企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，通常我們都講是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上這只是一個(gè)表象。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是企業(yè)制度的競(jìng)爭(zhēng)，特別是在現(xiàn)實(shí)的社會(huì)，你有先進(jìn)的企業(yè)制度就能凝聚人才，能夠引進(jìn)人才，穩(wěn)定人才。從廣東目前情況來(lái)講，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心是職業(yè)經(jīng)理人，中國(guó)最缺乏的是職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)階層。

　　中山大學(xué)管理研究所所長(zhǎng)吳能全表示：在某種程度上，廣東是目前中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最深入、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的地區(qū)，由于歷史以及地理的原因，廣東的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展最早、數(shù)量最多、實(shí)力最強(qiáng)。但也正是由于這些原因，廣東的民營(yíng)企業(yè)大多停留在“家族企業(yè)”的水平上。不能否認(rèn)，在誠(chéng)信極差的營(yíng)商環(huán)境中，廣東的民營(yíng)企業(yè)大多選擇了家族式管理方式，至少在目前這被證明是一種相對(duì)最有效的管理模式，但由于它本身固有的缺陷，也注定了發(fā)展不大的命運(yùn)。當(dāng)然，如果恰好家族中各類(lèi)人才素質(zhì)都比較好的話，也許企業(yè)有做大的可能，但畢竟概率太小。

　　似乎是為這個(gè)論斷做注腳，以民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模為例，全國(guó)工商聯(lián)組織在1999年度對(duì)“上規(guī)模民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示，全國(guó)有61家民營(yíng)企業(yè)達(dá)到了國(guó)家大型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，即營(yíng)業(yè)收入總額和資產(chǎn)總額均在5億元以上。其中，1999年?duì)I業(yè)收入總額最大的民營(yíng)企業(yè)為聯(lián)想集團(tuán)，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了202.9億元，資產(chǎn)總額達(dá)到了78.7億元。營(yíng)業(yè)收入排名前10位的民營(yíng)企業(yè)分別是聯(lián)想集團(tuán)、萬(wàn)向集團(tuán)公司、東方集團(tuán)、上海新高潮集團(tuán)有限公司、四川新希望集團(tuán)、福建德亞集團(tuán)公司、正泰集團(tuán)、山東金鑼企業(yè)集團(tuán)總公司、德力西集團(tuán)公司、吉利集團(tuán)有限公司。這10家民營(yíng)企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入總額、資產(chǎn)總額、繳稅總額和凈利潤(rùn)平均值分別為5.2億元、3.33億元、1.97億元、l.98億元，分別比1998年提高了130%、99%、214%和130%。其中，聯(lián)想、萬(wàn)向、東方和新希望集團(tuán)均已經(jīng)在國(guó)內(nèi)或海外上市。而民營(yíng)企業(yè)發(fā)展較早、民營(yíng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中所占比重大于其它省份的廣東省卻沒(méi)有一家民營(yíng)企業(yè)躋身于十大集團(tuán)。

　　有的老板將這方面歸咎于北方的民營(yíng)企業(yè)有一個(gè)比較好的約束職業(yè)經(jīng)理人的人文環(huán)境，而在廣東，相比而言，企業(yè)與經(jīng)理人合作“雙贏”的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于“雙輸”，以至于形成“草繩心理”。最后，老板做不大，經(jīng)理人也逐漸失去舞臺(tái)。這并不是說(shuō)職業(yè)經(jīng)理人就完全沒(méi)有比較成功的，但由于廣東特殊的地理環(huán)境，外資、港澳臺(tái)企業(yè)比較多，加上他們的老板在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境下，已經(jīng)形成了主動(dòng)為職業(yè)經(jīng)理人營(yíng)造職業(yè)生涯發(fā)展的小環(huán)境，于是，在多次資本與經(jīng)理人的博弈之后，最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人最終選擇到外國(guó)跨國(guó)公司或港澳臺(tái)資公司打工。在這方面，寶潔(中國(guó))公司的做法就非常典型，在研討會(huì)上，寶潔營(yíng)銷(xiāo)副總監(jiān)魏煒?biāo)榻B的該公司每年不惜大力氣到各大學(xué)延攬高校精英的做法引起了與會(huì)人員的極大震動(dòng)。

