樂凱暴跌的背后。

　　3月21日，可謂樂凱膠片(600135)的黑色星期一，公司股票以7.03元跳低開盤，1小時后即以6.36元封死在跌停板上。不僅創(chuàng)出了1998年上市以來的新低，而且還跌破了6.42元的發(fā)行價。成交量放大到350多萬股，是平時的3倍以上。次日，該股盤中一度再次跌停，成交量猛增至650多萬股，換手超過5%。

　　如果說股市漲跌受一些大環(huán)境影響的話，那么樂凱的業(yè)績低迷和投資者信心喪失才是導致其股票暴跌的根本原因。然肩負民族工業(yè)的旗幟，手持政策支持的利劍，但樂凱的民族工業(yè)振興之路并不輕松。在過去的三年間，樂凱的利潤持續(xù)下滑。2000年，樂凱膠片的凈利潤是2.1億元，2001年的凈利潤為1.39億元，2002年更是下挫至1.24億元，2003上半年，樂凱膠片只實現凈利潤4846萬元，比去年同期又下降33%，在這樣的情況下，似乎合資是唯一的選擇。懷著復雜的心理，2003年10月柯達與樂凱簽署的一份為期20年的協(xié)議中，柯達以總價值一億美元的現金、技術、設備換取樂凱膠片20%的股份。樂凱公司則堅持了品牌、控股權和經營決策權三大合資底線。有人說樂凱勝利了，按照自己的意愿完成了合資，但情況并沒有這么樂觀。

　　合資后的樂凱在2005年第一季度銷售額大幅度下滑，這種下滑的勢頭從2004年4季度就已經顯現。由于公司業(yè)績前景的不明朗，一些機構提前大幅度減倉。樂凱膠片與柯達合資以后，并沒有達到市場預期的效果，樂凱膠片的成長性受到市場置疑，下跌在情理之中。

　　原本被寄予厚望的合資，被無情的市場表現扇了一個響亮的耳光，看來樂凱的合資之路并不順利。

　　為什么樂凱的業(yè)績會大幅下滑？

　　首先可以肯定的是，行業(yè)環(huán)境發(fā)生的巨變，數碼相機等高新技術產品的熱銷，膠卷受到了前所未有的沖擊，整個行業(yè)的發(fā)展?jié)摿φ跍p弱。

　　柯達與樂凱看似“窩囊”的合資，其實蘊涵了一次巨大的戰(zhàn)略調整?？逻_今后將把重心放到數碼業(yè)務上，今后3年內將注資13億到17億美元投入數碼領域的研發(fā)經費，兩年內將提高12%。這一切都預示著柯達決心孤注一擲要在數碼時代打造一個全新的帝國。2004年1月，柯達宣布，將在美國、加拿大、西歐停止銷售膠卷式照相機，全力轉向數字照相領域。看來柯達是為自己找了“后路”，將來柯達在傳統(tǒng)膠卷上只賣品牌，不做生產。

　　但這對于樂凱并不是個好消息，因為柯達并不是退出，而是改變生產方式，但柯達的品牌優(yōu)勢依然存在，這是樂凱最欠缺的。價格本來是樂凱參與競爭的最有利工具，但是很不幸，柯達的降價和促銷，完善的售后服務體系和良好的品牌形象，都讓樂凱已經成為便宜低質的代表，在大中城市基本上沒有市場，只是對一些價格非常敏感的購買者才有吸引力。

　　一方面是行業(yè)的萎縮，一方面是對手的持續(xù)打壓，樂凱的生存環(huán)境在持續(xù)惡化。　　

　　民族品牌不由感情決定。

　　樂凱謀求合資的路，應該說從97年前后就已經開始了，但由于一直堅持“自主品牌、控股、經營權”三大原則，所以一直沒有啟動。曾經一直被國人譽為民族工業(yè)的旗幟，但如今這面旗幟，已經在搖搖欲墜?！芭洳恍摇洳粻帯?，恐怕是我們對這樣的民族品牌無奈的一種心理狀態(tài)吧。

　　如今，在飲料市場上，國內8大飲料公司已有7家被可口可樂、百事可樂收編，在碳酸型飲料市場上，外國品牌占有率達90%以上，國內品牌僅剩健力寶；在洗滌用品市場上，全國4大年產超8萬噸的洗衣粉廠已被外企吃掉了3個；食品、醫(yī)藥行業(yè)，國外品牌市場占有率已達30-40%；輪胎橡膠行業(yè)，外資已收購許多國內大型廠家并形成壟斷；啤酒產業(yè)中，年產超過500萬噸的企業(yè)合資率已超過70%；感光行業(yè)，絕大部分都被柯達收購。

　　在外企并購的大潮中，當年人們耳熟能詳的許多品牌如活力28、熊貓洗衣粉；揚子、香雪海冰箱；天府可樂、上海汽車、白貓洗滌用品、北冰洋碳酸型飲料等都被外企打入了“冷宮”。

　　對民族品牌的感情我們每個人都有，但市場是不講感情的，消費者都不是民族主義者，他們不會因為你是國產的我就用你的產品。這還要靠企業(yè)自身做渠道、品牌的能力，依靠自己的人才和技術來經營。

　　非常可樂的絕地反擊，可以說為民族工業(yè)與跨國公司的競爭提供了一些經驗。非?？蓸放c可口可樂、百事可樂的競爭，并不是正面的，而是選擇了中小城市和農村，以農村包圍城市的戰(zhàn)略，使得非?？蓸吩趭A縫中獲得了生存，雖然在大城市還無法與兩樂進行競爭，但畢竟已經具有了相當的知名度，有了自己的品牌形象和定位。

　　TCL收購湯姆遜、施耐德，聯想收購IBM的PC事業(yè)部，也為我們提供了新的思維，但有一點可以肯定，國內企業(yè)要想絕地反擊，或者進行戰(zhàn)略反攻，首先要做的就是強化內部管理，培養(yǎng)自己的高素質人才，解決不了這兩個問題，是不可能反擊成功的?！?/p>

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