二，集團公司則是對公司的根本性的再創(chuàng)新
集團公司是對公司已有價值的一個承接和放大，眾所周知，集團公司的這種層床疊架的功能，解決了很多很多問題，我在后面會詳細講。當然集團公司還產(chǎn)生了一些很新很新的功能，如果沒有這樣一些新的功能，我們企圖相信，社會會按照這個手法運作。
比如說大家都知道，三菱旗下有8家世界500強，一個集團下面會有8個世界500強，那他是怎么做到的？三菱的做法非常簡單，第一塊業(yè)務(wù)是貿(mào)易，第二塊業(yè)務(wù)是融，第三塊業(yè)務(wù)叫產(chǎn)，這是傳統(tǒng)的綜合性商社，有貿(mào)易，有金融，有實業(yè)，就可以非常厲害了。后來呢，這些綜合性商社都普遍產(chǎn)生了第四塊業(yè)務(wù)，就是我們知道的投，貿(mào)產(chǎn)融在經(jīng)營的過程當中，都會發(fā)現(xiàn)很多新的商機，一旦發(fā)現(xiàn)了以后就去投資，從而使得我們出現(xiàn)一塊新的業(yè)務(wù)，不管是在貿(mào)易過程當中發(fā)現(xiàn)新的商機，還是在金融過程當中發(fā)現(xiàn)好的用戶，還是在實業(yè)運轉(zhuǎn)過程當中，對產(chǎn)業(yè)鏈的深刻的認知，都足夠給了我們一些可能的創(chuàng)新的機會，一旦我們找到這些創(chuàng)新的機會，恭喜你，我們就立即可以發(fā)展出另外的一塊，這是大家知道的投。這種運作呢，是傳統(tǒng)上的集團型公司無法想象的，但是新型集團必須具備的一種功能。
同樣的，摩托羅拉在發(fā)展它的易星計劃的時候，也曾經(jīng)做出過非凡的創(chuàng)新，易星計劃，全球發(fā)動了若干科技公司，一共投入了20億美金，而在地心計劃當中，摩托羅拉只投了兩億美金，占有10%的股份，即使是這么簡單的一個運作，背后也隱含了巨大的風(fēng)險，易星按它原先的規(guī)劃，在加里亞納海溝，和喜馬拉雅山上都可以通電話，只不過他要發(fā)射若干顆衛(wèi)星，構(gòu)成一個真正的全球通，不過每分鐘話費很貴，要好幾美金就是了。眾所周知這個計劃后來失敗了，但是后來我在研究摩托羅拉的財務(wù)報表的時候，豁然發(fā)現(xiàn)易星仍然是摩托羅拉一個重要的子公司，那么這是怎么回事呢？這個答案非常簡單，就是摩托羅拉當時考慮到易星很容易失敗，而且有前期巨大的投資的成本，那么怎么辦呢？拉了若干有錢的金主跟他一起投資，等到把前期的研發(fā)費用投得差不多，前期虧損差不多了以后，這樣一些金主背不起這個虧損，對發(fā)展無望了，我這個金主退出了，但是別忘了，現(xiàn)在所有的費用，研發(fā)部門打平了，摩托羅拉很便宜地把破產(chǎn)的易星公司收購過來，然后專門為美國軍方等機構(gòu)進行服務(wù)，到目前為止，易星是摩托羅拉非常高利潤的一個單獨的盈利部門。這個過程充滿了因果。
而同樣的迪斯尼來到香港以后，為了使得香港的一幫傻冒愿意為迪斯尼服務(wù)，誘騙香港投了800億港幣，為迪斯尼修好地鐵，通好所有的交通基礎(chǔ)設(shè)施，然后再去開始修迪斯尼樂園。在修迪斯尼樂園的時候，包括港府等機構(gòu)，共同出資，形成了一個以迪斯尼出資30%左右，港府等機構(gòu)一共出資70%的合伙制公司，如果大家對合伙制公司稍微有點研究就知道，合伙制公司分為GP和LP，GP就是普通合伙人，LP是有限合伙人，合伙制公司由GP說了算，所以盡管他只有30%的股份，但是仍然他說了算。那么迪斯尼規(guī)定，這個合伙制公司在10年里面加速折舊，所有的虧損加速體現(xiàn)在財務(wù)報表上，換言之這個公司將一直虧損，10年以后這家公司賣給迪斯尼控股的一家公司，叫迪斯尼營運公司，而在迪斯尼營運公司當中，迪斯尼持股超過70%，你們知道這叫什么意思，這叫讓他人替我做嫁衣裳，所以港府這么愚蠢的一群人，只有能對大陸帶水貨的一群人發(fā)發(fā)威，真正碰到更狠的人，只有卑躬屈膝彎腰，把錢奉上。所以香港所謂的金融精英，說起來是個笑話，這叫什么精英？
