在介紹“組織績(jī)效斜拉橋模型”雙索塔之一的“運(yùn)營(yíng)之塔”時(shí)，曾提到在實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交付的目標(biāo)時(shí)，運(yùn)營(yíng)的改變可能由于人力資源的支持不足而夭折，那么這中間可能碰到哪些“人”的問(wèn)題以及如何解決呢？

　　在前面我也曾闡述到：支持流程改進(jìn)的一個(gè)基礎(chǔ)是人員重置，人員重置包含了工作多樣化、豐富化等，要求員工成為多面手，那么如何幫助員工成為多面手呢，這就強(qiáng)調(diào)了員工開(kāi)發(fā)的功能，為了支持這一目標(biāo)，需要幫助和訓(xùn)練員工適應(yīng)新的工作要求，而不同的工作要求在薪酬支付上也可能需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，尤其是在傳統(tǒng)生產(chǎn)體系向及時(shí)生產(chǎn)的要求轉(zhuǎn)變之時(shí)。

　　傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)上需要的員工是在某一個(gè)工序上最高效率的員工，而及時(shí)生產(chǎn)下需要的是多能工，要求的是能幫助整體達(dá)致最高效率的員工而非個(gè)人最高效率，兩個(gè)效率概念是有區(qū)別的，就如我在第一篇文章中所提到的：追求整體最優(yōu)，避免個(gè)體最優(yōu)而整體次優(yōu)的結(jié)果。在及時(shí)生產(chǎn)體系中，工序之間是沒(méi)有等待的，但是工序之間總會(huì)有時(shí)間長(zhǎng)短，這樣就可以利用已經(jīng)完成前面工序并處于等待中的員工來(lái)靈活應(yīng)對(duì)后面的工序。因此可以通過(guò)培養(yǎng)員工的多項(xiàng)技能來(lái)縮減員工，同時(shí)由于一人多能其薪資水平也會(huì)相應(yīng)提高。例如原來(lái)是3個(gè)人平均2000元薪資，現(xiàn)在是2個(gè)人平均2500元薪資，員工平均增長(zhǎng)了500元薪資，而公司則可以總體節(jié)省下1000元的薪資。由于人員需求的減少，或者生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大而人員不增加，相對(duì)來(lái)說(shuō)公司減少了人員支出的固定費(fèi)用（基本工資、保險(xiǎn)費(fèi)、餐費(fèi)補(bǔ)貼......），實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)的雙贏。在這里薪酬的分配從著重于個(gè)人產(chǎn)能轉(zhuǎn)向了著重于整體的產(chǎn)出，所以很多時(shí)候?qū)F(tuán)隊(duì)成果的要求也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)作業(yè)方式。

　　或許有人要說(shuō)干同樣的工作結(jié)果錢(qián)少了，員工不是也有意見(jiàn)嗎？但這里有兩點(diǎn)支持，第一是首先員工的收入是增長(zhǎng)的；第二在評(píng)估作業(yè)有效性的時(shí)候，刪除了一些冗余的作業(yè)，那么在完成同樣產(chǎn)出的情況下，員工的時(shí)間付出將會(huì)比以前少，所以要對(duì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間重新進(jìn)行訂定，包括工資的計(jì)付方式也可能發(fā)生改變。在不同的案例中，計(jì)件工資的改變對(duì)整體的策略產(chǎn)生了很強(qiáng)的支持作用，但這種計(jì)件工資的改變服從于整體的策略，有的案例中劃分出了團(tuán)隊(duì)計(jì)件的部份，而有的也并沒(méi)有劃分出這一塊，這是根據(jù)實(shí)際的可執(zhí)行氣氛所決定的。

　　在服務(wù)運(yùn)營(yíng)中，支付調(diào)整與和生產(chǎn)制造的原理也是相似的，只是做法有區(qū)別罷了。　

　　另一個(gè)最常為人們所熟知的情況是足球隊(duì)的構(gòu)建，每一只代表國(guó)家征戰(zhàn)世界杯的成功球隊(duì)，其教練在挑選隊(duì)員時(shí)，最優(yōu)先考慮的是那種在多個(gè)位置都能有出色發(fā)揮以幫助球隊(duì)?wèi)?yīng)付各種可能情況的球員。

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