2、戰(zhàn)略原因

原因一：只低頭拉車，不抬頭看路

經(jīng)銷商做不大，有時(shí)也是太執(zhí)著于自己的生意，太“在乎”自己的產(chǎn)品，這種經(jīng)銷商的失敗不是因?yàn)樗麄儾慌Γ撬麄兲?。?jīng)銷商生意的成功，許多是誤打誤撞成功的，他們會(huì)有一個(gè)粗淺的想法，認(rèn)為成功是“埋頭苦干”出來的。這話當(dāng)然在某種程度是對(duì)的。但是，《孫子》講，善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)。言外之意，成功是建立在戰(zhàn)略方向正確的基礎(chǔ)上的。努力是必須的，但不是必然的。所以，高明的經(jīng)銷商除了埋頭苦干之外，還要“抬頭看路”。例如，現(xiàn)在照明行業(yè)，LED是必然趨勢(shì)，精明的經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注、冷眼旁觀，選擇與合適的品牌進(jìn)行合作，抓住時(shí)機(jī)進(jìn)入LED產(chǎn)業(yè)，為自己未來的5-10年的規(guī)劃打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

原因二：多元之惑

盛斌子認(rèn)為經(jīng)銷商生意做大了，或者經(jīng)營某品類不爽了，很多便開始有想法了，想著利用多于的閑錢去“以錢生錢”了，美其名曰“多元化”。多元化當(dāng)然也是一種盈利模式，不過，我見到的多元化的經(jīng)銷商，成功的少，失敗的多。廠家在某種程度上不滿意經(jīng)銷商的行為，因?yàn)檫@必然減少經(jīng)銷商代理品牌的忠誠度，并分散代理商的資金流。同時(shí)，多元化雖然在某種程度上規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，但也分散了代理商的精力。同時(shí)，代理商也不可能事事專業(yè)，多元化使得代理商進(jìn)入了自己不熟悉的領(lǐng)域，使得風(fēng)險(xiǎn)也跟著加大。當(dāng)然，有些代理商多元化只是投資，不參與日常的經(jīng)營管理。雖如此，筆者所描述的其他弊端還是存在的。因此，多元化無對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵是不能影響主業(yè)為上，同時(shí)想好承擔(dān)萬一失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

原因三：不愿投入，小打小鬧

筆者在做咨詢項(xiàng)目時(shí)，常常與各路老板溝通，最常感受到的情緒是：做生意難，做老板難，打工可以隨時(shí)換工作，或者不開心時(shí)可以隨時(shí)換工作，但老板不一樣，老板的風(fēng)險(xiǎn)與投資全由一個(gè)人投資。因此，迫于投資的風(fēng)險(xiǎn)及管理的難度，諸多的老板在面臨生意的決策時(shí)，本能的想到就是收縮。尤其是現(xiàn)在的泛家居建材市場(chǎng)，面臨多年未有之變局，行業(yè)進(jìn)入了深度調(diào)整期，許多經(jīng)銷商，哪怕是行業(yè)內(nèi)資深的代理商，也無法精確判斷其趨勢(shì)。但是，面對(duì)行業(yè)的危機(jī)，“滄海橫流方顯英雄本色”，大的決策，當(dāng)然有大的風(fēng)險(xiǎn)，但也有大的收益。

3、系統(tǒng)管理原因

1)        組織系統(tǒng)

–    公司組織架構(gòu)簡單，許多職能缺失，市場(chǎng)營銷調(diào)研、策劃、傳播、行政人事缺乏專人管理，小區(qū)團(tuán)網(wǎng)購、工程、分銷渠道尚未建立。

–    企業(yè)文化未做梳理，對(duì)愿景沒有規(guī)劃，員工缺乏明確的歸屬感

2)        績效機(jī)制

–    薪酬設(shè)計(jì)上，業(yè)務(wù)人員激勵(lì)機(jī)制好，門店完全團(tuán)隊(duì)績效，缺乏個(gè)人激勵(lì)，內(nèi)勤人員缺乏績效考核激勵(lì)；

