在民營企業(yè)還處于相當(dāng)粗放式的管理當(dāng)中，“一言堂”與“拍腦袋”決策體系往往造成團(tuán)隊(duì)智商的缺乏，反過來看，也正因?yàn)槿绱?，在目前狀態(tài)下，企業(yè)的CEO對人力資源體系的建設(shè)與關(guān)注也就直接影響企業(yè)的組織能力的完善與企業(yè)核心能力的延續(xù)，一個(gè)企業(yè)的組織能力包括組織結(jié)構(gòu)、人才技能、文化價(jià)值觀、管理制度等各個(gè)方面，是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)想不可或缺的關(guān)鍵組織建設(shè)的一環(huán)。正為如此，現(xiàn)階段企業(yè)CEO對企業(yè)組織能力的看法也就成為關(guān)鍵，而重中之重則更在于CEO對人的關(guān)注，世界管理大師詹姆·柯林斯說過，先找對人，才能決定做什么！任何卓越企業(yè)的成功飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品，有一件事比其他任何事都舉足輕重，那就是培養(yǎng)和留住好的員工。”惟有如此，也才能保證企業(yè)組織能力在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略中的成果與效率。那么，對于企業(yè)的CEO來說，關(guān)注人力資源之上的人力資本的建設(shè)又代表了什么呢？

　　北電網(wǎng)絡(luò)，CEO關(guān)注人力資本就是關(guān)注“美金建設(shè)”

　　CEO如何參與管理人力資本是關(guān)系著企業(yè)基業(yè)常青的關(guān)鍵。對此，不同背景的人力資源專家有著不同的看法。

　　在人力資源管理領(lǐng)域已經(jīng)工作了十幾年，工作經(jīng)歷遍及國企、民企、外企等各種制度形式的HR專家——北電網(wǎng)絡(luò)人力資源總監(jiān)周良文表示，改革開放之初，小平同志曾經(jīng)號(hào)召一部分人先富起來，現(xiàn)在也的的確確是有一部分人先富起來了，但問題是，去年的富豪榜上有名的，到了今年就不知跑到哪里去了，正是年年歲歲花相似，歲歲年年人不同，對這個(gè)各領(lǐng)風(fēng)騷三兩年的現(xiàn)象，有外國媒體評價(jià)——中國企業(yè)是短跑冠軍，跑100米可以，但是，長跑就不行了，所以，國外企業(yè)可以幾十年如一日按部就班的發(fā)展，而國內(nèi)企業(yè)則是大踏步的前進(jìn)后往往又是大踏步的后退。是什么原因造成了這個(gè)問題呢？關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：一是CEO，二是跟人力資本的關(guān)系。

　　對于CEO來說，周良文強(qiáng)調(diào)，這首先是要求這些CEO對自己而言，在企業(yè)發(fā)展到一定階段后必須具備很高的商業(yè)頭腦，從而高瞻遠(yuǎn)矚，對企業(yè)的重要決策所產(chǎn)生的后果有著很好地把握，從而確定自己的每一個(gè)決策能否賺錢，以保證公司的盈利；另外，就是看自己的決策與戰(zhàn)略是否對企業(yè)的品牌建設(shè)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是否有利。

　　其次，則是看CEO對人力資本的態(tài)度。朱溶基唯一的一個(gè)對財(cái)務(wù)領(lǐng)域的題詞就是：“不要做假帳”。是否做假帳，不僅僅是一個(gè)技術(shù)問題，也不僅是一個(gè)法律問題，從企業(yè)層面來說，還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)對企業(yè)組織與社會(huì)組織的態(tài)度問題。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來源于它是不是有一支敬業(yè)的員工隊(duì)伍。員工對他的企業(yè)是否忠誠，對他的職業(yè)是否忠誠，不僅僅在于他純粹的從技術(shù)上為企業(yè)贏的微頭小利，而要看到這種行為是否對社會(huì)忠誠，試想，一個(gè)不忠誠社會(huì)公德，不遵守國家法律的員工，皮之不存，毛將焉附，他又怎么會(huì)長期的忠誠于企業(yè)、老板和客戶？

