本書創(chuàng)新性地提出以人為本的實質(zhì)是以組織的價值觀為本，把組織定義成價值觀彼此認(rèn)同的人聚集并實現(xiàn)自我價值觀的平臺，員工利用這個平臺實現(xiàn)自我價值，同事也提升了這個平臺。人本管理的實質(zhì)是以價值觀為本加上管理的人性化。以價值觀為本的目的是塑造出清醒、認(rèn)同和敬業(yè)的員工，幫助領(lǐng)導(dǎo)者締造出秩序規(guī)范的理性組織。

目錄

第1章 以價值觀為本以人為本的困惑 /3享受福利不出力是以人為本嗎 /4人情管理是以人為本嗎 /5淘汰不合格員工違反了以人為本嗎 /6以人為本是要求福利的理由嗎 /9以價值觀為本領(lǐng)導(dǎo) /10在中國文化背景下解釋韋爾奇的用人圖 /14韋爾奇的用人圖 /14中國經(jīng)典的用人智慧——“德”　 與“才” /16你在組織中的哪個位置 /18以什么人為本 /20分類用人 /20四種利益相關(guān)者 /22卸磨殺驢對不對 /23以價值觀為本用人 /24如何實施價值觀型領(lǐng)導(dǎo) /28實施方法 /28人的價值觀形成動機(jī) /30實施效果 /31第2章　價值認(rèn)同打造共同的平臺 /34實現(xiàn)自我的平臺 /34凝聚力來自哪里 /37同事的能力撐起平臺 /38人本管理不是個人主義的保護(hù)傘 /40塑造與組織匹配的能力和價值觀 /42認(rèn)同才能做好職業(yè)經(jīng)理人 /42認(rèn)同減少逆反 /44員工要認(rèn)同公司的核心價值觀 /47找到自己認(rèn)同的組織 /48招聘認(rèn)同的員工 /50祝福企業(yè) /50競爭與留人 /52企業(yè)競爭的三個層次 /52留人措施的三種困惑 /53“人才留”而不是“留人才” /56如何讓人才自動留下 /60認(rèn)同產(chǎn)生追隨 /61做追隨者不做打工仔 /61主人翁心態(tài) /62人人都在實現(xiàn)自我價值 /64約束定數(shù)原理 /77孫悟空的金箍哪里去了 /77約束定數(shù) /78制度覆蓋不到的地方價值觀起作用 /80你能走多遠(yuǎn)取決于與誰同行 /82優(yōu)秀組織的價值觀 /85個人如何適應(yīng)組織的變化 /86第3章　 認(rèn)同的核心是價值觀認(rèn)識企業(yè)核心價值觀 /95核心價值觀 /95價值觀與核心價值觀 /97個人價值觀與組織價值觀 /98個人價值觀 /98組織價值觀 /99個人行為反映組織的價值觀 /102價值觀的形成與提煉 /104價值觀形成的路徑 /104價值觀提煉——西門子公司 /108價值觀培育——中油測井公司 /113價值觀演進(jìn)——招商銀行 /117價值觀實施方式 /123價值觀實施三種路徑 /123制度塑造出價值觀 /123行為之綱 /132行為、動機(jī)、價值觀、結(jié)果之間的關(guān)系 /132因為認(rèn)同而來 /135讓不同價值觀的人離開 /136大事成于微 /138如何消除溝通差距 /141第4章　 認(rèn)同文化的建立企業(yè)文化的構(gòu)成及其影響 /146企業(yè)基業(yè)長青的核心 /146領(lǐng)導(dǎo)者是大腦，員工是手腳 /148萬科的價值觀領(lǐng)導(dǎo) /151如何適應(yīng)企業(yè)文化 /154如何實現(xiàn)企業(yè)文化的認(rèn)同 /156如何把價值觀傳遞給“80后”員工 /157認(rèn)同文化締造團(tuán)隊精神 /159華為公司的團(tuán)隊締造 /160中油測井公司的國際團(tuán)隊文化 /164領(lǐng)導(dǎo)者是價值觀的孵化器 /170郭臺銘的強(qiáng)勢企業(yè)文化 /170避免形成太監(jiān)文化 /174領(lǐng)導(dǎo)者對自己的經(jīng)營行為負(fù)責(zé) /177傳播價值觀要身體力行 /178所有的工商管理理論都是盲人摸象 /182以價值觀為本 /185清醒、認(rèn)同、敬業(yè) /185建立核心競爭力和執(zhí)行力 /187人是結(jié)構(gòu)化組織中的一個節(jié)點 /190剛?cè)岵?jì)使團(tuán)隊團(tuán)而不散 /191團(tuán)隊是員工價值實現(xiàn)的平臺 /191團(tuán)隊的目標(biāo)要一致 /192團(tuán)隊成員 /193團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者 /194價值觀不一致的危害 /196以價值觀為本的銷售管理案例 /197價值觀執(zhí)行—易訊科技 /197第5章　 培養(yǎng)追隨力追隨與追隨力 /204做事業(yè)的追隨者 /204做領(lǐng)導(dǎo)者之前先做追隨者 /205管理上級 /207領(lǐng)導(dǎo)者通過有效反饋塑造追隨者 /209優(yōu)秀追隨者的四個條件和17項素質(zhì) /210優(yōu)秀追隨者的四個條件 /210優(yōu)秀追隨者的17項素質(zhì) /211做個有效的追隨者 /217區(qū)分有效和無效追隨 /217平凡而不平庸 /219追隨者的五種追隨風(fēng)格 /220有效追隨的九點建議 /220