　　另外，再加上各地政府并不是非常注意支持國(guó)有企業(yè)，而是大力歡迎跨國(guó)公司和港澳臺(tái)資本，出臺(tái)的法律政策相繼蠶食民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，結(jié)果只能是：外資企業(yè)越來(lái)越大，本地企業(yè)越來(lái)越虛弱。

　　在這種情況下，國(guó)內(nèi)企業(yè)所能延攬的只能是第二或第三類(lèi)人才，人才的檔次越低，他的可被信任度就越低，重用程度也就大打折扣，這種折扣所形成的不信任氛圍就越難以營(yíng)造職業(yè)經(jīng)理人對(duì)老板的忠誠(chéng)度，如此惡性循環(huán)，則再次逼迫下一輪的優(yōu)秀經(jīng)理人投身于外企。

　　北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)張維迎曾表示，未來(lái)中國(guó)企業(yè)能否發(fā)展壯大，在很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)，職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)將是中國(guó)企業(yè)繼產(chǎn)權(quán)改革之后又一重大難題。

　　可以想象，在上述情況下，進(jìn)入WTO后，民營(yíng)企業(yè)的生存將面臨多大的威脅。吳能全教授表示，假如沒(méi)有應(yīng)對(duì)措施，現(xiàn)有的廣東民營(yíng)企業(yè)在未來(lái)的20年內(nèi)，隨著進(jìn)入這些企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人的“狐貍尾巴”越來(lái)越短，民營(yíng)企業(yè)也將逐漸消亡，取而代之的是外國(guó)跨國(guó)公司和港澳臺(tái)老板，以及假洋鬼子?？梢酝普摚喝绻闆r沒(méi)有改觀，20年后，大陸將會(huì)逐步陷入“經(jīng)濟(jì)殖民地”的不歸之路！

　　規(guī)避和約的“小字現(xiàn)象”與“泡吧行為”

　　在2000年的廣東，某大型企業(yè)的經(jīng)理突然帶著25個(gè)部門(mén)經(jīng)理以及部分公司骨干力量100余名“適彼樂(lè)土”，原因在于經(jīng)理與公司簽定聘用合同時(shí)，合同只說(shuō)明被聘用人在經(jīng)理位置上3年之內(nèi)如完成合同任務(wù)，可給予相關(guān)數(shù)目的酬金，而沒(méi)有注明如果被聘用人在中途調(diào)換職務(wù)將如何發(fā)放酬金，只有一行小字：“未盡事宜，俟雙方協(xié)議決定”。于是，當(dāng)被聘用人在公司經(jīng)理位置上工作了接近3年的時(shí)候，老板突然要升他的職，而眼看要發(fā)放的酬金卻成了將要升遷后的“未盡事宜”。這是一個(gè)典型的發(fā)生在企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間的合同欺詐行為，中山大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)著名教授王王君把這種行為，命名為“小字現(xiàn)象”。

　　在當(dāng)前呼吁保護(hù)投資人的大環(huán)境下，如何保護(hù)職業(yè)經(jīng)理人的利益也成為當(dāng)務(wù)之急。近幾年來(lái)，由于相關(guān)制度的不成熟，建立在信任基礎(chǔ)上的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制遭遇空前的危機(jī)。表現(xiàn)在老板方面是難以放心，更難以放權(quán)。本來(lái)，由于老板擴(kuò)大規(guī)模，產(chǎn)生了對(duì)資本和管理能力專(zhuān)業(yè)化人員的需要，而不僅僅要聘請(qǐng)外人，更要求有比較高層次的職業(yè)經(jīng)理人加入，從而加速經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的分離，但由于出資人與經(jīng)理人之間的目標(biāo)不一致、信息不對(duì)稱(chēng)、合同不完整等，使這一進(jìn)程大大放緩，即遲緩了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與轉(zhuǎn)型，也使職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)階層發(fā)展緩慢。信賴(lài)是職業(yè)道德的核心，沒(méi)有信任，就沒(méi)有職業(yè)道德，就沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理，也就沒(méi)有大企業(yè)。信賴(lài)是雙向的，然而，目前的我國(guó)，可信賴(lài)的經(jīng)理卻比能干的經(jīng)理更短缺。在日本，他們的企業(yè)不鼓勵(lì)流動(dòng)，雖然經(jīng)理與員工的收入比為1∶32，遠(yuǎn)遜于美國(guó)1∶163的比例，但由于日本企業(yè)職業(yè)經(jīng)理的制度終生聘用成就了日本，由此，便產(chǎn)生了一種每每下班后經(jīng)理與員工或老板泡吧聯(lián)絡(luò)感情的現(xiàn)象。他們?cè)谝环N信任的基礎(chǔ)上再追加感情的溝通和交流，由于日本經(jīng)理看重的是退休后有一大半退休金，長(zhǎng)期的收益補(bǔ)償制約了現(xiàn)期行為。