所以講老實話，集團公司的應(yīng)用，到目前為止，懂集團，說得清楚集團怎么應(yīng)用的，和當年懂廣義相對論的人相比，恐怕還要少一個。
集團公司在西方出現(xiàn)了一些獨特的應(yīng)用，在東方也出現(xiàn)了一些獨特的應(yīng)用。這些應(yīng)用呢，都非常有意思，都是對國家制度的一個延伸，是對國家管理缺陷的一個應(yīng)用，也是對國家財富的一種特殊管理，它的應(yīng)用面非常非常寬。
我們現(xiàn)在很難說清楚，西方的這種集團似的運作，到底呈現(xiàn)了怎么樣的特征，維旺迪應(yīng)該是大家非常熟悉的一家公司，全球最大的游戲公司，當然維旺迪同時也是全球最大的水務(wù)公司，這是一家法國公司，是它的游戲業(yè)務(wù)大家非常熟悉的暴雪公司的血統(tǒng)在一個血統(tǒng)之上。但是為什么游戲和水務(wù)這么兩個完全不相融的業(yè)務(wù)，可以在同一個集團里面并存，并行不悖，直到后來，它被出資人分成兩個不同的公司，一個改名叫威立雅，一個仍然叫維旺迪。
這就是我們在理解西方集團的業(yè)務(wù)發(fā)展過程當中，他們的集團是怎么應(yīng)用的，大體來看的話，西方對集團的應(yīng)用是這樣的，這是母公司出資人，所有的機構(gòu)，所有的旗下的公司，主要是分公司，而母公司呢往往是整體上市，像你們非常熟悉的GE，盡管是如此的多元化，但是仍然只有一個上市公司GE。這樣的發(fā)動機，塑料業(yè)務(wù)，照明業(yè)務(wù)都是它的分公司，盡管在最高峰時期，它有13個事業(yè)部，但是你把它看成一個大母公司下的一個大板塊，把事業(yè)部看成一個板塊就好，這和日韓的事業(yè)部是兩個概念。然后事業(yè)部下面是分公司，然后并行不悖地發(fā)展，唯一困難的是，對母公司統(tǒng)籌能力的挑戰(zhàn)。所以你們知道，像GE這樣的公司的戰(zhàn)略部門，基本上都是學(xué)統(tǒng)籌出身的，為什么呢？多元化企業(yè)的資源配置，是一個非常典型的多維矩陣的海量運算，絕對不是一個很簡單的單一維度的加減乘除四則混合運算。所以對這樣的公司，只要能夠按照不同業(yè)務(wù)的特點，把資源配置到位以后。
但是多元化業(yè)務(wù)在西方的管理碰到一個非常困難的問題，就是我這一塊業(yè)務(wù)，比如叫A，它明年的增長應(yīng)該是怎么樣一個發(fā)展才是合理的，好就好在西方人的腦袋比較簡單，所以發(fā)明了一種非常直觀，愚蠢，有效的辦法，叫標桿管理。
就是找著一個與我的子公司業(yè)務(wù)非常相似的一個最好是上市公司，如果不能找到一個上市公司的話，盡可能找到一個信息比較健全，披露比較充分的公司，然后我來充分地和他比較，比較得最充分的時候，我的一級指標和他的一級指標對比，我的管理行為和他的管理行為對比，我的二級指標和他的二級指標對比，三級指標和三級指標對比，這樣無級的對標。
對標也有很多非常實操的辦法，比如說中國目前干得最好的汽車公司叫長城，是個民營企業(yè)，長城呢鎖定2010年豐田的財務(wù)指標，技術(shù)指標，全部鎖定，希望五年時間里面干到豐田2010年的業(yè)務(wù)，然后所有的部門都知道豐田的技術(shù)指標是多少，然后努力朝這個標準去干，目前看的話，取得了非常好的成效。
我們再回到GE，GE的每個板塊都找到一個標桿以后，對母公司來講，我找到我的這個板塊，發(fā)展速度是多少，總資產(chǎn)回報率是多少，凈資產(chǎn)回報率是多少，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是多少，我和他的差距在哪里，我怎么消除差距而已。