總　序

我對領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的研究始于1999年。在過去的研究過程中，我得到了三項國家自然基金的支持，并于2001年暑期參加了哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)班和香港科技大學(xué)恒隆管理研究中心的組織行為研修班，通過對大量案例的觀察和研究，我和我的研究團(tuán)隊發(fā)表了很多與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的論文。在這些研究的基礎(chǔ)上，我為清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的MBA開設(shè)了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)課程。把10年研究的結(jié)果整理成體系，叫做"和諧領(lǐng)導(dǎo)力"。

在國家提出建設(shè)和諧社會的大環(huán)境下，各界人士都在全力以赴于和諧這個目標(biāo)。從領(lǐng)導(dǎo)力的角度談有三個層次的和諧，自己與自己的和諧，自己與他人的和諧，個人與組織的和諧。"和諧領(lǐng)導(dǎo)力"體系由三個模塊構(gòu)成：模塊一，陽光心態(tài)；模塊二，情商與影響力；模塊三，以價值觀為本。

陽光心態(tài)是與環(huán)境相適應(yīng)的積極心態(tài)，通過將人的心智模式調(diào)整為平和、溫暖、有力、向上的狀態(tài)而實現(xiàn)自己與自己的和諧。

情商與影響力通過把情商與領(lǐng)導(dǎo)力理論結(jié)合，打造情商基礎(chǔ)之上的領(lǐng)導(dǎo)力，把心智模式調(diào)整為移情、自信、開朗的狀態(tài)而實現(xiàn)自己與別人和諧。

以價值觀為本通過讓人的心智模式調(diào)整為清醒、認(rèn)同、敬業(yè)，實現(xiàn)個人與組織的和諧。

由于社會越來越趨于功利化，精神生活越來越貧乏，因此我把這個變化夸張地定義為：物質(zhì)在豐富化、心靈在沙漠化?，F(xiàn)實似乎應(yīng)驗了莊子的大智慧"不是朝三暮四，就是朝四暮三"，總計還是七個。難道物質(zhì)豐富和精神富足真如同"魚與熊掌不可兼得"？我們都在努力于困惑中尋找答案。

沙漠化的原因是缺水，如果有水就會使沙漠回歸綠洲?；粼孜涔ιw世，好與人爭鋒，結(jié)果遇到強(qiáng)者兩敗俱傷，雙方都打得家破人亡。霍元甲流落到農(nóng)村，盲女告訴霍元甲"人要經(jīng)常給自己洗澡"。洗澡也需要水，老子認(rèn)為天人合一，這個世界缺水，人心也缺水，我們呼喚水、歌頌水、贊美水。

我把"和諧領(lǐng)導(dǎo)力"定義成水：陽光心態(tài)是熱水、情商與影響力是溫水、以價值觀為本是冷水。三種水可以選擇來滋潤周圍的環(huán)境而營造綠洲，也可以用來為自己的心洗澡而凈化心靈。