　　道德約束是勒在職業(yè)經(jīng)理人與老板脖子上的同一根繩子。

　　相比國(guó)外而言，中國(guó)的產(chǎn)權(quán)制度更是一個(gè)迫切需要解決的問(wèn)題。那么究竟我們老板的產(chǎn)權(quán)被承認(rèn)到什么程度？物質(zhì)資產(chǎn)比較容易解決，但無(wú)形的資產(chǎn)卻很難說(shuō)清楚。實(shí)際上在西方有好多企業(yè)在聘用職業(yè)經(jīng)理人時(shí)會(huì)有一個(gè)非競(jìng)爭(zhēng)條款，就是你離開(kāi)我這兒可以，但是離開(kāi)之后，三年或者五年內(nèi)你不可以到我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去，如果你去了，我可以進(jìn)行法律的制裁，這個(gè)合約是受法律保護(hù)的。我們尚不知道中國(guó)的法律能不能保護(hù)這樣的合同，所以產(chǎn)權(quán)問(wèn)題不解決，中國(guó)的企業(yè)很難干大。今天的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)理與老板們，實(shí)際上已經(jīng)將脖子掛到了一根繩的兩個(gè)繩套中，任一方的不軌行為不僅僅加速著另一方的犧牲，也更是一種自殺的行為。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展催生了職業(yè)經(jīng)理這個(gè)職業(yè)，但卻沒(méi)有為他提供一個(gè)權(quán)利的空間，制度在這里出現(xiàn)了真空。

　　有一位經(jīng)濟(jì)學(xué)教授在關(guān)于道德約束這個(gè)話題上，談到這樣一個(gè)事例：有一次有一個(gè)董事長(zhǎng)到北京來(lái)開(kāi)會(huì)請(qǐng)我吃飯，結(jié)果剛坐下來(lái)他有事要走，就讓自己的副老總陪我吃飯，我看著買(mǎi)單，算了2300元，結(jié)果這個(gè)副老總告訴那個(gè)服務(wù)員：‘給我開(kāi)9700元。’第二天我琢磨了一天，為什么開(kāi)9700元，我想出來(lái)了，有空子可鉆，因?yàn)槎麻L(zhǎng)請(qǐng)我吃飯，你花了錢(qián)寫(xiě)上請(qǐng)誰(shuí)吃飯了，他也不會(huì)問(wèn)我吃了多少錢(qián)，這就是制度失效了，不應(yīng)該這么干他就干了。后來(lái)我見(jiàn)到這個(gè)董事長(zhǎng)，就告訴他你這個(gè)企業(yè)有問(wèn)題，副老總都這樣干，那還了得，干脆把他換了。我以為這能激起這位老板的極大憤怒，但讓我吃驚的是老板沒(méi)有吭聲，而且平靜地告訴我不用換，換了張三，李四來(lái)了也還是一樣的。我就深深感覺(jué)到我們?nèi)狈Φ赖录s束，也就是企業(yè)里面所稱(chēng)謂的企業(yè)文化約束，這個(gè)問(wèn)題很?chē)?yán)重。但這僅僅是吃一點(diǎn)的問(wèn)題，更嚴(yán)重的是企業(yè)核心資源的流失。”

