二、“定時炸彈”爆炸的種種直接誘因

　　每一個“老名牌”身上都布滿了上述“定時炸彈”的絕大多數(shù)甚至“全部”。但是，為什么有些“老名牌”已被炸碎、消失得無影無蹤，有些卻還好好的？

　　是不是他們已經(jīng)找到了克制“定時炸彈”的辦法？

　　非也、非也。

　　同屬于帶有定時炸彈的企業(yè)，之所以有的已經(jīng)消失、有的還活得尚好，“不是不爆、時候未到”，唯一的原因是，有的已經(jīng)爆炸、有的還等待著爆炸；還活著的那些“老名牌”企業(yè)并沒有找到對付“定時炸彈”的辦法，甚至許多“定時炸彈”還未被發(fā)現(xiàn)，還被當做企業(yè)的“新裝置”而加以贊賞。僅僅是爆炸的“誘因”暫時還不足以致爆而已。

　　一旦遇到適當?shù)摹罢T因”，早已埋下的“待炸炸彈”就會立即爆炸；而這些“誘因”，又是必然要出現(xiàn)的。如果不懂其原理，粉身碎骨就是自然而然的事。

　　1．外資進入、競爭技術(shù)變化引爆

　　中國的市場營銷環(huán)境，既有從“產(chǎn)品營銷”到“品牌營銷”的轉(zhuǎn)變，又有從“品牌營銷”到“價值鏈營銷”的轉(zhuǎn)變。

　　“老名牌”都處于“產(chǎn)品推銷”階段，至多具備了一些“產(chǎn)品營銷”的因子。一旦“品牌營銷型企業(yè)”興起，無論后者實力多么弱小，都會給予前者以毀滅性的打擊并引爆其內(nèi)外部分定時炸彈。

　　外資企業(yè)基本上都屬于“價值鏈營銷”的高手。如：“可口可樂——麥當勞”企業(yè)鏈，“百事可樂——肯德基”企業(yè)鏈，“寶潔——活爾瑪”企業(yè)鏈等等。

　　家樂福、沃爾瑪、伊藤洋華堂等零售企業(yè)進入中國之后之所以能所向披靡，原因之一就是，外資零售企業(yè)實現(xiàn)的是“供應(yīng)鏈戰(zhàn)略”，背后有“核心供應(yīng)商”組成一個“企業(yè)鏈”來協(xié)同作戰(zhàn)，而中國的零售業(yè)仍然處在“貨比三家”階段，上要“對付”供應(yīng)商，下要“算計”同行，沒有“戰(zhàn)略規(guī)劃”。

　　當“老名牌企業(yè)”所在行業(yè)容許外資、內(nèi)資進入后，一系列的“品牌營銷”與“價值鏈營銷”型類的企業(yè)就會大量出現(xiàn)，“老名牌”領(lǐng)導(dǎo)的手拿大刀長矛、且隨時準備背叛的“經(jīng)銷商隊伍”、“銷售代表隊伍”、“終端網(wǎng)絡(luò)”，就會望風而潰、至多一觸而潰。

　　2．企業(yè)短期行為促使渠道“叛變”，互動而爆炸

　　“老名牌”組織內(nèi)大量存在的“短期行為驅(qū)動力”，經(jīng)常會“迫使”或“誘使”渠道成員“背叛”。

　　如，為占“供應(yīng)商”的便宜，接受供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)后，不給供應(yīng)商現(xiàn)金，而用“貨物”溢價支付，大“賺”一筆。有些有能力的“供應(yīng)商”順勢兼任“經(jīng)銷商”，因禍得福、左右逢源發(fā)大財，這固然是“兩全其美”（其中的經(jīng)典的幸運案例當推廣東諸葛釀），但多數(shù)供應(yīng)商無此能力或幸運，只得“就地降價轉(zhuǎn)手”，沖擊市場，動搖經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的根基。

　　安徽有一家曾經(jīng)著名的名牌酒企，企業(yè)最好時帳面7億以上現(xiàn)金花不出去，后來，一系列“短期行為”誘使經(jīng)銷商“叛變”，全國近2000個經(jīng)銷商一夜之間只剩下十幾個，市場迅速從全國萎縮到少數(shù)幾個周邊縣，元氣大傷。

　　3．消費權(quán)重變化使“老名牌”優(yōu)勢落空

　　收入增加、自我保護意識覺醒等等趨勢，正在改變?nèi)藗兿M時各種決策因素的權(quán)重。

　　A、“性價比”權(quán)重降低，“個人感覺”等因素的權(quán)重提高

　　中華、捷安特等跑車、賽車之所以能替代永久、鳳凰，原因就在于“消費者利益點”的變化。

　　當技術(shù)成熟時，品牌的“降低消費者購物風險”的作用下降，也必然淡化“老名牌”的優(yōu)勢。

　　當消費者日益把酒當“玩具”來消費的時候，酒質(zhì)及相關(guān)因素（產(chǎn)地、原料、窖池歷史、歷史文化內(nèi)涵等）的重要性下降，新穎的禮品或其他方式都足以誘使消費者離開“老名酒”。

