每年臨近年末，各個企業(yè)都會進行人事調(diào)整，那么做為一個新上任的銷售經(jīng)理或接管新區(qū)域的銷售經(jīng)理來講，如何對自己將要進行共事的團隊進行盤點，使其在將來的工作中告別個人英雄主義，爆發(fā)團隊合力呢？

 

    銷售經(jīng)理第一次和團隊見面需要明確的幾件事情：

 

    1．相互認識一下，經(jīng)理要把團隊的大概情況和個人的聯(lián)系方式搞清楚，以便于接下來的溝通和其他工作；

 

    2．向團隊成員了解市場概況，以便于和從其他渠道得到的信息進行相互驗證。

 

    3．了解一下目前的團隊成員數(shù)量與市場規(guī)模及規(guī)劃是否吻合，如果缺乏人手，在與上級溝通時便于有說服力的提出。

 

    4．了解一下以前市場所存在的遺留問題（什么問題、那個市場、那個客戶、責任人、解決的難易程度、應該如何解決等），便于和原經(jīng)理交接，也有利于及時拿出解決方案，避免給將來的工作造成被動。

 

    5．團隊成員和市場、經(jīng)銷商之間有無什么牽扯，比如：在經(jīng)銷商處的借款、為經(jīng)銷商提供的貨款擔保等。

 

    6．經(jīng)銷商和公司的往來帳情況，是否有應收帳款等。

 

    一、從溝通開始

 

    集體開會，相互認識了解，這是非常重要的一環(huán)。新經(jīng)理可以把自己的團隊召集到一起，相互之間進行初步的認識和溝通。

 

    第一次開會主要的目的在與大家相互之間進行介紹，彼此之間建立初步的認識和了解，而且通過這次會議經(jīng)理也可以對團隊成員形成大致的印象和判斷。

 

    大家在一起相互介紹的主要內(nèi)容一般是：我本人叫什么名字，家是那里人，畢業(yè)于那所學校，就讀的是什么專業(yè)，什么時候參加工作，什么時候加入公司，現(xiàn)在負責那個市場，現(xiàn)在的聯(lián)系方式是等。

 

    在這次會議上經(jīng)理要對大家所介紹的基本情況做好詳細記錄，以便為下一步的詳細了解做好鋪墊，同時也讓團隊人員對你有初步的認識。

 

    筆者以前在接手一個新團隊時，在大家都介紹完畢后，就讓大家做一個互動小游戲，那就是從團隊內(nèi)隨機抽人，然后讓其它人叫出他的名字，如果叫不出，雙方都要接受一個小“懲罰”――唱一支歌或做幾個俯臥撐等。懲罰原因是“自己的名字沒被別人記住說明自己沒把自己推銷成功，你沒有記住別人的名字說明你不尊重別人”。一般來講，這種將游戲和培訓融為一體的小活動，會讓大家迅速拉近距離，加快相互融合的速度。

 

    備注：這種第一次的會議，經(jīng)理不要希望一下子就了解所有的情況，在會議過程中不要過于嚴肅和一上來就想給大家來一個下馬威，這樣只會拉大你與團隊之間的距離。

 

    當然會后經(jīng)理可以安排大家在一起吃一頓飯，進一步增強一下彼此的感情。

 

    單個溝通、了解。這次目的就是要對每個團隊成員進行詳細了解。

 

    面對面溝通。經(jīng)理這時可以找一個比較安靜的地方單個找團隊成員進行溝通。但切記經(jīng)理一定要親自給他們打電話，而不要讓別人傳達，不可一上來就給人感覺這個經(jīng)理官架子挺大。

 

    通過這次溝通，經(jīng)理要對團隊成員的性格、業(yè)務技能、工作態(tài)度和思路、對市場的了解和熟悉程度做出初步的判斷。

 

    在溝通開始時，經(jīng)理可以以對方的家庭情況或現(xiàn)在一些熱點問題做為雙方正式交談的前奏。這樣可以使團隊成員打消顧慮，慢慢把一些心里話給講出來。如果一上來就談工作，會使團隊成員感到壓抑和緊張，從而不能暢所欲言。因為你畢竟是他并不了解的新領導，什么話能說，什么話不能說，他心里沒有譜。

 