　　道德約束，在企業(yè)里邊，即為企業(yè)文化，這不光是中國(guó)的問(wèn)題，就是全世界的企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，都面臨著同樣的問(wèn)題。就是說(shuō)他有了一種資源，有了一種想法，他要把這個(gè)資源和想法變成一個(gè)企業(yè)，他就擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，一擴(kuò)大他就要雇人，他不可能什么事都自己干。如果雇人他就面臨著另外一個(gè)問(wèn)題，他要雇這個(gè)人，就要允許這個(gè)人享有他的資源，比如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的渠道，甚至某一個(gè)技術(shù)的秘密，他都得有。但是獲得這個(gè)技術(shù)的秘密，市場(chǎng)的渠道，或者其他資源的人，你怎么能保證他不自己站出來(lái)，變成你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以這個(gè)不是中國(guó)的問(wèn)題。比如我們知道的著名的英特爾，英特爾的技術(shù)是哪兒來(lái)的？他的技術(shù)是從菲徹音譯公司偷來(lái)的。諾伊斯英特爾公司創(chuàng)始人之一當(dāng)時(shí)是這家公司的總經(jīng)理，摩爾英特爾公司創(chuàng)始人之一是這個(gè)公司研究部的主任，這個(gè)研究部的技術(shù)人員發(fā)明了一種芯片，諾伊斯和摩爾拿著這個(gè)芯片就跳出來(lái)，創(chuàng)辦現(xiàn)在的英特爾，現(xiàn)在英特爾變成一個(gè)很大的公司了，而菲徹卻只是一個(gè)注腳了。

　　以互動(dòng)鑄造企業(yè)治理文化

　　當(dāng)一個(gè)電腦工程師對(duì)著電腦發(fā)呆的時(shí)候，老板永遠(yuǎn)不會(huì)知道他是正在因?yàn)樽约嚎鄲炦€是為了公司的軟件制作而正絞盡腦汁。因此，老板與職業(yè)經(jīng)理人之間不能僅僅單純是一種忠誠(chéng)或信任的純字面含義。同樣，作為一個(gè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分家的單位，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的最大壓力是：前者關(guān)注的是“梯子是否靠對(duì)了墻”，而后者則只是關(guān)心“能否在梯子上爬得更快”。方向與效率的把握得當(dāng)是企業(yè)發(fā)展的最大動(dòng)力；在工作中，管理者往往認(rèn)為“我是機(jī)械師”，如果員工不聽(tīng)話，就去修理他，從而忽視了相互都處在“人”的這一話題的最平淡的起點(diǎn)上，你可以得到員工的時(shí)間、勞動(dòng)，但機(jī)械地修理他卻絕不會(huì)使你贏得熱情。而這一切，都蘊(yùn)蓄在“信任”這個(gè)筐里，“我不能給予一顆種子以生命，但我可以扼殺種子的生命”，要避免出現(xiàn)這種情況，只有了解溝通。富蘭林柯維公司的演講終于把這顆種子種到了幾百名會(huì)員的管理理念之中。

　　在為期兩天的活動(dòng)中，作為研究會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，吳能全這樣評(píng)價(jià)：當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生了這種需求的時(shí)候，我們恰如其分地提供了這個(gè)平臺(tái)，通過(guò)會(huì)員的反饋來(lái)看，他們認(rèn)為是得到了超值的回報(bào)。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，不僅僅是教授與企業(yè)老總的互動(dòng)，也是老總與老總之間的互動(dòng)，在這個(gè)層面上，他們不僅僅是豐富了知識(shí)。

　　至于一直存在于企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間的“忠誠(chéng)與信任”的問(wèn)題，即怎么樣企業(yè)老總才算是信任經(jīng)理，以及職業(yè)經(jīng)理人怎樣做才能讓老板認(rèn)為他是忠誠(chéng)的，通過(guò)討論，有了一些比較好的溝通。從問(wèn)題上看，相互不信任的結(jié)果是“雙輸”，答案只能是揚(yáng)棄掉家族式的管理制度中一些類(lèi)似于“一言堂”之類(lèi)的糟粕，從而去開(kāi)始嘗試建立一種與職業(yè)經(jīng)理人共存的，能夠獲得”雙贏”的一套企業(yè)文化，當(dāng)然，僅有這些是不夠的，關(guān)鍵的問(wèn)題是我們發(fā)現(xiàn)了這些問(wèn)題，并建立了一個(gè)可以相互交流、溝通的平臺(tái)，為了凈化這個(gè)信任度極差的社會(huì)提供了一個(gè)嘗試。

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