概述

在集團的管控體系中，戰(zhàn)略管控居領導地位，是集團管控的最高層次；而人力資源管控，連同財務管控，作為不可或缺的重要支柱系，配合戰(zhàn)略管控以實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。

集團對人力資源管理的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發(fā)展職能。

第一節(jié) 人力資源管控的地位和作用



佟先生在國資委的企業(yè)改革處工作，現(xiàn)即將調(diào)動到一家大型國有鋼鐵企業(yè)擔任人力資源總監(jiān)，他有一個疑問：

我們企業(yè)年產(chǎn)值三十多億，下設7個分公司和15個子公司，至于孫公司和關聯(lián)企業(yè)則有52家。我想知道到底人力資源管控可以解決什么問題？



小林的回答：

佟先生，你好。我想，上任伊始，你難免有很多疑惑，而最直接的無外乎是：人力資源管控有什么用?對這個問題我首先想說明的是，人力資源管理是一個整合的有機管理體系，而根據(jù)美國生產(chǎn)力促進中心調(diào)研公布，人力資源管理的最佳實踐包括十六個方面：HR愿景和使命、職位管理、人力資源規(guī)劃、人才甄選和招聘、薪酬管理、福利安排、培訓發(fā)展、職業(yè)生涯管理、員工能力模型、領導力發(fā)展和繼任管理、績效管理、組織發(fā)展、變革管理、知識管理、人力資源信息化、人力資源能力提升。

而對企業(yè)集團而言，人力資源管控則主要解決以下幾個問題：

（1）對分子公司經(jīng)營層的考核與激勵；

（2）對委派子公司人員的有效選拔與管控；

（3）集團人才梯隊建設及繼任計劃；

（4）總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。

同時，人力資源管控是多層次及跨層次的。如貴集團而言，有子公司、孫公司、關聯(lián)企業(yè)等，同時子公司、孫公司都有業(yè)務單位和基層組織等。那么人力資源管控在解決這些問題同時，還涉及這個多層次及跨層次人力資源管理課題，主要包括：

（1）多層次人力資源戰(zhàn)略管理與組織；

（2）基于多層次管控的繼任管理，人才繁衍，人力資本管理體系；

（3）基于多層次管控的治理與管理派駐人員管理；
（4）跨層次人力資源管理體系與職能管控；

（5）跨層次述職與考核體系等。

下面，我們來看看愛立信集團的人力資源管控。愛立信人力資源組織采用的是網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。全球的愛立信人力資源機構(gòu)以瑞典總部的人力資源機構(gòu)為核心，結(jié)成一個大網(wǎng)絡，各大市場區(qū)域的人力資源機構(gòu)分別結(jié)成子網(wǎng)絡，子網(wǎng)絡下以區(qū)域為基礎，可以再分出小網(wǎng)絡。由集團總部每年組織兩次子網(wǎng)絡負責人的聚會，共同研究涉及全公司的有關政策，設計出統(tǒng)一的組織文化、能力和領導、薪酬等人力資源理念及政策框架。人力資源總部每年組織兩次子網(wǎng)絡負責人的聚會，共同研究涉及全公司的有關政策。而各級網(wǎng)絡各有一個負責人組織和協(xié)調(diào)，在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡內(nèi)外人力資源的狀況。

在構(gòu)建人力資源管理的平面網(wǎng)絡的同時，愛立信強調(diào)：管理者是人力資源管理的中堅力量。愛立信將管理者定義為業(yè)務經(jīng)營者+運營管理者+能力開發(fā)者。管理者首先必須關注并傾力于業(yè)務工作，同時，也需著力培育良好的團隊氣氛，以提高組織的有效性。
第二節(jié) 人力資源管控的具體內(nèi)容



