國泰航空案例
市場不斷成熟，日趨理性的消費者對價格越發(fā)敏感;市場的后進入者增長迅猛，進攻不斷，讓人不可小覷。在這種情況下，暫時領先的先進入者，是打價格戰(zhàn)，還是堅持扛起品牌之旗?也許從香港國泰航空的品牌故事里能得到一些啟發(fā)。
戰(zhàn)略定位決定品牌形象
1948年被英資背景濃厚的太古集團收購的國泰航空在20世紀六七十年代迅速發(fā)展壯大。 在隨后的80年代，國泰借助香港的經(jīng)濟發(fā)展和得天獨厚的地理優(yōu)勢，如同當時的全球經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢一樣一日千里，迅速建立起全球網(wǎng)絡，位居香港航空業(yè)龍頭，初步達到國際航空公司規(guī)模。但是，20世紀90年代，全球經(jīng)濟疲軟，世界航空一度陷入低谷，各大航空公司慘淡經(jīng)營，破產(chǎn)者時有出現(xiàn)。美洲、歐洲等地的低成本航空公司紛紛崛起，不斷挑起價格戰(zhàn)，侵蝕傳統(tǒng)大航空公司的市場。
雖然亞洲當時尚沒有出現(xiàn)低成本航空公司，但向來重視策略研究的國泰還是謹慎地對市場進行預測性分析研究。國泰在研究后發(fā)現(xiàn)，到2010年，亞太地區(qū)旅游市場的成長將超過50%，亞太地區(qū)的游客增長將是全球平均的4倍，而這將給國泰的乘客結構帶來顯著影響。經(jīng)過系統(tǒng)的消費者研究、企業(yè)自身研究及主要競爭者研究后，國泰認為，只有進一步加強企業(yè)與亞洲的聯(lián)結，才能在新形勢下提升自己，奪得更多的市場。“以香港為基地的國際性航空公司”成為國泰新的戰(zhàn)略定位，其品牌內(nèi)涵核心也隨之演繹為“擁有科技上領先的產(chǎn)品和專業(yè)能力，同時兼具亞洲的形象并提供親切有效率的服務”。
無論是戰(zhàn)略定位還是品牌定位，國泰的選擇都基于一個前提：香港機場屬于樞紐型機場，把香港作為中轉站的長線乘客比例較大。因此，國泰摒棄了低價格策略，而是堅持原先的高端路線，立志要成為最受敬仰的航空公司，“塑造一個超級品牌”自然也成為國泰所有工作中的一個重心。
常態(tài)下的品牌塑造：
優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+全面服務+成功推廣
如國泰駐北京代表處首席代表梁廣權所說：“國泰的品牌塑造主要靠的是網(wǎng)絡和服務。”
對于航空公司來說，網(wǎng)絡和航線即是自己的產(chǎn)品。國泰這些年一直不斷購進新機型，更新、擴充自己的機隊，并通過加入世界五大航空聯(lián)盟之一的“寰宇聯(lián)盟”加強全球網(wǎng)絡。目前，擁有80多駕飛機的國泰機隊是世界上最年輕、最現(xiàn)代化的客運機隊之一，平均只有7年的機齡，飛行網(wǎng)絡覆蓋亞洲、北美、澳大利亞、歐洲及非洲。為提高產(chǎn)品品質(zhì)，國泰努力在細節(jié)上滿足乘客的需求，例如，確定公務乘客比例較大的航班抵港時間時，公司會細心地將乘客下機后辦事的最佳時間考慮進去。
“國泰的強項是提供全面的高水平服務，這是我們致力要達到的目標。”國泰副主席兼行政總裁唐寶麟這樣表述公司的優(yōu)勢。對于國泰人來講，不僅機艙內(nèi)是國泰提供服務的范圍，所有地面服務，從乘客通過各種渠道查詢國泰的航班開始，到乘客辦理登機手續(xù)、登機、抵達目的地取行李，乃至出了機場到回家的路上，這些所有的環(huán)節(jié)都是國泰服務的范圍，國泰都應該為乘客提供滿意的服務。
為豐富乘客的整個旅行體驗，國泰先后推出了許多創(chuàng)新性的服務項目。例如，玉衡堂貴賓候機室就包括一個果汁吧、3個酒吧、2間專用餐廳和60個筆記本電腦專用寬帶無線接口;機場設有自助服務專柜，乘客可以領取機票、選擇座位、辦理貴賓休息室出入證，已經(jīng)在國泰網(wǎng)站上預辦了登機手續(xù)的乘客也可以使用這個專柜來領取登機牌，從而真正實現(xiàn)常規(guī)機場手續(xù)的完全數(shù)字化;國泰從世界各地招空姐，譬如飛日本的航線會聘請日本空姐，而且要求各個航線的空姐都必須是雙語型的，一個是英語，另一個是抵達地的母語，目的是能更好地理解乘客的需要，讓乘客有歸家的感覺;機上娛樂方式豐富多彩，電視、電影、游戲、報刊等，種類多樣，中國主流電影備有英語配音及中文字幕;飲食服務更是令人贊嘆——單單是機上提供的高質(zhì)量紅酒就多達40余種。
有了好的產(chǎn)品和服務，如何讓“地球人都知道”，這顯然是值得濃墨重彩的一筆。國泰的品牌傳播活動極具系統(tǒng)性，一招一式，環(huán)環(huán)相扣，連綿不絕，知名度較高的促銷宣傳活動比比皆是。例如，與香港知名食府攜手開展 “中華美食篇”活動，聯(lián)合“寰宇一家”聯(lián)盟伙伴和其他企業(yè)的“亞洲萬里航”常旅客項目， “國泰航空非洲野外體驗”活動、贊助雅士谷香港日賽馬等等。每期推廣活動主題鮮明，而且常常是電視廣告揭開序幕，印刷廣告、網(wǎng)絡廣告、戶外廣告齊頭并進，立體進攻。