一個人無論擁有多少知識和財富，都應(yīng)該為了獲得健康、快樂、和諧。一個人要健康、快樂、和諧；他的家也要健康、快樂、和諧；加入組織，組織也要健康、快樂、和諧；組織在社會中，社會也要健康、快樂、和諧。由此，形成健康、快樂、和諧的良性循環(huán)，實現(xiàn)的路徑是從個人入手。"和諧領(lǐng)導(dǎo)力"就是從改變?nèi)说男闹悄Ｊ饺胧?，實現(xiàn)健康、快樂、和諧的。

企業(yè)是一部機(jī)器，由零部件構(gòu)成，零部件有相對運動才能夠?qū)崿F(xiàn)機(jī)器的功能。有相對運動就會有摩擦，有摩擦就會有磨損，防止摩擦損耗就要加入潤滑油。和諧領(lǐng)導(dǎo)力可以作為潤滑油，使得組織運轉(zhuǎn)靈活。

過去有人說我們是一盤散沙，由于現(xiàn)在引入了競爭，還可能是一盤摩擦的散沙。如何把摩擦的散沙變成沙團(tuán)？需要往里面加入膠水。和諧領(lǐng)導(dǎo)力可以作為膠水起到凝聚的作用。

領(lǐng)導(dǎo)力分三個層次：個人領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力、組織領(lǐng)導(dǎo)力。個人領(lǐng)導(dǎo)力是自己領(lǐng)導(dǎo)自己的能力，要想領(lǐng)導(dǎo)別人先領(lǐng)導(dǎo)自己，用陽光心態(tài)來實現(xiàn)。你內(nèi)心是一團(tuán)火才能夠釋放出光和熱，你內(nèi)心是一塊冰化了也還是零度，如果是個黑洞還會吞噬光明。自己牢牢站穩(wěn)了，穩(wěn)健地成為一個"人"，才會有魅力吸引另外一個人。因為領(lǐng)導(dǎo)者有高情商，能照顧好團(tuán)隊的成員，所以會形成團(tuán)隊，用"從"來表示團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力。這個團(tuán)隊有動力、有愿景、有魅力，會吸引更多的人，才會形成組織，用"眾"來描述，凝聚眾人要靠組織領(lǐng)導(dǎo)力，通過價值觀來實現(xiàn)。如果三個人沒有內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)力，每個人都不在自己的位置上敬業(yè)、樂業(yè)，就是三個人并行，"人人人"，三個人并行成一個字，字典里沒有這個字，就是烏合之眾，給它個發(fā)音叫做"sóng"。所以，有人的地方就需要有領(lǐng)導(dǎo)力來理順人的行為和理念，這樣才會有秩序。

《大學(xué)》倡導(dǎo)"修身、齊家、治國、平天下"，"陽光心態(tài)"的思想類似于修身，"情商與影響力"的思想類似于齊家，"以價值觀為本"的思想類似于平天下。所以"和諧領(lǐng)導(dǎo)力"的思想正努力靠近修齊治平。

山間一泓小溪靜靜流淌，如果你把臟了的手放進(jìn)去，它會為你清洗；如果你把臟了的腳放放進(jìn)去，它也會為你洗干凈。但是如果你不把手腳放進(jìn)去，小溪也不會麻煩你。"和諧領(lǐng)導(dǎo)力"是水，是流淌在思維叢林、理念山間的水，如果你愿意把自己的心放進(jìn)去，也會為自己的心洗個通通透透的大澡。將沉重與灰垢去除，讓清新愉悅輕松回歸，讓健康快樂和諧相伴。

"和諧領(lǐng)導(dǎo)力"的研究起始于1999年，本思想體系以我負(fù)責(zé)從事的多個自然基金研究為基礎(chǔ)寫成，我們能夠品味"和諧領(lǐng)導(dǎo)力"這一思想盛宴要感謝香港中文大學(xué)研究基金的資助 [項目號44M7007; 2070239; 2070220]，更要感謝以下國家自然基金的大力支持：