佟先生還有問題：

現(xiàn)在我的工作千頭萬緒，無從下手，特此請教一下：站在集團的高度，人力資源管理該如何開展？



了解到佟先生的難題，小林馬上回了郵件：
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作為人力資源總監(jiān)，從企業(yè)集團的角度來看，人力資源管理的重心體現(xiàn)在集團總部對下屬企業(yè)的人力管控。人力管控是個適度的集權(quán)和分權(quán)過程，既不能放任自流，也不能包辦和一管到底。

綜合分析大型跨國集團的人力資源管控，我們可以發(fā)現(xiàn)，母子公司人力管控需要重點關注以下幾個問題：

（一）明確母公司人力資源部門職能定位，選擇母子公司人力資源管控模式。

母公司和下屬企業(yè)均設有人力資源部門，兩者如何分工，如何協(xié)作，對這個問題的解答是母子公司人力管控體系設計的出發(fā)點。

概略而言，子公司主要處理戰(zhàn)術(shù)層面的事務性工作，母公司則更多地擔負起戰(zhàn)略層面的職責，通常而言，政策中心、管理中心、服務中心是母公司三大職能定位。

按照集團總部與下屬諸分子公司管控的緊密程度，人力資源管控可以分為四種基本的模式：松散管理型、政策指導型、操作指導型和全面管理型。

（二）集團人才梯隊建設及繼任計劃。

內(nèi)部人才儲備不足令不少企業(yè)束手無策，集團發(fā)展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人計劃、企業(yè)培訓學院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對不同層級員工設計能力培養(yǎng)重點，對分級后備人才庫進行動態(tài)管理，打造一支高度認同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團隊。

（三）管控對象的選拔派駐與考核激勵。

1）管控對象的選拔派駐

依據(jù)母子公司管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象：董監(jiān)事、經(jīng)營班子、財務人員、核心崗位。
2）子公司經(jīng)營業(yè)績考核

，通常每年以經(jīng)營責任合同的形式由子公司負責人代表子公司與母公司簽署，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標，按照平衡積分卡的思想自上而下系統(tǒng)地分解為部門、團隊以及個人的目標，分層、分類設計考核周期、考核方式、考核內(nèi)容，構(gòu)筑起戰(zhàn)略驅(qū)動的、全員參與的、結(jié)果與過程并重的績效管理體系。

3）子公司經(jīng)營層激勵機制

對子公司經(jīng)營層等核心員工針對性設計中長期激勵方式，利用年薪制、管理層持股、期權(quán)期股等激勵手段調(diào)動主觀能動性，吸引、保留與激勵人才。

4）子公司經(jīng)營層勝任與盡職調(diào)查

基于企業(yè)核心價值，劃分維度確定能力等級，通過勝任能力標準建立內(nèi)部職稱體系。

（四）集團人力資源管控環(huán)境建設

人力管控是集團管控體系的有機組成，不能獨立運行和實現(xiàn)，與戰(zhàn)略管控、財務管控及職能管控進行協(xié)調(diào)，共同形成完善的集團管控體系。集團人力資源管控環(huán)境建設主要涉及兩大問題：

1）對集團人力資源管控過程的強化監(jiān)督.。

2）人力資源管控過程的制度化和流程化。

常態(tài)的管控行為最終都是通過制度和流程來實現(xiàn)，規(guī)范化、系統(tǒng)化、標準化的運作體系可以保障企業(yè)高效率。IBM就是在這一方面運作得比較成功的范例。

在IBM，人力資源管控早已經(jīng)從單純計算工資、獎勵和培訓，升級到成為公司的重要服務部門，力求將自身的人力資源部門打造的能夠“隨需應變”，并力圖在“服務性的”基礎上升級到與公司管理層形成“合作伙伴關系”，協(xié)調(diào)統(tǒng)一在“隨需應變”的操作型集團管控模式之下，。