　　當消費者把酒當做“身份或情感歸屬”時，消費者就涌向能體現(xiàn)其個性的“新名酒”?！八弧?、“小糊涂仙”等的成功，原因就在于此。

　　B、終端的權(quán)重提高

　　“在哪兒消費”日益比“消費什么”更重要，酒樓品牌成為更重要的消費決策工具。

　　在“終端品牌”的掩護下，“老名酒”的傳播效應(yīng)、價差效應(yīng)被淡化，營銷方面的軟肋被突出出來了。

　　4．消費者喜新厭舊，興奮周期縮短

　　由于收入增加和技術(shù)進步、法制健全，由于零售商勢力抬頭，越來越多的產(chǎn)品變成“低關(guān)心度產(chǎn)品”，彩電、冰箱、手機等早已從“貴重物品”成了“低值易耗品”，住房、汽車等傳統(tǒng)的“大件商品”在生活中的權(quán)重都在下降，人們變得“懶得”通過產(chǎn)品品牌或制造商品牌來做購物決策，而更多地利用終端的品牌形象判斷產(chǎn)品的功能價值、精神價值。甚至已有專家預(yù)測“制造商品牌將死”?！?/p>

　　生活節(jié)奏加快、生活模式變化加快，日益多的“耐用消費品”變成了“快速消費品”。對品牌的“興奮周期”大大縮短。

　　所以，“老名牌”的生命周期在受挑戰(zhàn)。

　　5．模仿自己并不真正懂得的“終端技術(shù)”

　　一些新型營銷型企業(yè)和部分“外行資本”，把保健品、日化等較成熟行業(yè)的“終端營銷”技術(shù)導(dǎo)入白酒業(yè)，使“老名牌”的終端軟肋暴露在“終端偷襲者”的火力之下；偷襲者以極小的資金，就能給予“老名牌”以沉重打擊，并引爆部分“定時炸彈”。如小糊涂仙、廣東諸葛釀、廣東皖酒王。

　　“老名牌”是“推銷制”，是“把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商”而不是“通過經(jīng)銷商銷售”，終端掌握能力差，面對“終端決戰(zhàn)”幾乎束手無策。

　　部分“老名牌”為對抗外來資本的“終端營銷”，采取一些簡單的硬拼、激烈對抗方法，如“買場”、如“建立連鎖店”、直接管控終端等。由于“老名牌”的基本特征就是“整合渠道資源的能力差”，連現(xiàn)有的渠道資源都不能整合卻去占有更多資源，資源不能整合時就變成包袱，結(jié)果只會延緩危機爆發(fā)的時間而加深危機爆發(fā)的程度，陷得更深。

　　發(fā)生在華南地區(qū)某著名彩電“老名牌”身上的失敗案例可以輝映白酒“老名牌”自建專賣店將有的后果。

　　這家彩電“老名牌”以“即使北大清華MBA應(yīng)聘、我也只給2000元一個月的薪水”的“豪言壯語”受到世人側(cè)目。它的渠道本來已經(jīng)很不穩(wěn)定，但它把業(yè)務(wù)骨干經(jīng)常性流失、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)經(jīng)常性波動的原因歸咎于別人不可靠，于是投入巨資在廣東建立了300多專賣店，最后結(jié)果是全軍覆沒。

　　6．“資本運作”

　　資本運作“高手們”的興奮點不是被運作企業(yè)的興衰，而是“借殼”、“借橋”、“借題材”、“包裝上市圈錢”，往往不重視企業(yè)營銷能力的培育，不重視被運作企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　所以，被“運作”的企業(yè)，營銷隊伍與營銷網(wǎng)絡(luò)往往很快衰退，往往更快地“失血”。

　　科特勒早就說過，沒有創(chuàng)新的“并購”，不能改變企業(yè)的命運。

　　近年的不少案例都已證明，凡是被“資本運作高手”操作過的企業(yè)，都死得更快、更慘。

　　但是，仍有不少著名的白酒企業(yè)（大都已陷于虧損）在飲鳩止渴，熙熙攘攘地踏上黃泉路。

　　7．所謂“重組”與“改制”

　　“剝離不良資產(chǎn)”等的努力，實際上是傷害“債主”的利益，它會破壞企業(yè)的“誠信”形象，從而動搖其他合作者的信心，引發(fā)其他合作者的戒備心，企業(yè)從此走入一個疑忌、猜忌、戒備的江湖，渠道號召力下降。

　　多少帶點“暗箱操作”的“管理層收購”，則往往引爆干群沖突，至少是動搖軍心，引發(fā)員工“不義之財、取之何礙”的不合法卻合情合理的傳統(tǒng)情緒、加大企業(yè)內(nèi)部的管控難度，引起媒體、政府的干預(yù)，最后使企業(yè)經(jīng)營停止。

