三、建立一個(gè)現(xiàn)代化的人力資源管理機(jī)構(gòu)

許多國(guó)有企業(yè)已將原來的人事處、人事科更名為人力資源部，其中部分企業(yè)已經(jīng)逐步認(rèn)識(shí)到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所創(chuàng)造的價(jià)值，但是相當(dāng)一部分企業(yè)只是形式上的改動(dòng)，換湯不換藥，與原來無實(shí)質(zhì)性的差異，從用工制度、人事制度、分配制度到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的任用制度基本沿用傳統(tǒng)的方法。而一個(gè)現(xiàn)代化的人力資源管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該是能確定企業(yè)在什么樣的發(fā)展階段需要什么樣的人才、能及時(shí)為企業(yè)尋找合適的人才、留住人才、發(fā)展人才，能對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行有效配置，為企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力提供有力的人力資源支持、保證的管理機(jī)構(gòu)。從事人力資源管理的人員應(yīng)該是經(jīng)過人力資源管理專業(yè)培養(yǎng)的專業(yè)管理人才，擁有人力資源管理方面的知識(shí)與能力。他們應(yīng)該明白人力資源是企業(yè)內(nèi)最重要的資源，對(duì)人性有比較深入的了解，懂得如何去開發(fā)本企業(yè)內(nèi)部的人力資源，知道怎樣去引進(jìn)企業(yè)急需的人力資源，掌握激勵(lì)員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵(lì)員工，以獲得員工利利益和企業(yè)利益的共同發(fā)展。這樣一支人力資源管理的專業(yè)隊(duì)伍，是推動(dòng)人力資源管理改革的必要條件。要保證這樣一支隊(duì)伍的建設(shè)，就必須從國(guó)有企業(yè)核心管理層解放思想，更新觀念，擺脫傳統(tǒng)人事體制的束縛，建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的人力資源管理新思維。

四、重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，加大人力資本的投資

國(guó)有企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展，就必須重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，把為員工提供培訓(xùn)既作為一種提高員工素質(zhì)的手段，同時(shí)也作為激勵(lì)和保留員工的一種重要方式，這也是國(guó)有企業(yè)人力資源管理改革的重要一環(huán)，從某種意義來說，從一個(gè)企業(yè)是否重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)可以預(yù)測(cè)其未來的競(jìng)爭(zhēng)潛力。1999年1月美國(guó)《管理新聞簡(jiǎn)報(bào)》中發(fā)表的一項(xiàng)調(diào)查指出：68%的管理者認(rèn)為由于培訓(xùn)不夠而導(dǎo)致的低水平技能正在破壞本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，53%的管理者認(rèn)為通過培訓(xùn)明顯降低了企業(yè)的支出。況且，在“把在企業(yè)里得到培訓(xùn)提高，視為發(fā)展個(gè)人能力的機(jī)會(huì)”的今天，員工本身也特別重視培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)。已有調(diào)查報(bào)告顯示："培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)"已逐漸成為中國(guó)員工擇業(yè)過程中考慮的重要因素。在員工培訓(xùn)方面做得好、員工滿意度較高的企業(yè)將成為員工的主要流向。比如，外資企業(yè)除了豐厚的薪酬，也因其有價(jià)值的培訓(xùn)而成為吸引我國(guó)大學(xué)畢業(yè)生的重要原因，著名的摩托羅拉設(shè)有自己的摩托羅拉大學(xué)、惠普有自己的惠普商學(xué)院，他們的培訓(xùn)項(xiàng)目都搞得非常精彩，員工的無形價(jià)值在培訓(xùn)中不斷升值，企業(yè)也因此得到長(zhǎng)期回報(bào)?，F(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的理論與實(shí)踐反復(fù)向人們指出：培訓(xùn)是一項(xiàng)回報(bào)率極高的投資，任何設(shè)備的功能都是有限的，而人的潛力則有很大的開發(fā)空間，在同樣條件下，通過培訓(xùn)，改善人力資源為企業(yè)效益成倍增長(zhǎng)是可望可及的事情。而我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)在培訓(xùn)方面不夠重視，沒有認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是一項(xiàng)投資，總認(rèn)為培訓(xùn)是一種成本，作為成本，當(dāng)然應(yīng)該盡量降低，能省則省。人力資源開發(fā)投資呈大幅下降趨勢(shì)。據(jù)一份對(duì)部分國(guó)有企業(yè)抽樣調(diào)查的報(bào)告顯示：只有5％的國(guó)企增加了對(duì)員工培訓(xùn)的投資；20％左右的國(guó)企年人均教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)為10-30元；30％的國(guó)企每年只是象征性地?fù)芤稽c(diǎn)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，人均不足10元；其它國(guó)有企業(yè)因連年虧損早已停止對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)投資。我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)在員工培訓(xùn)方面的投資狀況堪憂，不僅不能為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，達(dá)到激勵(lì)和保留員工的目的，而且連基本的為適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級(jí)調(diào)整需要對(duì)員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)都達(dá)不到。許多具有投資意識(shí)的國(guó)有企業(yè)的培訓(xùn)體系也亟待完善，他們沒有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員，培訓(xùn)工作通常與人力資源管理部門相分離，一般由各業(yè)務(wù)部門舉辦，且限于崗位培訓(xùn)，沒有固定的培訓(xùn)場(chǎng)所和時(shí)間，沒有嚴(yán)格的培訓(xùn)制度和目標(biāo)，使培訓(xùn)限于一種短期行為。事實(shí)上，由于企業(yè)環(huán)境的變化，企業(yè)自身發(fā)展的要求，人力資源管理部門應(yīng)制定中、長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃，應(yīng)提供各種各樣的培訓(xùn)項(xiàng)目，包括從市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)技能和文化、價(jià)值觀培訓(xùn)到計(jì)算機(jī)技術(shù)培訓(xùn)以及人際溝通和領(lǐng)導(dǎo)技能方面的培訓(xùn)，培訓(xùn)的項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)企業(yè)的前景與戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)員工的素質(zhì)水平與管理人員的發(fā)展水平來進(jìn)行安排。走出企業(yè)效益好時(shí)無需培訓(xùn)、效益差時(shí)無錢培訓(xùn)、忙人無暇培訓(xùn)、閑人正好去培訓(xùn)、人才用不著培訓(xùn)、庸才培訓(xùn)也無用等等培訓(xùn)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)

