新加坡航空案例
1993年，英國(guó)倫敦著名的杜莎夫人蠟像館，出現(xiàn)了一尊東方空姐蠟像。這是杜莎夫人蠟像館第一次以商業(yè)人像為原形而塑造的蠟像，其原形是美麗的新加坡航空公司小姐，人們稱她們?yōu)?“新加坡女孩”(SingaporeGirl)。杜莎夫人蠟像館破例的原因，則是基于新加坡航空公司(簡(jiǎn)稱新航)完善的機(jī)艙服務(wù)和長(zhǎng)久以來成功塑造東方空姐以客為尊的服務(wù)形象。
如何通過高質(zhì)量的產(chǎn)品或者服務(wù)，保持顧客的忠誠(chéng)度，這是一個(gè)令眾多公司絞盡腦汁、冥思苦想的問題，因?yàn)橹艺\(chéng)的顧客往往帶來高額的商業(yè)利潤(rùn)。不可否認(rèn)，享譽(yù)世界的新航無疑是最有資格回答這一問題的公司之一。
關(guān)注客戶
—優(yōu)質(zhì)服務(wù)塑造客戶對(duì)公司忠誠(chéng)度
“不管你是一名修理助理，或是一名發(fā)放工資的職員，或者是一個(gè)會(huì)計(jì)，我們能有這份工作，那是因?yàn)榭蛻粼敢鉃槲覀兏顿M(fèi)，這就是我們的‘秘密’” 。新航前總裁Joseph Pillay在創(chuàng)業(yè)伊始就不停地以此告誡員工，塑造和灌輸“關(guān)注客戶”的思想。事實(shí)上，正是持之以恒地關(guān)注客戶需求，盡可能為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，新航才有了今天的成就。
在這一點(diǎn)上，Joseph Pillay和勞特朋不謀而合。作為4Cs營(yíng)銷理論的倡導(dǎo)者，勞特朋認(rèn)為：要了解、研究、分析消費(fèi)者的需要與欲求，而不是先考慮企業(yè)能生產(chǎn)什么產(chǎn)品;要了解消費(fèi)者滿足需要與欲求愿意付出多少錢(成本)，而不是先給產(chǎn)品定價(jià);要考慮顧客購(gòu)物等交易過程如何給顧客方便，而不是先考慮銷售渠道的選擇和策略;要通過互動(dòng)、溝通等方式，將企業(yè)內(nèi)外營(yíng)銷不斷進(jìn)行整合，把顧客和企業(yè)雙方的利益無形地整合在一起。顯而易見，4Cs營(yíng)銷理論的4個(gè)方面都在強(qiáng)調(diào)同一個(gè)問題:關(guān)注客戶。
“只有新生事物才能創(chuàng)造出出其不意的效果。我們要為客戶提供他們所意想不到的服務(wù)，產(chǎn)品創(chuàng)新部會(huì)不斷地關(guān)注這些新的需求趨勢(shì)：為什么人們以某種方式去做事，為什么人們?nèi)プ瞿撤N事。然后我們把眼光放在3年到5年內(nèi)，設(shè)法去跟蹤短期和長(zhǎng)期的趨勢(shì)。了解他們潛在的需求，并提供服務(wù)。” 新航負(fù)責(zé)產(chǎn)品和服務(wù)的高級(jí)副總裁Yap先生曾在接受媒體采訪時(shí)透露。
在長(zhǎng)達(dá)32年的經(jīng)營(yíng)中，新航總是果斷地增加最好的旅客服務(wù)，特別是通過旅客的需求和預(yù)測(cè)來推動(dòng)自身服務(wù)向更高標(biāo)準(zhǔn)前進(jìn)。早在上世紀(jì)70年代，新航就開始為旅客提供可選擇餐食、免費(fèi)飲料和免費(fèi)耳機(jī)服務(wù);上世紀(jì)80年代末，新航開始第一班新加坡至吉隆坡之間的“無煙班機(jī)”;1992年初，所有飛離新加坡的新航客機(jī)都可以收看美國(guó)有線電視網(wǎng)絡(luò)的國(guó)際新聞;2001年，新航在一架從新加坡飛往洛杉磯的班機(jī)上首次推出了空中上網(wǎng)服務(wù)——乘客只需將自己的手提電腦接入座位上的網(wǎng)絡(luò)接口，就可以在飛機(jī)上收發(fā)電子郵件和進(jìn)行網(wǎng)上沖浪。在過去3年內(nèi)，新航花費(fèi)將近4億元提升艙內(nèi)視聽娛樂系統(tǒng)，為將近七成(所有遠(yuǎn)程飛機(jī))飛機(jī)換上這個(gè)系統(tǒng)，花費(fèi)了超過6億元提升機(jī)艙娛樂設(shè)施和商務(wù)艙座位。