《以價值為本的領(lǐng)導(dǎo)理論與中國企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)行為研究》［項目號79970009，（2000～2002年）]，《改造型/交易型領(lǐng)導(dǎo)行為與下屬激勵：關(guān)于情緒智力的效用研究》[項目號70572012，（2006～2008年）]，國家自然科學(xué)基金重點項目、雅礱江水電開發(fā)聯(lián)合研究基金《水電企業(yè)流域化、集團(tuán)化、科學(xué)化管理理論和方法研究》[項目批準(zhǔn)號：50539130，（2009～2011年）]，《辱虐管理的后果及其應(yīng)對―一項多層次的研究》[項目號：70972025，（2010～2012年）]，《復(fù)雜變化環(huán)境下企業(yè)組織管理整體系統(tǒng)及其學(xué)習(xí)變革的研究》[項目號：71121001]。

第2版序言

一個人的世界觀、人生觀、價值觀決定了他會成為什么樣的人。世界觀：對世界總的看法和根本態(tài)度（唯心、唯物）；人生觀：對人生總的看法和根本態(tài)度（索取、奉獻(xiàn)）；價值觀：關(guān)于與國家、社會、集體、個體的關(guān)系問題的基本看法和態(tài)度（誰先、誰后）。

知識經(jīng)濟(jì)時代，員工都是有知識的人，對這些人的管理既是一個很難的問題，又是一個很簡單的問題。難點在于他們十分聰明，上有政策下有對策。容易的是他們不用別人管，只要他們認(rèn)為這個組織是自己中意的企業(yè)，他們就會自己約束自己。把組織理解成"價值觀彼此認(rèn)同的人聚集并且實現(xiàn)各方價值的平臺"，這個平臺吸引來的應(yīng)該是認(rèn)同這里價值觀的人，是這個平臺的追隨者。追隨者主動，心甘情愿，會成為自動自發(fā)型的人。

以人為本的不恰當(dāng)使用，引發(fā)了大量的不和諧。和諧型企業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)者努力達(dá)到的目標(biāo)，但是如何實現(xiàn)卻是一個問題。"君子和而不同，小人同而不和"（論語）。以價值觀為本有助于實現(xiàn)"和而不同"。

在一個組織中，一個人既要做領(lǐng)導(dǎo)者，還要做追隨者。以價值觀為本，能夠凝聚志同道合的人構(gòu)建共享價值觀的團(tuán)隊和組織，擺脫以人為本產(chǎn)生的困惑和問題，更有助于塑造追隨者，領(lǐng)導(dǎo)者具有領(lǐng)導(dǎo)力，追隨者具有追隨力。

"以價值觀為本"是我提出的"和諧領(lǐng)導(dǎo)力"中的第三個模塊：實現(xiàn)個人與組織的和諧。其他兩個模塊分別是："陽光心態(tài)"，實現(xiàn)自己與自己的和諧；"情商與影響力"實現(xiàn)自己與別人的和諧。

《以價值觀為本》第2版，在第1版的基礎(chǔ)上，增加了以下內(nèi)容：

一個人能夠成為什么樣的人是基本價值觀的產(chǎn)物。

管理人時以價值觀為本，為了人時以人為本。

企業(yè)以人為本不是養(yǎng)人，是用人。用能力和價值觀符合要求的人。以人為本不是享受福利、少出力的借口。

以價值觀為本可以減少員工的逆反心態(tài)。

如何做事業(yè)？把感興趣的一點做深、放大就是事業(yè)了。

問自己這樣一個問題：我更需要企業(yè)還是企業(yè)更需要我？

人受三類約束：價值觀、制度、法律。道是路，同時也是約束。離開道就沒有了路，也就走投無路了。人是結(jié)構(gòu)化 組織中的一個節(jié)點，人只能在框架下自由。

你能走多遠(yuǎn)取決于與誰同行。

不接受組織價值觀的人是安全隱患，所以要警惕價值觀不一致的人。

消除溝通差距的辦法是雙方心里位勢一樣高，平等溝通。

所有的工商理論都是盲人摸象，因此要博采眾長，自成一家。

以價值觀為本可以塑造清醒、認(rèn)同、敬業(yè)的自動自發(fā)型員工，可以打造基于價值觀的企業(yè)文化和執(zhí)行力。

培養(yǎng)追隨力，學(xué)會管理上級，做個有效的追隨者。

《以價值觀為本》的第2版距離第1版已經(jīng)兩年多的時間了，本書思想的發(fā)展是從1999年開始的，那年我去美國沃頓商學(xué)院進(jìn)修，接觸到了豪斯教授，受益于他的"value based leadership"思想的啟發(fā)，從此在國內(nèi)開始研究。至今已經(jīng)跨越13年。

