提高“學(xué)習(xí)型組織”，大家馬上就會想到“第五項修煉”。不少企業(yè)在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織時，都是圍繞“五項修煉”展開，包括進行培訓(xùn)、研討和學(xué)習(xí)，但始終找不到學(xué)習(xí)型組織的感覺，嘗不到學(xué)習(xí)型組織的“味道”，為什么呢？這包括兩個方面，一個是對“五項修煉”沒有正確認識，另一個就是對“學(xué)習(xí)型組織”建設(shè)抓不住重點。

　　學(xué)習(xí)型組織的尷尬。

　　不少企業(yè)感覺學(xué)習(xí)型組織象是海市蜃樓，遠遠看去光彩誘人，可就是無法走進。學(xué)習(xí)型組織作為一種新的企業(yè)管理思想，在剛推出時備受推崇，有人預(yù)言他將成為21世紀企業(yè)的組織型態(tài)，誰率先成為學(xué)習(xí)型組織，誰就更有競爭優(yōu)勢。很多全球知名企業(yè)，象殼牌石油、通用電氣、福特汽車都極力推崇學(xué)習(xí)型組織，認為未來的企業(yè)必須都是學(xué)習(xí)型組織，否則就會被市場淘汰！但學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)卻在企業(yè)管理實踐上卻遇到了障礙，連《第五項修煉》的作者彼得.圣吉都坦言不知道學(xué)習(xí)型組織到底應(yīng)該是什么。這些言論未免讓我們很失望，企業(yè)究竟能否成為學(xué)習(xí)型組織？　

　　為什么要提出學(xué)習(xí)型組織的概念。

　　彼得.圣吉提出學(xué)習(xí)型組織的概念，是因為看到西方企業(yè)在經(jīng)過高速發(fā)展后，進入一個新的階段，在如何提升企業(yè)競爭力的問題上進行了全方位的思考，尤其是認識到企業(yè)管理雖然制度嚴格，等級規(guī)范，但“硬性有余、軟性不足”，企業(yè)中最重要的因素——人的潛能沒有得到有效開發(fā)，因此，企業(yè)文化、學(xué)習(xí)型組織、7S等理論應(yīng)運而生，目的就是充分調(diào)動員工的積極性和主動性，把人力作為資源和資本來看待，進行開發(fā)和培育，把企業(yè)與個人緊密結(jié)合起來。

　　另外，企業(yè)運營的內(nèi)外環(huán)境都日趨復(fù)雜，全球化浪潮、信息化沖擊，都對企業(yè)管理提出了更高的要求，企業(yè)必須保持彈性和靈活性來應(yīng)對復(fù)雜的變化?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的不是信息不足的問題，而是信息過多的問題，如何對眾多的信息進行篩選、整理、分享和有效利用，成為提升企業(yè)競爭力的重要手段。因此，圣吉先生基于西方企業(yè)管理的特點，并且吸收了很多中國古代哲學(xué)的思想和方法，象“系統(tǒng)思考”“無為而為”，提出了學(xué)習(xí)型組織的概念，目的就是讓企業(yè)學(xué)會如何從外部和內(nèi)部學(xué)習(xí)和利用知識，以提升企業(yè)的競爭力。

　　學(xué)習(xí)型組織建設(shè)中的問題。

　　我們來看一下中國企業(yè)對學(xué)習(xí)型組織的認識和實踐有哪些問題。

　　首先是照抄照搬。要知道圣吉提出的五項修煉是建立在西方企業(yè)的管理特點上的，西方企業(yè)與中國企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)和階段都不一樣，人員素質(zhì)和管理水平差別很大?？偟膩碚f，西方企業(yè)雖然管理規(guī)范、制度嚴格、人員素質(zhì)高，但由于西方企業(yè)對待人的態(tài)度更趨向于“經(jīng)濟人”假設(shè)，因此，企業(yè)和員工的潛能沒有得到有效開發(fā)，因此彼得.圣吉是提出五項修煉的概念，包括“系統(tǒng)思考、共同愿景、團隊學(xué)習(xí)、自我超越和改變心智模式”，是為了提升管理層和員工的學(xué)習(xí)技能。但目前中國的很多企業(yè)，尤其是國營企業(yè)的現(xiàn)實情況是管理水平和人員素質(zhì)都不高，還沒有建立起系統(tǒng)規(guī)范的管理體系，因此，如果一味照抄照搬，那么還沒有理解學(xué)習(xí)型組織的真正含義，是不可能取得成效的。