“如果你的客戶選擇了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那將是一件讓人沮喪的事情。而避免沮喪的有效辦法是獲得客戶忠誠(chéng)度”，學(xué)者Abel Chica 在MBA教程中寫道，“獲得顧客忠誠(chéng)度并不僅僅是讓他們感到真正的滿意。這只是實(shí)現(xiàn)忠誠(chéng)度的一個(gè)必要條件。對(duì)于客戶，最直接的關(guān)于滿意的概念是，拿你提供給他的‘價(jià)值’與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的加以比較。同時(shí)，如果想使客戶忠誠(chéng)，就不能只考慮短期的利益，而必須考慮怎樣長(zhǎng)期地發(fā)展這種關(guān)系。”
隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，客戶對(duì)服務(wù)的要求也像雨后破土的植物一樣瘋長(zhǎng)，“人們不僅僅把新航和別的航空公司做對(duì)比，還會(huì)把新航和其他行業(yè)的公司，從多個(gè)不同的角度進(jìn)行比較。”Yap先生清醒地意識(shí)到新航遇到的挑戰(zhàn)永無止境。 事實(shí)上，“任何時(shí)候都要從整個(gè)服務(wù)過程出發(fā)，去尋找可以改進(jìn)的地方”，這樣的理念在新航已經(jīng)成為一個(gè)清晰的文化和政策。
“即使是一道雞飯，也要做成本地市場(chǎng)中最好的雞飯。”為了在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位，新航成為了世界上第一家引入國(guó)際烹飪顧問團(tuán)(SIA International Culinary Panel,簡(jiǎn)稱ICP)和品酒師的航空公司，該顧問每年為新航提供4次食譜和酒單。硬件只是基礎(chǔ)，軟件才是真功夫。
當(dāng)然，服務(wù)的一致性與靈動(dòng)性同時(shí)受到關(guān)注。比如，怎樣讓一個(gè)有十三四個(gè)人的團(tuán)隊(duì)在每次飛行中提供同樣高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)?新航在對(duì)服務(wù)進(jìn)行任何改變之前，所有的程序都會(huì)經(jīng)過精雕細(xì)琢，研究、測(cè)試的內(nèi)容包括服務(wù)的時(shí)間和動(dòng)作，并進(jìn)行模擬練習(xí)，記錄每個(gè)動(dòng)作所花的時(shí)間，評(píng)估客戶的反應(yīng)。
力求服務(wù)做到靈活且富有創(chuàng)造性，這一點(diǎn)也是新航對(duì)員工的要求。當(dāng)一位乘客要求吃素食，而飛機(jī)上正好沒有準(zhǔn)備這種食物，新航希望乘務(wù)人員做到的是，返回廚房想辦法找出一個(gè)解決方案，比如把各式各樣的蔬菜和水果拼在一起，而不是告訴乘客沒有準(zhǔn)備這種食物。
向內(nèi)“吆喝”
—培育員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度
所有培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度的理念文化、規(guī)章制度都需要人來執(zhí)行。這就意味著，如果新航內(nèi)部員工沒有對(duì)公司保持足夠的滿意度和忠誠(chéng)度，從而努力工作，把好的服務(wù)傳遞給顧客，那么，客戶的忠誠(chéng)度將無從談起。事實(shí)上，科林?米切爾(Colin Mitchell)曾在《營(yíng)銷別忘了向內(nèi)“吆喝”》的文章中提到，在市場(chǎng)營(yíng)銷中，除了外部市場(chǎng)，其另一個(gè)“市場(chǎng)”也同等重要，這就是公司的員工。
注意傾聽一線員工的意見，關(guān)注對(duì)員工的培訓(xùn)，這些都是新航能夠在市場(chǎng)上取得優(yōu)異表現(xiàn)的根本所在。換句話說，只有內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，才能使外部客戶對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。