五、建立具有激勵(lì)機(jī)制的薪酬體系

人力資源管理的核心問題就是激勵(lì)問題，回顧國(guó)有企業(yè)的改革歷程，可以說，國(guó)有企業(yè)的改革史也是激勵(lì)機(jī)制演進(jìn)的歷史。從承包制、廠長(zhǎng)負(fù)制到建立現(xiàn)代企業(yè)制度、國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)、其目的無不是為了激勵(lì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)的員工這些企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)中最重要的杠桿就是薪酬的分配。一個(gè)具有激勵(lì)作用的薪酬體系，應(yīng)該是根據(jù)報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則、報(bào)酬與績(jī)效匹配的原則制定的，否則喪失的不僅是公平，而且還有效率、效果。中國(guó)歷來有“患不均”的傳統(tǒng)思想，即使在今天這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入與其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)稱，員工的收入與其績(jī)效未掛鉤，造成了國(guó)有企業(yè)的薪酬體系結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營(yíng)者、管理者與普通員工之間、普通員工與普通員工之間的收入水平?jīng)]有拉開成為目前國(guó)有企業(yè)收入分配體制中的最大問題。經(jīng)營(yíng)者、管理者與普通員工之間的收入差距大多在二到三倍左右，其收入與其承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)應(yīng)，與經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益不掛鉤，激勵(lì)作用微乎其微。雖然少數(shù)實(shí)行年薪制的企業(yè)，特別是上市公司，其管理層的收入較高，像科龍電器的老總年薪高達(dá)350萬元人民幣，但這并不能代表普遍水平?；蛘?，管理層的灰色收入，甚至是違法收入，構(gòu)成了其收入的主要來源，從而顯性收入的增減激勵(lì)作用不大或根本不起作用。而普通員工的工資晉升制度雖然和國(guó)外的做法有著類似之處，新員工的薪資均是從下限工資開始逐年提升，但外企員工工資晉升幅度和績(jī)效密切相關(guān)，每年每人的升幅差別較大，而國(guó)有企業(yè)的獎(jiǎng)金分配往往只根據(jù)企業(yè)總體效益，員工干好干壞工資晉升幅度不大，各個(gè)職級(jí)之間不論是固定薪資還是現(xiàn)金總收入都相差不大。改革現(xiàn)有的薪酬體系，區(qū)別企業(yè)中不同類別的人員建立不同的、形式多樣的薪酬方案，已成為人力資源管理中薪酬激勵(lì)制度改革的當(dāng)務(wù)之急。薪酬體系的設(shè)計(jì)首先要根據(jù)人力資源市場(chǎng)的價(jià)格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長(zhǎng)階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的浮動(dòng)，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的好壞而浮動(dòng)，保安、保潔類人員的工資則是隨市場(chǎng)價(jià)格的浮動(dòng)而浮動(dòng)。具體到薪酬方案的設(shè)計(jì)，目前也有很多可借鑒的方法：旨在激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、高層管理者的年薪制、股票期權(quán)計(jì)劃，旨在激勵(lì)中層管理者的與績(jī)效掛鉤的年度獎(jiǎng)金，既鼓勵(lì)銷售人員培養(yǎng)企業(yè)長(zhǎng)期客戶，又激勵(lì)其努力提高銷售額的底薪加傭金的復(fù)合薪資計(jì)劃，還有具有普遍激勵(lì)作用的績(jī)效薪資計(jì)劃。無論設(shè)計(jì)何種薪酬方案，其基礎(chǔ)工作都是要通過應(yīng)用專業(yè)的技術(shù)或工具，采用比較科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工作分析，確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)、各個(gè)崗位之間的相對(duì)價(jià)值，從而確定其薪資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