　　怎樣才能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)員工的忠誠一直是企業(yè)的高層絞盡腦汁的問題。而能否達(dá)到理想的效果也確實(shí)是與總裁或者每一個(gè)員工的頂頭上司直接有關(guān)。CEO對企業(yè)的員工不要吹毛求疵，畢竟，十全十美的員工實(shí)在難以找到，同樣的道理，CEO 也存在這樣那樣的問題，所以，你如果暴漏了“做假帳”的問題，一個(gè)企業(yè)的組織能力也就必然因此被侵蝕。當(dāng)然，“做假帳”是一個(gè)比較極端的例子，對一個(gè)CEO來說，從創(chuàng)業(yè)開始到規(guī)?；l(fā)展，與員工的交往也就逐步的存在這一個(gè)策略性的技巧，從而有利于企業(yè)的人力資本與組織能力的切合。那么，怎樣才能密切而又有距離的發(fā)展這種關(guān)系呢？

　　就這個(gè)疑問，周良文談起歷史上的一個(gè)反反復(fù)復(fù)在上映的現(xiàn)象：秦皇漢武時(shí)期的皇帝皇冠上都有一個(gè)簾，這個(gè)簾子就是不讓下邊的大臣看到他的真面目。同樣的道理，我們的CEO也不能讓員工全部看清你的臉龐。如果一個(gè)企業(yè)的老板或者CEO的一切都讓員工知道的清清楚楚，也就真的可能會(huì)失去號(hào)召力和權(quán)威。所以，企業(yè)的CEO需要以人為本的人力資本戰(zhàn)略，但也需要有效并以制度為保障的“簾子”來保證一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織能力的捏合度。

　　也許有的企業(yè)家會(huì)說：企業(yè)的操作我們靠的是數(shù)據(jù)，而不是臉蛋的真切與模糊，但是數(shù)據(jù)也是人做的，不可否認(rèn)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)就是，企業(yè)根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)做決策時(shí)才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無一例外是滯后數(shù)據(jù)。所以說：一個(gè)企業(yè)注重的應(yīng)該是軟數(shù)據(jù)——人，只有把人變成資本的時(shí)候，才會(huì)呈現(xiàn)幾何級的效益。因此，CEO關(guān)注人力資本就是關(guān)注“美金建設(shè)”。

　　當(dāng)然，從人力資本的層面建設(shè)企業(yè)的組織能力，就必須看到硬幣的兩個(gè)方面，CEO固然需要管理技巧，同樣，從員工的角度進(jìn)行換位思考也必不缺少?，F(xiàn)在最讓CEO頭痛的一點(diǎn)就在于——人越來越難管了。這是擺在CEO面前的一個(gè)問題，既然存在新問題，就必須開發(fā)新的解決方案，這就是企業(yè)的開發(fā)——建立一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，從而讓員工看到企業(yè)的遠(yuǎn)景，樹立員工對企業(yè)的愿景也就是要讓他們看到自己的未來。從而在學(xué)習(xí)中，建立人力資源的專業(yè)化，根據(jù)員工的能力來細(xì)分崗位以便于在組織上各按其位，才能環(huán)環(huán)相扣！

　　當(dāng)然，要細(xì)分崗位，并細(xì)分員工能力的工作也不是一踟而就的。周良文說的比較形象：這就好比栽蘿卜一樣，首先要挖好坑，然后再去找人，拿蘿卜……，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。經(jīng)常聽到有的CEO這樣抱怨，我整天都在開飛機(jī)，可他們連拖拉機(jī)都開不好，怎么辦？有的企業(yè)CEO也想對人力資源的開發(fā)加大力度，可是一旦面對利潤等敏感問題，就把人力資源部都砍了。