本書以我負(fù)責(zé)從事的多個自然基金研究為基礎(chǔ)寫成，我們能夠品味"以價值觀為本"這一思想盛宴要感謝香港中文大學(xué)研究基金的資助 [項目號44M7007; 2070239; 2070220 ]，更要感謝國家自然基金的大力支持：

《以價值為本的領(lǐng)導(dǎo)理論與中國企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)行為研究》［項目號79970009，（2000～2002年）］，《改造型/交易型領(lǐng)導(dǎo)行為與下屬激勵：關(guān)于情緒智力的效用研究》[項目號70572012，（2006～2008年）]，國家自然科學(xué)基金重點項目、雅礱江水電開發(fā)聯(lián)合研究基金《水電企業(yè)流域化、集團(tuán)化、科學(xué)化管理理論和方法研究》［項目批準(zhǔn)號：50539130，（2009～2011年）］，《辱虐管理的后果及其應(yīng)對—一項多層次的研究》［項目號：70972025，（2010～2012年）］，《復(fù)雜變化環(huán)境下企業(yè)組織管理整體系統(tǒng)及其學(xué)習(xí)變革的研究》［項目號：71121001］。

作者感謝國家基金的大力支持，也感謝給我大力幫助的人：富萍萍、劉軍、宋繼文、羅伯特·豪斯（Robert House）、劉益、孔茗、關(guān)鑫、吳昱舟。

吳維庫

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

2012年2月

第1版序言

當(dāng)企業(yè)中奉行以人為本的時候，在提升企業(yè)素質(zhì)的同時，也產(chǎn)生了員工個人意愿與企業(yè)制度的沖突。例如，員工談以人為本和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者談以人為本的時候，他們要達(dá)到的目的是有些不一致的，有學(xué)員直言：員工談以人為本是要少出力，多賺錢；老板談以人為本是讓員工多干活，少拿錢。如何解決這個悖論？本書將提出這個問題的解決路徑，讓大家都處于滿意的狀態(tài)。

學(xué)者和實踐者對價值觀的研究貢獻(xiàn)頗多，價值觀類的著作如汗牛充棟，本書是在我將近10年的教學(xué)與研究的基礎(chǔ)上歸納而成的，目標(biāo)讀者是理論的應(yīng)用者、社會實踐的運作者，所以里面用了大量的案例和可以操作的概念，甚至把過去復(fù)雜的定義用易懂好記、更具可操作性的概念來解釋，書中許多創(chuàng)新性的概念是為了繁忙的實踐操作者而提出的，面向?qū)嵺`而不是面向理論。

以人為本的不適當(dāng)應(yīng)用和解釋是導(dǎo)致組織內(nèi)部不和諧的主要原因，可能會產(chǎn)生的結(jié)果是過分強(qiáng)調(diào)個人主義、本位主義、部門主義，導(dǎo)致個人目標(biāo)同組織目標(biāo)的沖突、部門目標(biāo)同組織目標(biāo)的沖突、各部門之間目標(biāo)的沖突，會成為一部分人享受福利不出力的借口、保護(hù)個人的擋箭牌。有些有利的沖突以及原則也會在和諧的氛圍下"和"掉了，導(dǎo)致組織在和諧的表面下面存在暗流涌動的不和諧，從而導(dǎo)致組織的內(nèi)耗和低效率。所以，有必要深入解釋以人為本的內(nèi)涵。

本書提出了以下主要觀點：

以人為本的實質(zhì)在組織中的解釋是以組織的價值觀為本。以人為本不是養(yǎng)人，以人為本的內(nèi)涵是用能力和價值觀符合要求的人實現(xiàn)組織的目的。國家領(lǐng)導(dǎo)人的以人為本是養(yǎng)人，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的以人為本是用人。企業(yè)是價值觀彼此認(rèn)同的人聚集并實現(xiàn)自我價值的平臺，員工來到這個平臺是在利用這個平臺實現(xiàn)自我價值，同時也會使平臺得到提升。員工是主動來到這個平臺的，是這個平臺的追隨者。但是員工來到這個平臺要滿足兩個標(biāo)準(zhǔn)：一個是能力符合要求，一個是價值觀符合要求。由于價值觀指揮能力，所以如果一個人的價值觀不符合要求就會濫用能力。