IBM在2000年時就制訂了一個愿景：“從此人力資源服務就在你的電腦中”，并通過先進的網(wǎng)絡實行流程管理和整合。通過自動化的流程管理和虛擬環(huán)境的建構(gòu)，在網(wǎng)絡上呈現(xiàn)給員工包括隨時查詢的公司內(nèi)部網(wǎng)，人力資源網(wǎng)的knowledge space（知識空間），隨問即答的BUZZ HR（員工人力資源相關問題提問和反饋系統(tǒng)），e-care tool（網(wǎng)上支持工具）以及隨時學習的e-learning space（網(wǎng)上教育系統(tǒng)），將人力資源部門從一個單純的基礎性后臺支撐系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成策略經(jīng)營的專業(yè)角色并充分與其他方面融合。
佟先生繼續(xù)問問題：

今年集團公司決心將部分權(quán)力下放到下屬企業(yè)，并要求文件在下個月就要出臺實施。我想問：人力資源管理方面，哪些職權(quán)應該放在集團公司，哪些應該下放到子公司？



小林看到佟先生的問題，回復道：
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“人力資源管理方面，哪些職權(quán)應該放在集團公司，哪些應該下放到子公司”，是一個人力資源管理中集權(quán)與分權(quán)適度選擇問題，即人力資源管控模式選擇問題，這個課題應該依據(jù)集團母子公司管控模式相協(xié)調(diào)一致。

不同的企業(yè)集團母子公司管控往往有差異的，人力資源管控模式應該與企業(yè)集團其他管控相協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

下面，我們來看一下海信集團人力資源管控模式。

海信集團的人力資源政策中有一項很重要的原則：所有人力資源由海信集團人力資源部統(tǒng)一調(diào)配，而不歸任何一個子公司私有。因為在海信看來，只有從集團的高度，結(jié)合產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等進行人員的統(tǒng)一調(diào)配，才能充分發(fā)揮集團人力資源的整體優(yōu)勢。

為了強化這種觀念，海信通過公開的內(nèi)部招聘信息平臺，發(fā)布全公司的招聘信息，鼓勵員工參與集團的內(nèi)部競聘。此外，在集團內(nèi)設計到產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等重大戰(zhàn)略性調(diào)整的時候，內(nèi)部人力資源調(diào)配是強制性的，所有涉及到的公司都必須無條件的服從。另外，在用人上，它們強調(diào)“把最好的人力資源放到一線去”，但是這樣做的前提是：人才從子公司來，需要到集團公司鍛煉，然后再回到子公司工作。海信認為，員工只有在集團公司工作過，才會更容易站在集團層面考慮問題。

由集團總部統(tǒng)一調(diào)配人力資源極大的減低了內(nèi)部資源的損耗。1997年，海信上馬空調(diào)項目時，將整套人馬從集團公司、電視公司直接調(diào)配過去，當年引進技術(shù)、當年投產(chǎn)、當年產(chǎn)品上市。而同期引進空調(diào)技術(shù)的某集團，產(chǎn)品上市卻比它們晚了四年。按海信集團人力資源總監(jiān)顧鍇的看法，內(nèi)部資源共享正是保證各產(chǎn)業(yè)順利擴張與發(fā)展的基本前提。
第四節(jié) 子公司經(jīng)營業(yè)績考核



佟先生的問題還在繼續(xù)：

馬上要到年底了，我們?nèi)肆Y源部要開始給子公司定指標了，但是我一直都很困惑，指標年年定，結(jié)果也是宣傳和獎金掛鉤兌現(xiàn)。但總是形同虛設，沒有一次真正按照經(jīng)營責任狀兌現(xiàn)過，下面的企業(yè)總是找出一大堆的理由來解釋指標為什么沒有完成，最后考核還是不了了之，獎金還是按照基數(shù)發(fā)放。到底怎樣才能把對子公司經(jīng)理的業(yè)績考核管理落在實處呢？



當天晚上，佟先生收到了回信：
佟先生，你好，你的困惑其實在很多企業(yè)集團都在發(fā)生。令行禁不止”的尷尬是大多數(shù)集團都遇到過的，看似無關大局，實際上卻暗藏危機，一個處理不好，有時甚至會導致核心人員的離職。