“新航對(duì)待員工的培訓(xùn)幾乎到了虔誠(chéng)的地步!”在以動(dòng)態(tài)和專注于培訓(xùn)而聞名的新航，從上到下，包括高級(jí)副總，每個(gè)人都有一個(gè)培訓(xùn)的計(jì)劃，一年會(huì)有9000名員工被送去培訓(xùn)。新航所屬的新加坡航空集團(tuán)有好幾個(gè)培訓(xùn)學(xué)校，專門提供幾個(gè)核心的職能培訓(xùn):機(jī)艙服務(wù)、飛行操作、商業(yè)培訓(xùn)、IT、安全、機(jī)場(chǎng)服務(wù)培訓(xùn)和工程。即使受到經(jīng)濟(jì)不景氣打擊時(shí)，員工培訓(xùn)仍然是新航重點(diǎn)優(yōu)先投資的項(xiàng)目。假如你完成很多培訓(xùn)課程，就可以去休息一段時(shí)間，甚至還可以去學(xué)習(xí)一門語言，做一點(diǎn)兒新的事情，其目的是“使員工精神振奮”。
注意傾聽一線員工的意見是新航另一個(gè)傳統(tǒng)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，機(jī)組人員和乘客的接觸是最緊密的，他們是了解客戶的“關(guān)鍵人物”。
“服務(wù)上比對(duì)手好一點(diǎn)點(diǎn)就夠了”
—控制服務(wù)成本與商業(yè)利潤(rùn)之間的平衡
眾所周知，美國(guó)西南航是一家成本導(dǎo)向的公司，卓越的成本控制法使與地面客運(yùn)企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的西南航取得了非凡的成就。而顧客導(dǎo)向型公司的重點(diǎn)在于顧客的滿足感，滿足甚至超前滿足客戶需要，以此培育相對(duì)高端客戶的忠誠(chéng)度。當(dāng)然，在這方面表現(xiàn)出色的新航并沒有忽略成本控制，相反，他們同樣懂得精打細(xì)算。
“從加入新航的那一天，一種思想就滲透到我們腦袋里：假如我們掙不到錢，新航就要關(guān)門。我們還有一條很有遠(yuǎn)見的聲明：我們不想成為最大的航空公司，我們想成為最盈利的航空公司。” 新航負(fù)責(zé)產(chǎn)品和服務(wù)的高級(jí)副總裁Yap先生如是說。在新航剛剛成立時(shí)，新加坡政府就明確表示，政府不會(huì)補(bǔ)貼;公司的所有員工都根據(jù)公司的盈利狀況論功行賞;新航有一個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)，它會(huì)根據(jù)公司的盈利狀況來給員工發(fā)獎(jiǎng)金，從上到下，所有人的獎(jiǎng)金都是由同一公式算出來的。
因此，新航不僅僅致力于為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而且通過各種方式力求控制服務(wù)成本與商業(yè)利潤(rùn)之間的平衡。的確，新航希望提供最好的座椅、最好的客艙服務(wù)、最好的食物以及最好的地面服務(wù)，但是它同時(shí)還要求這些所有的代價(jià)不能太高。比如，在往返新加坡和曼谷之間的短途航班上，最好的食物不可以是龍蝦，那樣做會(huì)導(dǎo)致破產(chǎn)。“只要在每一項(xiàng)服務(wù)上比對(duì)手好一點(diǎn)點(diǎn)就夠了”，這樣就能確保每個(gè)航班多贏得一點(diǎn)兒利潤(rùn)，也有能力再去創(chuàng)新。另外,從一些細(xì)節(jié)也能看出新航對(duì)成本的關(guān)注。今年6月，在原油價(jià)格達(dá)到每桶40美元時(shí)，新航及時(shí)向顧客收取每趟航程5美元(新加坡至馬來西亞航線4美元)的燃油附加費(fèi)。同時(shí)，它還密切關(guān)注油價(jià)，以便及時(shí)作出是否提高燃油附加費(fèi)的決定。
在1972年，新航還只是一個(gè)擁有10架飛機(jī)的小型航空公司，如今，幾乎每年新航都會(huì)獲得各種世界性的營(yíng)銷服務(wù)大獎(jiǎng),也一直是世界上最盈利的航空公司之一。對(duì)于這家保持30多年領(lǐng)先，并總是能夠獲得豐厚利潤(rùn)的航空公司而言，成功的原因可能很多，但是，“致力于培養(yǎng)員工和客戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度”無疑是其中一個(gè)重要的答案。

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