以價值觀為本可以達(dá)到以下境界：員工清晰明了自己同組織的關(guān)系，對領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同、對組織認(rèn)同、對同事認(rèn)同，能夠主動工作，像為自己做事一樣?？傊?，能夠使得員工清醒、認(rèn)同、敬業(yè)；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者善待員工，認(rèn)同員工的價值，部門之間彼此承認(rèn)對方的價值并互相配合，員工舒心地在組織中工作，體面自信地在社會中生存。

本書是在近10年的教學(xué)、研究，與企業(yè)界溝通的基礎(chǔ)上完成，以問題分析和案例討論作為主要寫作特征，將對以下問題的解決有所裨益：

如何在組織中貫徹價值觀？

如何打造基于價值觀的企業(yè)文化？

如何打造強(qiáng)價值觀型組織？

如何打造基于文化的核心競爭力？

領(lǐng)導(dǎo)者如何提升以價值觀為本的"領(lǐng)導(dǎo)力"？

如何找到志同道合的人？

如何依據(jù)價值觀認(rèn)同提升執(zhí)行力，建立執(zhí)行文化？

如何解決逆反心態(tài)？

如何建立高凝聚力的團(tuán)隊？

如何塑造認(rèn)同？

如何塑造自動型組織？

在這里，我要特別向國家自然基金的支持表示感謝，和諧領(lǐng)導(dǎo)力的提出是在以下自然基金的支持下完成的：《以價值為本的領(lǐng)導(dǎo)理論與中國企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)行為研究》，［項目號79970009，（2000～2002年）］，《改造型/交易型領(lǐng)導(dǎo)行為與下屬激勵：關(guān)于情緒智力的效用研究》［項目號70572012，（2006～2008年）］,國家自然科學(xué)基金重點項目：國家自然科學(xué)基金雅礱江水電開發(fā)聯(lián)合研究基金《水電企業(yè)流域化、集團(tuán)化、科學(xué)化管理理論和方法研究》［項目批準(zhǔn)號：50539130］，香港中文大學(xué)研究基金的資助 [項目號44M7007; 2070239; 2070220]。

向以下給予我研究重大幫助的人表示感謝：中國人民大學(xué)商學(xué)院的劉軍博士、香港中文大學(xué)的富萍萍老師、中油測井公司的李越強(qiáng)總經(jīng)理和徐成才副總經(jīng)理、清華大學(xué)MBA學(xué)員中為本書提供案例的同學(xué)、北京印刷學(xué)院的劉益老師、中國人民大學(xué)的宋繼文老師、美國沃頓商學(xué)院的羅伯特·豪斯（Robert House）教授。

本書中提出的一個個的原理和概念，都來自于我們這個研究團(tuán)隊每個人的盡責(zé)盡力，通過大家的努力，本書才得以為知識的寶庫做出一點貢獻(xiàn)。

在我的教學(xué)過程中，許多學(xué)員提出了很多激發(fā)我深入思考的問題。在這里，我要對這些關(guān)心我學(xué)術(shù)成長的朋友的熱情支持表示衷心感謝，因為這本書中也包含著他們的智慧。

吳維庫

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

2009年9月

第1章　以價值觀為本

把組織比喻成一棵樹，以價值觀為本就是樹根，如果沒有了根，樹就難以存活，樹根必須同樹的大小、質(zhì)地相匹配。企業(yè)要以人為發(fā)展的根本，但個人必須在能力和價值觀上符合組織的要求。

