二、 本土連鎖企業(yè)虧損的原因：

　　1、 顧客戰(zhàn)略問題：本土連鎖企業(yè)缺乏顧客定位戰(zhàn)略；不能依據(jù)顧客戰(zhàn)略規(guī)劃選址、采購等，選址隨意，商品結構雷同；競爭點集中于價格等低層次位置；招商動機不純；擴張就不以銷售利潤為目的；

　　2、 品牌問題：本土部分老店，品牌老化，而且品牌缺乏個性化、生動化；一些新的連鎖企業(yè)，盲目參與價格戰(zhàn)，缺乏品牌威望；一些制藥企業(yè)熱衷于開設連鎖藥店，但制藥企業(yè)開設的連鎖藥店是不適當?shù)钠放蒲由?，命中注定是要滅亡的（對比兩樂為什么淡化與麥當勞、肯德基等的關系，就可猜到食品尤其是藥品的制造商品牌向零售業(yè)延伸的危險性）；

　　核心能力：連鎖藥店在服務上、品牌號召力上與本地的低價藥房差距不大；又沒有核心供應商，商品結構居然與低價藥房雷同；因此沒有核心能力對抗低價藥房的價格戰(zhàn)；服務內(nèi)容老化，沒能迎合社區(qū)化或中產(chǎn)階級興起等趨勢，未能抓住醫(yī)患沖突下公雇需求（幫助社區(qū)病人監(jiān)督醫(yī)院大處方等職能）等機會；缺乏明確的服務對象和打造服務品牌的機制，如培訓鏈、人力資源戰(zhàn)略等，人力結構不合理，技術服務人員少；藥店沒有市場細分使人員技能不專業(yè)；員工與企業(yè)的關系普遍沒有理順；幾個日用百貨連鎖機構，采購上實行＂進場費導向”，誰給進場費誰就進店，誰給的多誰就占據(jù)最佳貨架。很快，沒有了特色，沒有了核心競爭能力，沒有了顧客定位，目標顧客愿意購買的品牌、品種減少或不知放到了什么位置，顧客購物越來越找不到感覺，只好減少光顧頻次，減少購買量；連鎖店的壓款政策加上＂進場費導向”，削弱了對供應商的議價能力，進貨成本居高不下。成都本土的＂大型連鎖超市”，售價居然還高于街邊的夫妻店，如果不是仗著＂融資能力”，資金流早就斷流了。

　　員工待遇不合理，軍心不穩(wěn)，資源流失。連鎖店是服務行業(yè)，終端務人員的服務質量與態(tài)度，是企業(yè)競爭能力的主要體現(xiàn)之一。成功的連鎖店，由于貫徹＂顧客導向”，必然會給予終端服務人員以合理的物資待遇、長期有效的培訓、適當?shù)奶幚眍櫩捅г沟氖跈?、能提高顧客轉換成本的關鍵人才制度等。

　　顧客戰(zhàn)略不明的企業(yè)，則從＂成本”角度考慮較多。員工工資只剛過市政府的＂最低底線”，員工普遍視之＂跳板”，人員經(jīng)常性流動；企業(yè)深受基層員工流動頻繁之苦之后，采取收取壓金等倒行逆施的對策；員工沒有授權，顧客一些很容易解決的抱怨幾乎都無法及時回應；員工對企業(yè)的不滿不時地轉移給顧客；久而久之，顧客就只好離去了。

　　3、 核心能力的發(fā)展方向問題：對加盟商的吸引力或承諾點是“批量采購提高議價能力、降低進貨成本”等針對供貨商的功能，缺乏針對顧客的功能；單店的利潤模式以廣告費、進場費等為興奮點，背離顧客戰(zhàn)略；加盟店與總店的關系不正常；

　　4、 物流成本高：把＂采購”當做＂肥缺”，一般由親信(通常沒有專業(yè)知識)擔任；分店越開越多，＂安全庫存量”也就成倍成倍地放大；缺乏“經(jīng)濟批量”、“零庫存”等管理工具，僅“安全庫存需求加大”一條，就足以吞噬掉批量采購所節(jié)約的采購成本；新產(chǎn)品采購不以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向而以進場費等為導向，必然導致盲目采購品被迫下柜，重復工作；由于采購經(jīng)濟批量設計錯誤，貨物效期管理難，退貨則傷害與廠方關系，不退貨又難以消化；

　　5、 交易成本高：不明白采購結構與顧客定位的關系，沒有采購戰(zhàn)略顧問、物流總監(jiān)等崗位，沒有核心供應基地；與供應商的對接成本非常高，關系始終停留于交易層面，僅因供應商業(yè)務員經(jīng)常流失就引發(fā)大量重復勞動；對帳等“不能創(chuàng)造價值的工作”占用了企業(yè)大量資源；

　　6、 不善于利用行業(yè)專家的力量，沒有顧問班子，重資金而輕策劃，重“做實事”而輕“先謀后事”。

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