    在進入正題時，要更多的市場和工作的角度來與團隊成員溝通，此時經(jīng)理可以扮演一個請教者的身份。一方面仔細聽業(yè)務員講，另一方面要不時向業(yè)務員提出一些問題，避免冷場。比如：你現(xiàn)在負責的市場是那些、市場的基本情況是什么、在新的一年里你準備怎么來操作這些市場；你以前負責的市場是那里、那些市場運作的怎么樣、你為什么離開了以前的市場；從你的角度看，我今后在工作中需要注意那些問題、怎么樣才能把咱們的市場做好；你能談一下下一步咱們需要從那入手、從整體的角度看，你認為咱們的市場該如何去操作；你今年有什么目標、準備怎么去達成你的目標、需要我給你什么幫助；你認為以前在工作中有那些得與失，在今后得工作中你準備怎么去發(fā)揮你的經(jīng)驗和避免以往的教訓和失敗不再重演等等。

 

    通過團隊成員原來的經(jīng)理或上級來對團隊成員進行了解。團隊成員原來的經(jīng)理或上級由于與團隊成員接觸過一段時間，對他們都有一定的認識和了解，新經(jīng)理可以在和他們進行工作交接時，對自己的團隊成員進行了解，通過他們了解自己團隊成員的為人、工作能力等。

 

    二、對團隊和個人進行判斷

 

    新經(jīng)理在通過以上的溝通和了解后，要對自己團隊成員形成以下判斷：

 

    團隊成員中那些是新手、那些是老手，這樣可以為下一步的新老搭配做好鋪墊。

 

    團隊成員中那些能力強、那些能力較差、那些不適合從事業(yè)務工作。然后自己就會知道把這些業(yè)務人員派往那類市場。對于那些能力差的可以通過什么途徑來提高，使他們的能力得到快速提高；那些不適合做業(yè)務人員的團隊成員是通過什么途徑轉(zhuǎn)變他們還是直接進行淘汰。

 

    團隊成員中那些業(yè)務人員屬于開發(fā)型的、那些屬于進攻型的、那些屬于防守型的。這樣可以為下一步市場變動做好基礎?？梢园涯切╅_發(fā)性的業(yè)務員派到新市場，把進攻型的業(yè)務員派到有挑戰(zhàn)性、需要快速提升銷量的市場，把防守型的業(yè)務員派到那些需要穩(wěn)固的老市場和成熟市場。

 

    團隊成員中那些業(yè)務人員進取心強、那些業(yè)務人員是不思進取打算混日子的但還有能力和經(jīng)驗的“老革命派”、那些是不學無術但在企業(yè)根子硬誰也動不了的刺頭派。

 

    三、如何有效組織團隊

   

    團隊盤點后，經(jīng)理就要根據(jù)情況派兵布陣，以便使團隊爆發(fā)最大的合力。

 

    首先要在給老手和新手排好隊后，確定那些新手需要那些老手去“傳幫帶”。

 

    根據(jù)自己對市場的盤點，把那些開發(fā)性的業(yè)務員派到新市場，把進攻型的業(yè)務員派到有挑戰(zhàn)性、需要快速提升銷量的市場，把防守型的業(yè)務員派到那些需要穩(wěn)固的老市場和成熟市場。如果人手不夠，就向公司提出相應的人員增編計劃。

 

    把能力強、有進取心的業(yè)務員派到重要和重點市場（占銷量比例大、增長潛力大的市場），把一些能力稍差需要能力提升的業(yè)務員派到一些不太重要的市場并加強培訓。

 

    對于那些不適合從事業(yè)務工作的人員，如果同意轉(zhuǎn)入其它部門工作的可以與相關部門協(xié)調(diào)，為其辦理調(diào)離手續(xù)；如果他有信心在銷售部門繼續(xù)干下去且愿意調(diào)整自己使自己盡快進入角色的，幫助其做好相應的調(diào)整方案并留出一定的試用期限。

 

    對于那些不學無術但在企業(yè)根子硬誰也動不了的刺頭派，如果自己也動不了，那就把他派到不重要、挑戰(zhàn)性強的市場由其發(fā)揮，有機會再把他辭退。

 

    對于那些不思進取打算混日子的但還有能力和經(jīng)驗的“老革命派”，前期一般也不能派到重要的市場，但是可以給他封一個“內(nèi)部培訓師”的稱號。讓他幫助你給業(yè)務人員進行培訓或做一些學習性的工作。如果將來他能夠把自己調(diào)整過來，也可以把他們派往一些重要的市場。

 

    備注：對于一個才上任的經(jīng)理來講，如果還沒有對市場和人員有初步了解的情況下，不要輕易讓部下大范圍變動市場。即使有了一定的熟悉和了解，人員的調(diào)整和變動也要一步一步來，避免讓市場波動太大。  

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