在這種大背景下，實在到一定程度，我里面某一個業(yè)務(wù)，獨特到我集團的多元化思維不能覆蓋，或者他目前面臨著非常好的發(fā)展機遇，我們再用多元化的這么一個董事會去管理，有可能讓他單飛，比如說杜邦把萊卡做成一個單獨的公司分割出來，惠普把安捷倫當成一個單獨的公司分割出來。威立雅和維旺迪切割出來，發(fā)現(xiàn)游戲和水務(wù)兩種思考，娛樂和水務(wù)兩種思考不能放在同一個盤子里。
但是之前仍然按照專業(yè)化精神，按照現(xiàn)代企業(yè)制度，要重新推進就可以了。這是集團在西方的應(yīng)用。
    當然西方也有很多東方式的情況，比如奔馳財團就是一個東方式的公司，奔馳的架構(gòu)是這樣的，這是大家知道的奔馳的汽車，有商用車和乘用車，這是奔馳工業(yè)，這是奔馳航空，做航空航天的，這是奔馳的內(nèi)部服務(wù)系統(tǒng)。那么大家都以為奔馳是做汽車賺錢，這是對奔馳的侮辱，奔馳是做航空航天獲得海量的技術(shù)創(chuàng)新，然后技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)移到奔馳工業(yè)，車輛軌道技術(shù)，城市運行技術(shù)，柴油機技術(shù)，發(fā)動機技術(shù)，在這里賺錢。然后主要靠乘用車做品牌，商用車賺利潤，當然更大的利潤在奔馳工業(yè)。而奔馳在整個系統(tǒng)里面做金融，做地產(chǎn)，做通訊，做橫向服務(wù)，所以這是很典型的東方式集團，不是西方式的應(yīng)用。
那么東方式集團到了韓國就表現(xiàn)得淋漓盡致了，沒有任何一個國家的集團做得過韓國式集團。韓國有一個企業(yè)，會讓你很驚訝，現(xiàn)代汽車，70年代末起步，干到全球汽車前5位，這是一個不可能的任務(wù)，你知道當洋鬼子把他的汽車產(chǎn)業(yè)做成一個閉環(huán)，封閉起來，理論上發(fā)展中國家充其量是給他做做零部件，而且非關(guān)鍵零部件，打到他們的封閉技術(shù)體系去，且分得一杯羹，幾乎是不可能的事情。即使是日本的豐田，本田的成功，如果沒有日美之間這種古怪關(guān)系的存在的話，我們是不可以想象的。但是小小的韓國的現(xiàn)代，也能夠完成這樣一把逆轉(zhuǎn)，靠的是什么呢？
首先韓國汽車，學(xué)的是日本汽車，這個你們知道，韓國工業(yè)差不多是日本援建的，所以現(xiàn)在日本人搞得很惱火，三星是索尼松下援建的，普象是新日鐵援建的，三星汽車、現(xiàn)代汽車、大宇汽車，是日本汽車援建的，堂表弟超過了堂表哥。
現(xiàn)代把汽車做出來了以后，在韓國賣一賣，然后現(xiàn)代突然殺到美國去，開始銷現(xiàn)代汽車，定價非常便宜且不說，而且保修政策是十年20萬英里。
換言之，現(xiàn)代車賣出之日就是虧損之時，這么優(yōu)惠的保修政策，賣一輛虧一輛，但是立即成為美國藍領(lǐng)工人的最愛，伐木工人，鋼鐵工人，這些工人全部愛使用現(xiàn)代的車。但這樣一來，現(xiàn)代怎么虧得起呢？答案是，好就好在現(xiàn)代是個綜合性商社，現(xiàn)代的子集團有哪些，現(xiàn)代綜合商社的貿(mào)易，現(xiàn)代重工，現(xiàn)代造船，現(xiàn)代鋼鐵，現(xiàn)代建筑，現(xiàn)代金融，還有臭名昭著的現(xiàn)代電子。當初現(xiàn)代汽車就是靠這幾個板塊的業(yè)務(wù)，卑微地，委屈地養(yǎng)著現(xiàn)代汽車的業(yè)務(wù)，直到現(xiàn)代汽車通過漫長的7年，在美國逐步逐步地獲得藍領(lǐng)工人深度的喜愛，價格一點一點地調(diào)整起來。也是因為有如此漂亮的保修政策，使得現(xiàn)代汽車的二手車幾乎不折價就能賣出去，雖然很便宜，但是買來使用很長時間，再二手車賣掉，所以藍領(lǐng)工人非常非常喜愛。這些所有的虧損，全要靠集團的其他板塊來撐著，而現(xiàn)代成功了以后，在世界各國綻放異彩了以后，給母公司的其他業(yè)務(wù)板塊帶來了巨大的利益。

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