　　周文良提到了這樣一個(gè)故事：有一個(gè)企業(yè)的員工在聽了他講的課后對周良文表示：“我聽了課后，就想要辭職了”。為什么呢？現(xiàn)在的很多企業(yè)家經(jīng)常說自己能夠造就多少個(gè)百萬富翁，可是對手下的經(jīng)理人、員工，卻只管讓他們放電，卻不給他們充電。有的CEO常常在人跳槽后，罵這些職業(yè)經(jīng)理人沒良心，可有沒有想一想，你讓他跳躍的舞臺(tái)就是那么的一個(gè)小水池，又怎么會(huì)留得下想成為蛟龍的他們呢？

　　所有的CEO首先要把自己定位為企業(yè)的第一人力資源總監(jiān)，所以，要關(guān)注企業(yè)的建設(shè)就必須先要關(guān)注人力資本的建設(shè)，只有如此，才能強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略上的組織能力，人力資本的運(yùn)用關(guān)乎企業(yè)的基業(yè)，它能夠讓你基業(yè)常青，也能夠讓你的企業(yè)一夜蒸發(fā)。今天還在陸地的企業(yè)，需要開拖拉機(jī)的人還是比較好找的，但是，當(dāng)你已經(jīng)飛翔在天的時(shí)候，你需要一個(gè)既能開飛機(jī)又能開拖拉機(jī)的團(tuán)隊(duì)也許就非常困難，保持企業(yè)活力的資本是人與對人的“卷簾”與“掛簾”的技巧。

　　華信惠悅，CEO在學(xué)會(huì)提問中掌控組織能力的分配

　　要細(xì)分企業(yè)的每一個(gè)人的能力，并因此而強(qiáng)化企業(yè)每一個(gè)部門的組織能力是任何一個(gè)CEO想要追求的目標(biāo)。但是，在這個(gè)過程中應(yīng)該如何下手卻是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的理論與實(shí)踐結(jié)合的技術(shù)。怎樣才能把企業(yè)戰(zhàn)略思想模式程序化？怎樣才能圍繞企業(yè)核心競爭力搭建企業(yè)組織能力框架？怎樣才能因組織能力安排而建設(shè)具有競爭力的人力資本管理優(yōu)勢？

　　作為一家專業(yè)的國際人力資源公司，華信惠悅大中華區(qū)首席顧問賴易平認(rèn)為：很多企業(yè)都認(rèn)為企業(yè)的核心能力就是研發(fā)能力。其實(shí)，每一個(gè)企業(yè)的情況不同，他的核心能力也就有所不同。比如海爾，它的研發(fā)能力并不是最好的，但是他的好的客戶服務(wù)能力則使他始終成為其行業(yè)的佼佼者。因此，作為CEO這個(gè)角色，首先具備的就是對企業(yè)核心能力的把握與對這個(gè)崗位的關(guān)鍵強(qiáng)化責(zé)任；另外一條就是具備挑戰(zhàn)下屬提出的建議所作出決策的能力。在國內(nèi)不乏拍腦袋定板的案例，這種決定完全是靠直覺來作決定的，對于一個(gè)大型的決策來講，它帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。因此，CEO在做出決策的時(shí)候，一般都要作出詳細(xì)的觀察和分析，了解其中的差異化，從而推出一個(gè)完整的方案。