通常，總部與子公司的利益和目標不會自然地一致。要使子公司的行為符合總部的整體利益規(guī)劃，總部不但要推行有效的激勵制度，而且要通過有效的績效管控系統(tǒng)來對子公司的行為過程進行必要的監(jiān)督和約束。需要注意的是，激勵與約束是一體的兩面，激勵不足的約束會打擊子公司的進取心，而約束不足的激勵將會損害總部利益。

在總部對子公司進行績效管控的體系中，主要有以下幾個特點：

（1）分級考核，而且著重于組織績效而非個人績效。

總部與子公司簽訂業(yè)績合同并根據(jù)其業(yè)績結(jié)果行使整體的獎懲；子公司高管層的個人業(yè)績評估，由兩部分加權(quán)構(gòu)成，一部分是子公司的業(yè)績，通常占70％以上的權(quán)重，另一部分是個人勝任力的考量。對于子公司部門的考核，由子公司經(jīng)營層按制度自行組織，并將考核結(jié)果報總部人力資源部備案；子公司各部門內(nèi)部的員工考核，由部門按制度組織進行，并將考核結(jié)果報子公司人力資源部；

（2）總部通過與子公司有效的溝通，訂立合理的業(yè)績合同。

業(yè)績合同中關鍵的部分是指標的選取和對應于指標的目標值的確定。總部根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標，選取子公司的關鍵業(yè)績指標（KPI），并設定KPI的目標值，然后與子公司經(jīng)營層溝通直到一致。在業(yè)績指標方面，不能單純是財務指標，還要通過其他指標來表示總部關注子公司的長期持續(xù)發(fā)展。下面，是一個業(yè)績指標方面的示例圖：

通常，這個過程對總部和子公司來說都是個困難的過程。一般來講，總部并不確定子公司的業(yè)績潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績標準，期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力；相反，子公司經(jīng)營者為了給自己留有持續(xù)改善和免責的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績標準。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個博弈過程。在實踐中，總部的談判力量通常取決于自身對子公司的了解程度。總部可以派出熟悉相關業(yè)務和管理、富有經(jīng)驗的人士去子公司實地調(diào)查。當總部表明或暗示自己對業(yè)務數(shù)據(jù)的掌握程度時，子公司經(jīng)營層通常會在接下來的業(yè)績合同談判中體現(xiàn)企業(yè)真實潛力。

（3）子公司高層定期到總部述職。

僅有業(yè)績合同和獎懲制度，總部并不能保證子公司的到期業(yè)績會滿足期望。子公司高層定期到總部述職，是解決方法之一。述職者面對總部的高層和相關部門經(jīng)理闡述自己的業(yè)績狀況和下一步的計劃，并接受各方面的質(zhì)詢。述職的一個重要結(jié)果是大家對情況變化達成的共識并據(jù)此進行計劃的調(diào)整，這種調(diào)整的幅度通常不超過10－15％，以維護集團計劃系統(tǒng)的嚴肅性。

科龍雖然面臨法律糾紛，但我們依然能夠會從科龍的績效評估工作找到借鑒：

1、公司對部長的績效評估

在每個季度結(jié)束后，各部部長就填寫一份《科龍干部績效季度評估表》。表中內(nèi)容主要有四部分：季度業(yè)績回顧、綜合素質(zhì)評價、綜合得分和評語。填寫時，先由部長對上述四部分內(nèi)容一一作出自我評價，然后再由其直接領導也對上述內(nèi)容作出評價，最后由領導填寫評語。

2、部門對科長或分公司經(jīng)理的績效評估

由于部門和職責的差異，各部門評估方法和評估指標也是千差萬別，有時還會有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全國的30個分公司中，冰箱分公司經(jīng)理和業(yè)務代表由冰箱營銷本部考核，而分公司的財務經(jīng)理則同時由財務部和冰箱營銷本部考核。