　　其次是貪圖虛名。學(xué)習(xí)型組織的概念前幾年很火，包括學(xué)習(xí)型城市、學(xué)習(xí)型社區(qū)、學(xué)習(xí)型社會等概念都應(yīng)運而生，可是我們思考一下，究竟什么是學(xué)習(xí)型組織，我們?nèi)〉昧四男┏尚В靠峙虏皇悄敲礃酚^。企業(yè)經(jīng)營不是靠炒作，《從優(yōu)秀到卓越》的作者科林斯經(jīng)過研究那些取得歷史性跨越的公司后發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)都是在勤勤懇懇和兢兢業(yè)業(yè)中發(fā)展壯大的，他們的領(lǐng)導(dǎo)人大都意志堅定但性格內(nèi)向，并不喜歡炒作和“出風(fēng)頭”。沒有完美的管理方法，關(guān)鍵是與企業(yè)的現(xiàn)狀相適應(yīng)，“跟風(fēng)走”和“形象工程”的心態(tài)不僅無濟于事，而且使企業(yè)經(jīng)營受到損傷。

　　再者是不得要領(lǐng)。我們說，國內(nèi)企業(yè)的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)要考慮公司發(fā)展現(xiàn)狀、企業(yè)文化和經(jīng)營特點，把學(xué)習(xí)型組織這種理念與企業(yè)的日常管理結(jié)合起來，不要浮在空中。這包括，如何通過制度規(guī)定、文化氛圍、考核方式、激勵機制等各種方法來建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，如果不理解學(xué)習(xí)型組織的真諦，只是在門外徘徊，不得要領(lǐng)。 

　　如何讓企業(yè)“學(xué)習(xí)”起來？

　　一、打造基礎(chǔ)管理平臺。

　　學(xué)習(xí)型組織不是“空中樓閣”，要有自己的骨骼，這就涉及到包括組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)的企業(yè)各個“硬”的要素，包括戰(zhàn)略、組織、流程、制度等等，這是“硬功”，是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的前提，沒有這個“硬功夫”，學(xué)習(xí)型組織建設(shè)就無法落地。學(xué)習(xí)型組織對這些企業(yè)要素提出了新的要求，比如要求組織結(jié)構(gòu)扁平化，強調(diào)授權(quán)與分權(quán)；要求流程面向市場和客戶，組織設(shè)計要以流程為核心。

　　在設(shè)立組織結(jié)構(gòu)方面，建議設(shè)立專門的知識管理部門來負責(zé)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)的維護，主要工作為標(biāo)竿管理、外部信息收集和發(fā)布、企業(yè)內(nèi)部問題公布和意見收集、知識共享平臺的建設(shè)和維護，并且配合人力資源部進行相應(yīng)的考核。

　　建立學(xué)習(xí)型組織的目的是要有效提升企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，并保證知識的有效利用和傳承，因此，必須建立相應(yīng)的流程和制度，以保證不但能夠?qū)W習(xí)到新的知識，還能夠?qū)⒅R加以保存和有效利用。

　　不少企業(yè)在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織時，認為只要做了培訓(xùn)，學(xué)習(xí)了“五項修煉”，組建了學(xué)習(xí)小組，就是建成了學(xué)習(xí)型組織，其實不然，“五項修煉”是學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的“軟”功夫，是對管理者和員工的技能要求，培訓(xùn)和學(xué)習(xí)小組都是學(xué)習(xí)型組織的一種表現(xiàn)形式，而非學(xué)習(xí)型組織的實質(zhì)。學(xué)習(xí)型組織的第一步，是首先打造自己的企業(yè)“硬功”，做好管理平臺工作。

　　二、塑造學(xué)習(xí)的文化和氛圍

　　學(xué)習(xí)型的組織要有學(xué)習(xí)型的文化，首先要確定學(xué)習(xí)的理念和價值觀，要把學(xué)習(xí)與創(chuàng)新作為公司的核心理念進行塑造；其次要求管理者改變過去的管理風(fēng)格，多與下屬進行溝通和交流；再者要建立學(xué)習(xí)型的團隊和相應(yīng)的激勵和約束機制，比如成立“讀書會”“分享會”等，并把學(xué)習(xí)作為一項工作任務(wù)，與考核和薪酬結(jié)合起來，這樣才會建立真正的“學(xué)習(xí)”文化。

　　三、構(gòu)建培訓(xùn)和學(xué)習(xí)體系

　　韋爾奇就任GE總裁之后，在幾乎所有的部門削減成本，卻惟獨對它的培訓(xùn)中心——克羅頓投資4500萬美元，改善原有的教學(xué)設(shè)備。韋爾奇的目標(biāo)是把GE建設(shè)成為非正式的學(xué)習(xí)組織。

　　學(xué)習(xí)型組織當(dāng)然離不開如何“學(xué)習(xí)”，首先要明確學(xué)習(xí)的內(nèi)容，企業(yè)的學(xué)習(xí)不同于學(xué)校里的教育，企業(yè)講求學(xué)習(xí)能夠解決企業(yè)問題。這就需要企業(yè)一方面構(gòu)建完善的培訓(xùn)體系，另一方面還要建立各種制度來維持組織的持續(xù)學(xué)習(xí)，比如：定期的讀書會、提交學(xué)習(xí)心得、電子公告牌以及人員流動和工作輪換等，還要建立相應(yīng)的考核機制，以確保學(xué)習(xí)的效果。