當(dāng)以人為本成為主流價值觀的時候，企業(yè)管理中的以下問題引發(fā)了我們一系列思考：

·什么叫以人為本？

·什么叫不以人為本？

·組織當(dāng)中的人是不同的，以什么人為本？

·以人的什么為本？

·以人的物質(zhì)層面還是精神層面為本？

·企業(yè)中的平均主義是不是以人為本？

·企業(yè)中的區(qū)別對待人是不是以人為本？

·提拔人、獎勵人、很好的福利對待人、讓人滿意、讓人開心是不是以人為本？

·降級使用、讓人不開心、批評人、處罰人是不是以人為本？

·把人開除是不是以人為本？

·以人為本包括誰，是否包括我？

·本就是根，是基礎(chǔ)，是依靠的對象，那應(yīng)該依靠誰？

·那些在外人看來用員工的健康甚至生命換取利潤的企業(yè)，是否也認(rèn)為自己是以人為本的？

·有沒有企業(yè)公開承認(rèn)自己是不以人為本的？

·是不是所有人在企業(yè)管理當(dāng)中都會一視同仁被對待？

·你的視角中是否有企業(yè)不是以人為本卻還稱自己是以人為本的情形？

·以人為本同過去的員工是企業(yè)的主人的理念有什么區(qū)別？

·國家領(lǐng)導(dǎo)人提出的以人為本同企業(yè)家提出的以人為本有什么不同？

·鵝卵石變不成小雞咋辦？

不能清晰回答以上問題將產(chǎn)生企業(yè)實踐中的一些模糊行為，例如：

·以人為本成了企業(yè)活動中個人主義的擋箭牌。

·以人為本成了員工要求福利的理由。

·以人為本成了組織中落后分子的保護(hù)傘。

·以人為本成了企業(yè)中寬容違規(guī)的依據(jù)。

當(dāng)這些問題和困擾層出不窮的時候，我們不得不重新審視"以人為本"的真正意義。

以人為本的困惑

人本管理的核心內(nèi)容是：管理者從心底尊重員工，相信每一個員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內(nèi)在原始沖動。企業(yè)管理者的任務(wù)是：設(shè)計優(yōu)質(zhì)的管理體系，與員工進(jìn)行思想溝通，提高員工的素質(zhì)并開發(fā)其潛能，塑造企業(yè)文化，使員工的需求得到最大滿足。這樣做的根據(jù)是，隱藏在員工內(nèi)心深處的自我實現(xiàn)感、成就欲、事業(yè)心、自尊、自愛、自強(qiáng)心理與主動性、創(chuàng)造性，將會自然地傾瀉出來。他們將自覺地與管理者一道，把工作做得盡可能好。

以人為本的社會學(xué)解釋是：要堅持以現(xiàn)實的人為目的、為根本，促進(jìn)人的自由，充分發(fā)揮人的主觀能動性，關(guān)注人在社會中的處境、地位和價值。這是一種創(chuàng)建良好人文環(huán)境的指導(dǎo)思想，可以張揚人的個性、點亮人性光輝、發(fā)揮人的潛能。

人本管理的核心思想認(rèn)為：員工會因為受到感動而激發(fā)出潛力。但是，只有可以被感動的人才能夠被感動，鵝卵石是孵不出小雞的。由于以人為本沒有從根本上說明文化管理的實質(zhì)，因此使管理者產(chǎn)生了很多困惑。

享受福利不出力是以人為本嗎

某電力工程有限公司，主要從事電力工程勘察設(shè)計、總承包和工程咨詢業(yè)務(wù)，一直列全國勘察設(shè)計單位綜合實力百強(qiáng)前列，2002年進(jìn)入世界總承包商230強(qiáng)。目前公司主業(yè)職工1 170多人，業(yè)務(wù)范圍涉及電力系統(tǒng)規(guī)劃、土建、環(huán)境、測繪及施工組織等40多個領(lǐng)域，2003年實現(xiàn)勘察設(shè)計收入7億元，簽訂工程總承包合同近30億元，借助電力體制改革和電力快速發(fā)展的機(jī)遇，公司獲得較快發(fā)展，公司效益和職工收入明顯提高。

2002年，公司新領(lǐng)導(dǎo)上任后，在多次會議上提出公司是"以人為本"的企業(yè)，要大力推行人本管理的理念。按照總經(jīng)理的解釋，實行"以人為本"主要表現(xiàn)在要實現(xiàn)人才的增值，使職工在企業(yè)中能夠不斷地增長知識、能力和水平。為此，公司出臺了一系列政策。