以冰箱營銷本部為例，冰箱本部作為業(yè)務部門，它考核的對象有四個科室和30個分公司，其中分公司是重點。對分公司的考核指標，主要有：銷量計劃完成率、資金回籠完成率、庫存量、渠道結(jié)構(gòu)、零售網(wǎng)點數(shù)量、賣場管理、零售效率、市場份額等。根據(jù)營銷策略的需要，其中有些指標會處于變動之中，有時又會增加一些指標：如在新產(chǎn)品上市階段，往往會增加“出樣商場數(shù)量”等指標。在對這些指標通過加權(quán)評分后，得出各分公司總的績效評分。
第五節(jié) 子公司經(jīng)營層激勵機制

人力總監(jiān)的工作擔任了四個多月，佟先生卻一直悶悶不樂，他給小林的求助信這樣寫道：

目前公司在昆山、海寧、青浦同時有三個項目公司在運作，短短數(shù)月間就有兩個項目公司總經(jīng)理、一個副總、兩個總工提出辭職，我們經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)普遍反映缺乏激勵，沒有工作積極性。我想請教：如何對下屬公司高層人員進行有效激勵呢？



經(jīng)過和幾名顧問的討論，小林得出了以下看法：

佟先生，你好，你的信中反映了一個很典型的問題：如前所述，缺乏有效激勵的約束是無法持續(xù)的。而激勵本身是個系統(tǒng)，包含物質(zhì)激勵和精神激勵兩大部分，或者說是“經(jīng)濟性報酬”和“非經(jīng)濟性報酬”。

在總部制定對子公司經(jīng)營層的激勵政策時，需要在以下幾個重要問題上有充分認識：

（1）子公司的發(fā)展目標必須滿足集團的整體需要和規(guī)劃，而子公司經(jīng)營層的行為必須有利于這些目標的實現(xiàn)；

（2）子公司經(jīng)營層傾向于降低集團對自己的業(yè)績標準，并為未完成的業(yè)績尋找客觀理由；

（3）子公司經(jīng)營層承擔來自集團的業(yè)績壓力，需要相當獨立地處理不斷變化的內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，因此需要相應的調(diào)配資源的權(quán)力以便作出及時的應變。子公司經(jīng)營層出于兩種考慮，期望增大自己獨立決策的權(quán)力：

一，比總部更了解本公司的實際情況，并且需要對變化作出及時反應來保護公司的利益；

二，需要滿足更大的工作成就感和權(quán)力欲望。

（4）子公司經(jīng)營層自然傾向于加強自己在總部的地位，因此會找出各種理由向集團申請更多的資源支持，并爭取更大的權(quán)力。在集團中地位重要的子公司的經(jīng)營層有不同程度“挑戰(zhàn)”總部管控的傾向，具體表現(xiàn)是：在重大決策上或者先斬后奏、或者渲染公司可能損失的利益向集團施壓、或者采取消極對抗的方式讓總部滿足其對資源支持和權(quán)力的更大要求。

根據(jù)以上在實踐中經(jīng)常出現(xiàn)的情況，總部在對集權(quán)和分權(quán)的適度掌握上就顯得尤為重要。過于集權(quán)會打擊子公司的創(chuàng)新能力、應變能力甚至業(yè)績潛力，更容易讓人有“功高震主”的聯(lián)想；而過于放權(quán)會縱容子公司的隨意行為，從而在不少方面損害集團整體目標的實現(xiàn)。

適度的分權(quán)雖然不是有效激勵的全部，但無疑占有最為重要的地位?？偛吭诳紤]對子公司的分權(quán)時通常需要權(quán)衡以下因素：子公司在集團戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展中的綜合地位、子公司歷來的業(yè)績表現(xiàn)、子公司現(xiàn)有經(jīng)營團隊的綜合能力以及與總部文化與政策的契合度、集團其他的特殊需要。