–    業(yè)務(wù)考核重結(jié)果，輕過程，銷售考核指標(biāo)只有財(cái)務(wù)一項(xiàng)指標(biāo)，考核全面不夠，忽視了企業(yè)和員工均衡發(fā)展。

–    績效考核對(duì)營銷工作過程沒有考核標(biāo)準(zhǔn)。

3)        人員技能

–    對(duì)員工全面、系統(tǒng)培訓(xùn)不夠，新員工成長不快，員工潛力未充分發(fā)揮。

–    銷售隊(duì)伍銷售技巧欠缺，零售成交率不高。

–    管理人員銷售能力強(qiáng)，但對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理，特別是提高員工綜合素質(zhì)辦法不多，管理技能急待提高。

4)        營銷管理

–    銷售渠道較單一，終端管理不規(guī)范。

–    管理制度不夠健全，銷售計(jì)劃管理、流程管理、業(yè)務(wù)過程管理、客戶管理、結(jié)果管理不夠系統(tǒng)和專業(yè)，口頭管理嚴(yán)重，決策隨意強(qiáng)。

–    業(yè)務(wù)部門本位主義重，配合意識(shí)不強(qiáng)。

–    團(tuán)隊(duì)活動(dòng)太少，執(zhí)行力不強(qiáng)，內(nèi)務(wù)部門工作效率不高。

二、做大做強(qiáng)要做好七大轉(zhuǎn)型

如果作為一個(gè)生意人，經(jīng)銷商最多能做到6千萬，他很難去上1億。但是如果他轉(zhuǎn)型成一個(gè)管理者、企業(yè)家，他就能夠做到2、3億，甚至更多。經(jīng)銷商要成為企業(yè)家，就要做好七方面的轉(zhuǎn)型：

1.        從做生意向做事業(yè)轉(zhuǎn)型

做生意與做事業(yè)有何不同？最大的不同應(yīng)該是做生意講究的短期利益最大化，講究的是老板個(gè)人利益最大化，講究的是小富即安，以追求利益為唯一指標(biāo)。而做事業(yè)不同，生意上升為事業(yè)，講究的是長遠(yuǎn)利益最大化，講究的是團(tuán)隊(duì)利益最大化，講究的是生意長治久安，不以追求利益為唯一目標(biāo)面是同時(shí)兼顧生意的社會(huì)責(zé)任感。

經(jīng)銷商由生意向事業(yè)的轉(zhuǎn)型，也意味著個(gè)人有終生的事業(yè)寄托，說實(shí)話，以追求生意為唯一目標(biāo)的生意人，無法將生意做大做強(qiáng)，無法在生意當(dāng)中找到他的終極的歸宿。

2.        個(gè)人化向公司化和組織化轉(zhuǎn)變

經(jīng)銷商生意起家的時(shí)候，往往都是憑個(gè)人的刻苦耐勞與聰明伶俐成就了一番事業(yè)，積累了一定的財(cái)富。但是隨著生意額的越來越大，團(tuán)隊(duì)越來越多，管理的事情也越多。因此，單靠個(gè)人的勤奮與努力不可能管理好整個(gè)生意。因此，這個(gè)階段，經(jīng)銷商要考慮的是，如何將生意由夫妻店向公司化運(yùn)行。那么，什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才叫公司化呢？公司化運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)是，科學(xué)的管理制度、崗位制度與流程，科學(xué)的授權(quán)藝術(shù)。老板不能越級(jí)管理或者越權(quán)管理。公司化與組織化轉(zhuǎn)變，意味著注重過程管理與結(jié)果管理，而非單純的以結(jié)果為導(dǎo)向。公司化與組織化轉(zhuǎn)變，意味老板逐漸向更高的層級(jí)邁進(jìn)——由生意人向董事長邁進(jìn)；這意味著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。

3.        憑經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)向規(guī)范管理

經(jīng)銷商做大做強(qiáng)，意味由個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)管理向規(guī)范管理，這個(gè)時(shí)候，管理制度與管理體系要根據(jù)環(huán)境的變化，選擇最適合自己公司的管理制度。

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