　　從CEO這個(gè)角度來看，在未來的管理中，他需要在企業(yè)各個(gè)部門的管理運(yùn)行當(dāng)中找出它們的差異，從而強(qiáng)化他們個(gè)性化的能力在組織中的配合。賴易平談到，在一年前，有一本《執(zhí)行力》的書提出了CEO在企業(yè)中做人力資源的執(zhí)行中出現(xiàn)的一個(gè)問題：當(dāng)公司要考慮一貫合適的高層人選的時(shí)候，各個(gè)部門共同的推選出了一個(gè)人，但當(dāng)問及這個(gè)人有什么具體的能力的時(shí)候，卻只能總結(jié)出諸如：他比較活潑、比較能干、比較務(wù)實(shí)、比較會(huì)處理人際關(guān)系等模糊的詞匯，至于能在一個(gè)組織中可能具有的領(lǐng)導(dǎo)力等則根本張口結(jié)舌，難以總結(jié)。這反映了兩個(gè)問題：第一，任何一個(gè)人在一個(gè)組織中是需要個(gè)性化能力的，并且能夠讓同事在工作中總結(jié)出來其在組織中的角色；第二，作為CEO，在七嘴八舌的會(huì)議與事務(wù)中，應(yīng)該具有洞察并總結(jié)數(shù)據(jù)的能力，能否抓注重點(diǎn)，并提煉出概要是CEO自己執(zhí)行能力高低的標(biāo)尺。

　　一個(gè)組織要做好一件事，首先在于要拿出一個(gè)好的方案，并具有對這個(gè)方案進(jìn)行分析與執(zhí)行的能力。在中國，顧問公司往往被看作是童子軍，為什么呢？事實(shí)上就是因?yàn)槿狈σ粋€(gè)執(zhí)行層面上的能力。所以，對一個(gè)企業(yè)或者是一個(gè)管理人員來說，對一個(gè)企業(yè)組織能力的建設(shè)之前，首先是要看考驗(yàn)這個(gè)組織的事情是什么？而這就體現(xiàn)在方案的建設(shè)上。這一般分為三個(gè)步驟：

　　第一，首先要問：要提出這個(gè)方案的原因是什么？為什么要做這件事？憑什么要提出這個(gè)方案？對這種提問，不要希望找到一答案就可以，要鍥而不舍的多問幾個(gè)為什么？問的越仔細(xì)，那么，在執(zhí)行當(dāng)中，對一個(gè)組織的執(zhí)行能力就更具有建設(shè)性。

　　賴易平提到了自己做過的一個(gè)案例：有一個(gè)客戶是做連鎖經(jīng)營行業(yè)的，有一段時(shí)間他發(fā)現(xiàn)銷售額在逐步的下滑，在因?yàn)槭枪芾沓藛栴}的情況下，他找到了我們希望因?yàn)檫@個(gè)問題對企業(yè)的管理層進(jìn)行分析并做出解決方案，我們開始了做方案前的問的程序：1、銷售額為什么下滑了？調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，答案是一批老客戶流失了；2、這些老客戶為什么在消費(fèi)上下降了銷售額？答案是他們單點(diǎn)消費(fèi)出現(xiàn)下降。3、為什么他們單點(diǎn)消費(fèi)出現(xiàn)下降？分析發(fā)現(xiàn)，這些主婦們越來越注意貨比三家，并從中發(fā)現(xiàn)這個(gè)連鎖店的價(jià)格比較高。4、價(jià)格高了是什么原因？調(diào)查發(fā)現(xiàn)：是管控渠道與內(nèi)部管理上成本提高導(dǎo)致價(jià)格上漲。……由此，一步步的詢問也就把方案要做的事情提了出來。

　　第二，學(xué)會(huì)提問之后，更要學(xué)會(huì)做假設(shè)。對一方案的制訂，為了達(dá)到長遠(yuǎn)的目標(biāo)，就要不止一次地提出假設(shè)，在假設(shè)與否定中尋求答案，有時(shí)這個(gè)方案不止做一次，要連續(xù)做多次才能準(zhǔn)確。如何才是準(zhǔn)確的判斷，就在于是否能夠根據(jù)提問出現(xiàn)的問題進(jìn)行“假設(shè)”解決。

　　第三，假設(shè)成功之后，通過組織的執(zhí)行力把假設(shè)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。從一個(gè)企業(yè)的問題出現(xiàn)，到這個(gè)問題得到解決，需要的模式不是非常復(fù)雜，只要兩點(diǎn)就夠了：一個(gè)就是需要企業(yè)的CEO要有鷹一樣的眼睛，從而能在蒼茫的大地與丘陵之間迅速的發(fā)現(xiàn)食物；其次，要有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們象螞蟻一樣的勤奮，水銀瀉地，無孔不入，密切合作，并具有能馱動(dòng)超過自己體重五倍的能力。