（1）為了在電力大發(fā)展、各企業(yè)競相爭奪人才時能夠留住人才，公司推出了"汽車期權(quán)辦法"──以期權(quán)形式為業(yè)務(wù)骨干及重要管理人員配置車輛，此舉在員工中引起軒然大波，有些員工上書，認(rèn)為大家平時工作性質(zhì)沒有大的差別，都是在做項目，能力也沒有明顯差別，憑什么一個政策就拉開20多萬元的待遇差距，這不是"以人為本"的做法。由于爭論激烈，在工程任務(wù)繁忙時甚至影響了正常的工作秩序和效率，幾個月后這件事以公司推出了一個力度較大的全員交通補(bǔ)貼方案才算了結(jié)。

（2）一些職工認(rèn)為，既然"以人為本"，在工作安排上就要遵從個人工作意愿，使個人滿意度最大化，這種觀點導(dǎo)致一些員工不服從工作安排，如需派人赴非洲工作就要做許多思想工作，談許多交換條件。形成了在工作安排上管理者說了不算，員工說了算的怪現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了企業(yè)在海外市場開拓的力度。

（3）總經(jīng)理反復(fù)強(qiáng)調(diào)"我們公司有強(qiáng)烈的價值觀"、"對公司不能說三道四"、"要令行禁止"等，要求干部職工要認(rèn)同、追隨公司提出的價值觀。

這種要求"員工必須認(rèn)同企業(yè)價值觀"和實行"以人為本"的管理模式讓一些職工產(chǎn)生了困惑。他們提出了很多尖銳的問題：

·"以人為本"是以什么人為本，是以公司所有員工為本還是以中高層人員為本？

·"以人為本"，"本"在哪里，不允許員工發(fā)牢騷、批評質(zhì)疑企業(yè)的政策算不算"以人為本"？

·強(qiáng)調(diào)公司有鮮明的價值觀，但企業(yè)的價值觀是什么，是堅持原來提倡的勤儉節(jié)約、講求團(tuán)隊合作精神，還是遵從目前令行禁止、高度服從的價值觀？

一些企業(yè)反映，以人為本往往會成為員工向公司提出福利要求的工具，員工只要感到不舒服了，就會要求公司提供福利待遇，結(jié)果以人為本變成了發(fā)放福利。員工敢于犯錯誤，但是企業(yè)不敢處理員工，結(jié)果以人為本成了保護(hù)個人主義的擋箭牌。

人情管理是以人為本嗎

在以人為本的理念下，人是最重要的，不能使員工產(chǎn)生不愉快的情緒。由此帶來的問題是："干部能上能下，崗位能設(shè)能撤，工資能高能低，人員能進(jìn)能出"的"八能機(jī)制"難以實施。一些創(chuàng)業(yè)者，因為業(yè)績輝煌而升到了公司高層，卻因為不適應(yīng)新的環(huán)境要求而阻礙了企業(yè)的發(fā)展。由于資歷的關(guān)系這樣的人員往往不能替換，也就是說制度難以在他們身上實施，從而導(dǎo)致企業(yè)所追求的價值最大化難以實現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營者往往因此而陷入痛苦。

北京市有一家企業(yè)，招聘大學(xué)畢業(yè)生來工作。在新員工入職時，應(yīng)聘者的要求很低，只要能夠解決戶口、提供基本居住保障和基本生活費用，就愿意在企業(yè)長期工作，以報知遇之恩。但后來當(dāng)最初提出的要求都得到了滿足，同時也在企業(yè)學(xué)到了一些本事以后，他們又另謀高就去了。企業(yè)的經(jīng)營者對此大為惱火，說現(xiàn)在的年輕人真是不講道義，然而又沒有辦法。

在其他場合對企業(yè)家的調(diào)查中，有企業(yè)家提問："以人為本同中國過去的工人是企業(yè)的主人有什么區(qū)別？還不如原來的工人是企業(yè)的主人直接。"還有的企業(yè)家這樣認(rèn)為"以人為本就是以關(guān)系為本"、"以人為本就是以股東為本"。一家地處北京的電廠建立了很健全的人本管理制度，結(jié)果正常努力工作的員工得不到良好的待遇，而那些經(jīng)常休病假、犯錯誤的人卻得到了很好的關(guān)照。當(dāng)處理犯錯誤的人時，這些人就會說沒有以人為本，不能光考慮效率不照顧人的情緒。

因此，人本管理還有許多令企業(yè)界困惑的地方。針對這些問題，我們提出一種新的觀點——以價值觀為本。

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