàng)始人個人的價值觀念要有始終如一的體現(xiàn)。在企業(yè)從小到大的過程中，從作為企業(yè)創(chuàng)始人的價值觀念來講，首先是他必須要有把企業(yè)不斷做大的野心。

　　另外這個創(chuàng)業(yè)者還要有把企業(yè)看作是大家的平衡心，他要始終把企業(yè)看成是員工的、社會的，有這樣的一種指導思想、價值觀念的話，這個企業(yè)的構(gòu)架等方面就會按照一種社會化的、公眾化的體系來走。以上這兩點也是蘇寧十多年能夠保持倍速發(fā)展的內(nèi)因。

　　水無常形，蘇寧要不斷的否定自己

　　任何企業(yè)的發(fā)展都不是一帆風順的，特別是對一個短時間內(nèi)要倍速發(fā)展的企業(yè)來說，他的跨越式發(fā)展不僅僅是蛇蛻皮的蛻變，還要具有鳳凰涅磐的嬗變。對這個變化的過程，孫為民提到：比如說在小的時候，90年代初期，蘇寧的發(fā)展是在和國有企業(yè)競爭，很多國有企業(yè)試圖通過聯(lián)合的方式對我們進行扼殺。如果應對不好，我們就完蛋了。

　　90年代中期，我們在很多地區(qū)做工廠的代理，從事批發(fā)等等；到了90年代后期，市場發(fā)生變化了，制造工廠出現(xiàn)了新的策略，他們對市場進行精耕細作，很多工廠開始建造網(wǎng)絡，這種情況下，我們過去的經(jīng)營模式就面臨著挑戰(zhàn)，很多市場空間被工廠瓦解掉了，這個時候要有應對，如果跟供應商硬抗是解決不了問題，如果被動接受就只能自生自滅。企業(yè)必須要有創(chuàng)新，我們就開始了連鎖這種方式。

　　不同時期有不同的問題，在我們決定搞連鎖后，在不同的階段，在具體的經(jīng)營模式組織上頭，大家也并不是很清楚。也到國外參觀學習，通過自己的實踐總結(jié)，才慢慢把這個模式給總結(jié)出來。這個過程中間，即使方向?qū)α耍\作不好也不一定成功。即使是在現(xiàn)在，還是存在一個各地區(qū)的經(jīng)銷商群體、行業(yè)群體的博奕問題，4月份的蘇寧溫州店鋪被強制整頓就是當?shù)貓F體與政府的共同合力的結(jié)果。

　　企業(yè)就是要解決問題的，孫為民表示，現(xiàn)在，就大的方向來說，這兩三年之內(nèi)的發(fā)展方向我們是明確了，不單是高層，中層干部和一般員工也都明確了。但是兩三年后呢？我們還是會遇到創(chuàng)新的問題。微軟的18個月危機管理預言對每一個企業(yè)都適用。

　　對于企業(yè)的發(fā)展速度問題，孫為民與社會上的看法卻大為迥異：我們企業(yè)內(nèi)部的人來看，我們還是發(fā)展得比較慢的。我們能看到企業(yè)發(fā)展的前景，恨不得能盡快地達到更好的狀態(tài)，但我們也不能跑得太快，因為太快的話整個團隊跟不上。人才啊，各方面的資源啊，不一定能同步跟上，所以，單純的跑快也是不行的；從這個角度上來說，對于社會上提到的“蘇寧神話”的這個說法我不認同。

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