　　尤其是需要由管理者協(xié)助員工制定個人發(fā)展計劃書，明確提出自己通過實踐和教育、培訓(xùn)要達到的學(xué)習(xí)目標(biāo)，使之不僅有利于個人事業(yè)成功，也有利于員工符合公司發(fā)展需要。

　　另外，企業(yè)的學(xué)習(xí)可以從三個方面進行：①部門內(nèi)的學(xué)習(xí)，尤其是對于出現(xiàn)的問題，要運用“五項修煉”的辦法，深入進行探討。②各部門之間的學(xué)習(xí)。某部門或者事業(yè)部在某個方面例如，GE航空機械公司學(xué)習(xí)了GE醫(yī)療電器公司的遠距離診斷技術(shù)，應(yīng)用于飛行中的發(fā)電機，進行遠距離監(jiān)視。③向聯(lián)盟伙伴和競爭對手學(xué)習(xí)，包括各種管理方法，如流程、策略、方法等。

　　四、構(gòu)建知識共享與交換平臺

　　這個平臺包括硬件與軟件兩部分，硬件包括以IT技術(shù)為基礎(chǔ)的知識管理平臺，諸如ERP、KMS等，可以大大提高企業(yè)運營和知識積累與共享的效率；軟件部分包括各種溝通會、研討會、學(xué)習(xí)會等形式，大到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展研討會，小到班組每日的工作總結(jié)會，都可以成為知識共享的平臺。

　　要讓這種平臺發(fā)揮作用，要求員工要“懸掛”自己的假設(shè)，避免先入為主，認真傾聽別人的意見，領(lǐng)導(dǎo)者則要善于引導(dǎo)大家的討論，塑造一種提倡分享的文化氛圍。

　　良好的內(nèi)部溝通機制可以極大地提高學(xué)習(xí)的效果，很多公司會定期向員工推薦、印制或者購買學(xué)習(xí)資料，并且組織部門就其內(nèi)容進行研討，要結(jié)合自己的工作進行交流，另外，公司還可以設(shè)立公開記事牌、電子公告牌以及人員流動和工作輪換等，及時公布企業(yè)的大事方針、重大問題、建議征集、崗位需求、熱點討論等，以提高員工的參與程度，讓知識得到增值。

　　五、標(biāo)竿管理。

　　通過設(shè)定標(biāo)竿，引導(dǎo)、支持員工與團隊向公司內(nèi)外先進的生產(chǎn)、管理實踐學(xué)習(xí)，并在公司內(nèi)合理分配、使用這些知識，在不同部門之間達成知識、技術(shù)、數(shù)據(jù)的共享。

　　公司需要成立專門的組織來進行標(biāo)竿管理工作，其實質(zhì)是企業(yè)的一種變革管理。最好采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，人員可由研發(fā)、市場、營銷、生產(chǎn)、人力資源等部門抽調(diào)，并建立詳細的標(biāo)竿管理制度，接下來就需要定期收集和分析市場上先進的管理方法、技術(shù)、策略等，并及時協(xié)調(diào)相關(guān)部門人員在公司內(nèi)部進行試運行，如果效果良好，則可以推廣到整個公司。

　　六、提升團隊學(xué)習(xí)技能。

　　彼得.圣吉提出學(xué)習(xí)型組織的“五項修煉”，不是指企業(yè)的組織型態(tài)，而是說企業(yè)要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織而必備的技能，這個技能主要是指領(lǐng)導(dǎo)者和員工的能力和素質(zhì)，是一種思維方法而非操作方法。所以學(xué)習(xí)型組織的建立首先要求企業(yè)里的“人”在觀念上和方法上進行改變，這一點必須借助“五項修煉”，首先要改善心智模式，轉(zhuǎn)變自己的觀念，然后要塑造組織和團隊的共同愿景，讓大家有共同的目標(biāo)，接下來是要進行團隊學(xué)習(xí)，群策群力，集思廣益，進而是個人的自我超越，唯有個人不斷提高，才能使帶動團隊和組織的飛躍，最后是要能夠系統(tǒng)思考，不局限于局部，要從整體和長遠的眼光來看待問題。“五項修煉”博大精深，是團隊和個人進行學(xué)習(xí)的重要方法，需要我們慢慢體會和實踐。

　　企業(yè)在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織時，往往搞不清“五項修煉”與學(xué)習(xí)型組織的關(guān)系，其實五項修煉是對團隊中個人的內(nèi)在要求，要求團隊成員必須必備這五方面的技能，才能使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型的組織，“五項修煉”是建立學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)在和軟性的要求。但要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，更為關(guān)鍵的是必須在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一套面向?qū)W習(xí)型組織的基礎(chǔ)管理平臺和運行機制，這是外在和硬性的要求。只有做到內(nèi)外兼修、軟硬相宜，企業(yè)才能真正的“學(xué)習(xí)”起來！

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