六、建立規(guī)范的績(jī)效評(píng)估體系

要保證一套具有激勵(lì)作用的薪酬體系的正常運(yùn)作，還必須建立系統(tǒng)公正的評(píng)價(jià)體系。這套評(píng)價(jià)體系應(yīng)是以績(jī)效為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)體系，我們稱之為績(jī)效評(píng)估體系（PAS）。無論其型態(tài)是正式的或非正式的，績(jī)效評(píng)估都是非常重要的人力資源管理工具，是涉及員工調(diào)任、晉升、加薪等的重要依據(jù)，是提高企業(yè)的效率的有效手段。有效的績(jī)效評(píng)估，依靠?jī)蓚€(gè)方面的因素：一是評(píng)價(jià)制度要合理，這就要求評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者；標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量；標(biāo)準(zhǔn)要與工作績(jī)效緊密相關(guān)。二是評(píng)價(jià)人要有評(píng)估技巧，才能保證評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。 大多數(shù)國(guó)有企業(yè)目前尚在采用的目標(biāo)管理法是一種工作成果評(píng)價(jià)法，在國(guó)有企業(yè)的管理中起過非常重要的作用。但它目標(biāo)比較抽象，員工參與程度低，由上級(jí)部門對(duì)指標(biāo)作簡(jiǎn)單分解，對(duì)普通員工而言，這樣的指標(biāo)與自身聯(lián)系甚少，至多只能考核到部門，并且只關(guān)注結(jié)果，對(duì)于過程無法掌握和管理，這樣的管理方法無法將公司和個(gè)人的績(jī)效聯(lián)系在一起，對(duì)于薪酬的分配提供的依據(jù)不足。同時(shí)我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到任何的績(jī)效評(píng)估體系都不是十全十美。對(duì)于企業(yè)來說，關(guān)鍵是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的規(guī)模、階段，員工、管理人員的素質(zhì)，企業(yè)的文化，遵循以下五個(gè)原則來選擇適合本企業(yè)的方法：（１）能體現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和評(píng)估的目的（２）對(duì)員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵(lì)作用（３）能比較客觀地評(píng)價(jià)員工工作（４）評(píng)估方法相對(duì)比較節(jié)約成本（５）評(píng)估方法實(shí)用性強(qiáng)，操作性強(qiáng)

七、重視企業(yè)文化的建設(shè)

所謂企業(yè)文化，指的是企業(yè)共同的價(jià)值觀和行為方式。企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。縱觀世界成功的企業(yè)，如美國(guó)通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長(zhǎng)盛不衰的原因主要有三個(gè)，即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售和深厚的文化底蘊(yùn)，而且優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊(yùn)。中國(guó)著名企業(yè)家張瑞敏在’99《財(cái)富》論壇前夕對(duì)媒體記者分析海爾經(jīng)驗(yàn)時(shí)就說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀。” 目前，多數(shù)國(guó)有企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價(jià)值觀，由傳統(tǒng)的口號(hào)式宣傳演變而來的文化氛圍反而顯得僵化、保守、流于形式。從員工的角度來看，也就沒有提高自身的外部推動(dòng)力，員工的思想價(jià)值觀念的形成更多的是受社會(huì)的影響及員工之間的潛移默化，良莠不齊，致使企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的凝聚力功能、激勵(lì)功能、約束力功能未能很好地挖掘出來。 對(duì)于多數(shù)國(guó)有企業(yè)而言，企業(yè)文化的建設(shè)重點(diǎn)是首先要解除舊有觀念，習(xí)慣以及制度的束傅，有破才有立。在怎樣構(gòu)建一個(gè)企業(yè)的文化方面，美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得•圣吉提出的自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)，系統(tǒng)思考等五項(xiàng)修煉給我們很多啟發(fā)，尤其在“建立共同愿景”中所提出的原理和技術(shù)對(duì)于一個(gè)想建立強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化來推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)者、管理者都是值得借鑒、實(shí)踐的。

總之，企業(yè)人力資源整合的目的，不是個(gè)體能量的簡(jiǎn)單疊加，而必須是有序的和有方向性的疊加，是量變到質(zhì)變的過程。運(yùn)用人力資源整合這一人力資源管理的手段，使企業(yè)的人力資源總和達(dá)到最大化和最優(yōu)化，進(jìn)而推動(dòng)和提高企業(yè)的績(jī)效，有效地提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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