　　所以，近年被“管理層收購”等的白酒企業(yè)，也幾乎沒有成功的。

　　8．傳統(tǒng)手段邊際效益下降，引爆定時炸彈

　　近年市場營銷的關(guān)鍵性變局之一是：歷史上一些有效營銷手段正快速“失效”甚至變成“陷阱”。如媒體廣告投入增大產(chǎn)出遞減（民間有“觸央必亡”、“標王現(xiàn)象”等說法；1965年寶潔產(chǎn)品3個60秒廣告能到達80％的18到39歲的婦女，而現(xiàn)在需要97個黃金時段廣告才能獲得同樣的到達率，時段增加33倍；考慮到信息干擾增多、到達率中有價值的接受所占比例的減少，考慮媒體收費增加，有效傳播成本應(yīng)該比1965年提高100倍乃至幾百倍以上，就是說，要想取得寶潔當年的知名度，在其他條件相同相似的前提下，要多花幾百倍的費用）、終端成本提高效益減少（如供銷管理費、進場費等無效成本提高）等。市場競爭的關(guān)鍵點，正從“品牌”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r值鏈”。

　　而“老名牌”企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單、考評模式簡單、難以真正運作“供應(yīng)鏈營銷”、“戰(zhàn)略型營銷”、“價值鏈營銷”、“顧問式營銷”等武器，在新的格局下束手無策、坐以待斃，至多只能追加一些莫明其妙的投入做做“秀”，反而傷元氣、加速成定時炸彈的爆炸。

　　9．誤用“外腦”引發(fā)其他隱患

　　“老名牌”遲鈍的神經(jīng)末梢感覺到死亡的腐爛氣息后，也想到了聘請“策劃大師”、職業(yè)經(jīng)理人。但由于沒有做過“營銷”（雖然做了幾十年“銷售”），對“外面的人”缺乏評估能力，往往以“個人名氣”、“所供職的企業(yè)的名氣”為標準，而非在研究、評估受聘者的核心能力的基礎(chǔ)上，尋求內(nèi)外資源的“匹配”。所以，幾乎沒有成功的先例。

　　“老名牌”在盲目學習“營銷”的過程中，幾乎不可避免地要犯“左”的或“右”的兩面錯誤。

　　一是聘請國外知名顧問公司或其模仿者。

　　這類顧問機構(gòu)與人才，重視數(shù)據(jù)、重視模型、但缺乏對“消費者體驗”、“經(jīng)銷商特征”、“半截子渠道”等“中國特色”的深切感悟，在消費品行業(yè)幾乎每戰(zhàn)皆敗。

　　樂百氏、奧尼、柔依、康佳等等“老名牌”企業(yè)紛紛吃虧、幾乎無一從這類機構(gòu)中受益，原因就在于此。

　　二是聘請“策劃大師”。

　　偏重于技術(shù)或戰(zhàn)術(shù)的“企劃”，往往輕戰(zhàn)略、輕財務(wù)，輕企業(yè)核心能力規(guī)劃，結(jié)果是哄動一時、元氣大傷、一蹶不振。沙河王等的迅速由盛轉(zhuǎn)虧，就有這幫“策劃大師”的“功勞”。

　　10、“多元化”陷阱

　　“老名牌”自從感覺到生存越來越不容易之后，陸陸續(xù)續(xù)做了些“多元化”的嘗試。

　　“老名牌”大都進入過保健酒行業(yè)，但幾乎無一成功。

　　“老名牌”大都進入過藥品（OTC）行業(yè)，但幾乎無一成功。

　　“老名牌”大都進入過飲料行業(yè)，但幾乎無一成功。

　　“老名牌”大都進入過體育行業(yè)，但幾乎無一成功。

　　成功的例子也有，如修一座賓館或商場，交給別人經(jīng)營，坐收租金。

　　“老名牌”如果不明白進入其他行業(yè)為什么大都不能成功，就難保不繼續(xù)“多元化”、繼續(xù)虧損。

　　“老名牌”的基本特征之一就是：自身缺乏營銷能力，所以凡是進入需要更多營銷能力的行業(yè)（保健酒、OTC、飲料等），就必然失敗；“老名牌”產(chǎn)品本身對消費者的號召力強，只要渠道還沒有崩盤，銷售額、利潤率都很可觀，這就容易掩蓋“營銷能力缺乏”的缺點，自以為是，不肯承認自己的不足，盲目進入需要更多營銷能力的行業(yè)。

　　來自汽車等營銷能力更缺乏的行業(yè)的投資者進入白酒業(yè)之后失敗得很慘，原因也在于不知道自己的營銷能力有多差。

　　所以，“老名牌”雖然已經(jīng)在“多元化”方面犯了許多錯誤，但由于銷售額的“煙霧”作用，他們還會在同一條河流里翻船的。

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