　　創(chuàng)維，人力資源經(jīng)理要做好CEO這個(gè)HR總監(jiān)的秘書

　　已經(jīng)做了14年人力資源工作畢波，落戶創(chuàng)維集團(tuán)還不到一年，談起在這個(gè)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)性跳槽而成為所有HR專家研究對象的集體里邊的感受，畢波認(rèn)為，在企業(yè)組織能力的建設(shè)上，既然，周良文提出了企業(yè)家要善于“模糊”的理念，賴易平強(qiáng)化了建設(shè)組織中的前期工作，那么，自己則可以從一個(gè)民企HR總監(jiān)的身份談一下自己的定位——要做好CEO的秘書。

　　畢波表示，在成本制勝的年代，今天的創(chuàng)維，其人力資源的成功之一就在于——協(xié)助CEO將業(yè)務(wù)規(guī)劃在體系中貫徹落實(shí)，并建立跟蹤系統(tǒng)加以保證。很多的人力資源管理者感覺摸不懂CEO的“晴雨表”，其實(shí)道理很簡單，你所采取的所有措施應(yīng)與CEO所期待的那樣，能夠給公司帶來好的利益。

　　畢波強(qiáng)調(diào)，在企業(yè)里邊，最高的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先是人力資源總監(jiān)，其次，才是他的董事長或總經(jīng)理的職務(wù)，而人力資源經(jīng)理則是老總的秘書。其實(shí)，商業(yè)不講理，所謂講理就是利益。每個(gè)企業(yè)內(nèi)的人的競爭與企業(yè)外的人的競爭都是利益的競爭。因此，人力資源經(jīng)理就是及時(shí)地把你搜集到的可用信息報(bào)告給你的CEO，從而作出及時(shí)的決策。如果你做一個(gè)人力資源的報(bào)告，方方面面都搜集到的時(shí)候已過了幾十天，那么，所有的都可能已經(jīng)過時(shí)了，所以，做人的工作就是做及時(shí)的人的數(shù)據(jù)與信息的工作！

　　人力資源經(jīng)理當(dāng)然是管人的工作，但是這個(gè)“管人”首先就是要做到對事不對人。不要CEO說了一句話，你就頭拱地也去干成；而對下面提出的問題，你就把放一邊去。要做好一個(gè)人力資源經(jīng)理?！皼]有辭退過人的HR經(jīng)理不是合格的經(jīng)理”，畢波說，某種程度上，HR經(jīng)理有時(shí)也要扮演一個(gè)不用刀殺人的角色。因此，一個(gè)從未“殺”過人的人力資源經(jīng)理未必是一個(gè)好的人力資源經(jīng)理。

　　因此，作為“秘書”的人力資源經(jīng)理，在公司要做好業(yè)務(wù)的動(dòng)作就是利用人力資源這個(gè)工具通過自己創(chuàng)造性的工作，永遠(yuǎn)地把業(yè)務(wù)與前端的利益聯(lián)系起來。事實(shí)上，在企業(yè)競爭的這個(gè)生態(tài)叢林里，不論是CEO，還是每一個(gè)員工，都存在著自己的生存危機(jī)，都需要去覓食的需要。有這樣一個(gè)獅子和羚羊的故事：每天早上，羚羊一醒來，就開始四蹄抖擻，準(zhǔn)備要提前跑起來，它只有比獅子跑得快，才可能不被獅子吃掉。而獅子也在每天第一時(shí)間瘋狂越野，不停的鍛煉的目的就是自己的奔跑能力最起碼要比跑的最慢的那只羚羊快一些，否則，就將三餐無繼。對于一個(gè)企業(yè)的組織以及CEO來說，這個(gè)賽跑的寓言同樣適合。只不過這已經(jīng)形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：