一輪接一輪轟轟烈烈、熱熱鬧鬧的品牌推廣活動做完了，企業(yè)的品牌形象是不是成功得以確立和鞏固?國泰作為一家國際性航空公司，超過80%以上的乘客以香港為中轉站，乘客遍布全球。各地區(qū)乘客心目中的國泰品牌形象是否和國泰的標識一致?國泰品牌在乘客心目中的實際狀態(tài)如何?為此，國泰設立了一套可以量化分析品牌實態(tài)的體系。
該體系由顧客滿意度調(diào)查和Com-mstrack調(diào)查構成。Commstrack調(diào)查度量的范疇包括：一般乘客對國泰航線網(wǎng)絡的認識、顧客是否愿意乘坐國泰飛機進出亞洲、國泰的品牌形象以及主要航空公司在各地市場的優(yōu)劣項、業(yè)界環(huán)境的變化及對國泰的影響等。這樣的調(diào)查國泰每年都進行兩次，每次調(diào)查問卷的內(nèi)容都不盡相同，而且每次調(diào)查結果會被制作成和國泰的12個主要業(yè)務地區(qū)相對應的12份地區(qū)性品牌報告，并遞交給所有有關部門的主管。
良好的危機應變能力
在特殊時刻為品牌增色
“非典”無疑是對世界航空業(yè)的一次重創(chuàng)。據(jù)國際航空運輸協(xié)會(IATA)統(tǒng)計，僅2003年4月一個月，世界航空運輸量就較2002年同期下降18.5%，受“非典”肆虐的亞太航空業(yè)更是下降了44.8%，處于“非典”重災區(qū)的國泰2003上半年虧損額更是高達12億港元。然而，到2003年底，國泰迅速轉虧為盈，股東應占利潤達13.03億港元，并在當年世界旅游大獎選舉中第四年蟬聯(lián)“亞洲最佳航空公司”殊榮，在Skytrax的全球評選中被評為“2003年全球最佳航空公司”。在特定環(huán)境下取得如此驕人的成績，無疑為國泰這一超級品牌再度增色。
企業(yè)危機應變策劃部是國泰的常設部門，其下有即時支援組、危機支援計劃培訓處等機構。國泰將應急事件分成3個等級，不同的等級相應要動員不同的資源。當應急事件發(fā)生后，該部門會根據(jù)有關的信息快速決定事件的級別，并決定是否啟動應急程序。當應急程序啟動后，各個有關單位的負責人會以最快的速度開會制定出處理方案。每年，國泰都要與香港機場管理局合作進行一次應急演練，國泰內(nèi)部自己也要組織兩次應急演練。
國泰一直都非常重視利用高科技提高管理的效率和水平，在危機管理上也不例外。例如，在其內(nèi)部管理系統(tǒng)IntraCX里，開設有“Operation & Crisis”欄目，為參與危機管理和危機應變策劃的員工提供了一個動態(tài)、不斷更新的中央化的資料庫。也正是因為有這套完善的預警體系，國泰才得以臨危不亂。
除了機構設置和預警體系的支持以外，國泰在“非典”期間還采取了一系列緊急應變措施，以維持服務，保留現(xiàn)金儲備，將開支減至最低。以成本控制為例，“非典”期間“國泰”曾一度停飛近半數(shù)的航班，啟動輪休無薪假制度，所有員工要在2003年6月至9月的4個月內(nèi)，共放4周的無薪假期，連公司主席也不例外。同時，國泰將減員節(jié)流視為一項全員運動在企業(yè)里推行，推出“我建議”(“iSuggest”)活動，鼓勵員工獻計獻策，渡過難關。不到一個月時間，收到 550份建議書，其中有42項立即為管理層所采納，每年可節(jié)省開支300多萬港元。由于在“非典”期間卓有成效，這項活動在國泰一直被推行至今。例如，一項來自工程部員工的建議是：飛機降落時，機尾兩盞照亮公司標志的燈，完全可以熄滅。僅這一建議就能每年節(jié)省50萬港元。
更難能可貴的是，面對業(yè)務的緊縮，國泰并沒像一些企業(yè)那樣裁減人員，而是積極利用這段意外的“空放”時間，加緊員工培訓，提高自己。這種積極樂觀的態(tài)度和理性的危機管理藝術，使得國泰在“非典”后的9月份就全面恢復航線，客運量急速攀升，加上貨運量持續(xù)的良好業(yè)績，實現(xiàn)了扭虧為盈的奇跡。這使得國泰在2003年底《投資者關系》亞洲區(qū)頒獎典禮上榮獲“最佳整體投資者關系杰出大獎”及“最佳危機管理獎”—任何一個專業(yè)的獎章都在為整個國泰品牌增輝添彩。
“最佳機上廣播娛樂”、“最佳機上視像節(jié)目——短途航線”、“全球最佳頭等客艙”、“全球最佳機上科技運用”、 “2003年全球最佳航空公司”、 “最優(yōu)越航空公司”; “2004年亞洲白金超級名牌”……成就太多，羅列已經(jīng)失去意義。惟一不可否認的是，品牌已成為國泰最有價值的資產(chǎn)。

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