西門子的人力資源管理體系就是一個相對松散的分權(quán)單位。西門子給予各國分公司的人力資源管理部門很大的發(fā)展空間，只提示一個大方向的知道原則，而子公司之間相互分離，有獨立的高級管理層統(tǒng)一管理。德國人采用這種做法，是因為他們有在專業(yè)范圍內(nèi)提拔人才的傳統(tǒng)，尤其是在研究和工程領域。正是因為他們能夠有效地利用那些近乎獨立的附屬公司招募人才，從而有機會訓練和檢驗最有潛力的專業(yè)人員。同時保證分子公司的業(yè)績和應變能力。

當然，除了必要的分權(quán)外，子公司經(jīng)營層的薪酬水平也是至關重要的激勵要素，對自身職業(yè)發(fā)展前景的判斷也會持久地影響內(nèi)心的滿意度。另外，與總部高層的人際關系以及自身的勝任力好壞也會對個人的職業(yè)心理有相當?shù)挠绊憽?

在實踐中，培養(yǎng)長期心理的股權(quán)激勵是廣泛的做法，并且發(fā)展出多樣的操作手法。原則上，總部要求子公司經(jīng)營層（有時還包括其他對子公司有重大價值的核心人員）持有自己所轄公司的股權(quán)，但要根據(jù)子公司及其經(jīng)營層的具體情況制定不同細節(jié)的股權(quán)激勵制度。

在股權(quán)激勵機制建設方面，浙江的很多企業(yè)都有一套自己的機制。

浙江著名外貿(mào)企業(yè)——中大集團以拆分方式自下而上進行權(quán)力的再分配，對現(xiàn)有外貿(mào)子公司按新的股權(quán)結(jié)構(gòu)進行整合，劃小經(jīng)營單位，以商品為界限，出資各方協(xié)商公司組建方案，主要經(jīng)營者由股東推選。這些公司的注冊資金不少于500萬元，經(jīng)營者和國有股份呈現(xiàn)“三七開”。經(jīng)營者持大股，占60％到70％，國有股份只占30％到40％。過去的業(yè)務骨干給自己當了老板，只要幾個人聯(lián)合，甚至可以實現(xiàn)控股，呈現(xiàn)出強烈的“民營化”色彩。這一政策得到員工的熱烈響應，不少業(yè)務員拿出現(xiàn)金認購股權(quán)，公司人心穩(wěn)定，業(yè)務量上升。通過改制，過去“國企特色”的絕大多數(shù)問題都得到了解決，在改制實行的當年，公司沒有發(fā)生經(jīng)營風險問題，各項費用明顯下降。公司流動資金占用減少1.5億元，僅此一項就減少利息支出近750萬元
第六節(jié) 子公司經(jīng)營層的勝任與盡職調(diào)查



小林的回答讓佟先生茅塞頓開，針對公司人浮于事的現(xiàn)象，他決定對子公司人員進行綜合評估，于是他想請教一下專家：

有沒有必要對所轄的下屬企業(yè)經(jīng)營層人員進行勝任與盡職調(diào)查？該如何進行？



小林的回答：
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佟先生，你已經(jīng)逐步接近母子公司人力資源管控的重點了，下面我們就一步一步來解決吧。

從字面上就可以理解，勝任與盡職調(diào)查是為了對個人態(tài)度、素質(zhì)能力和業(yè)績作出綜合評估。對總部來說，這樣的調(diào)查可以起到以下幾個作用：

（1）判斷子公司經(jīng)營團隊的能力風險和道德風險，并結(jié)合集團下達的業(yè)績目標，考慮減輕風險的對策（包括新的人事安排）；

（2）集團人力資源規(guī)劃?？偛客ㄟ^長期的勝任與盡職調(diào)查，可以建立起內(nèi)部關鍵人員的能力檔案，可以據(jù)此進行更有效的人力資源開發(fā)，為他們設計職業(yè)發(fā)展路徑并逐步實施（如輪崗、培訓等），為集團及時提供所需人才；

（3）為及時的獎懲提供依據(jù)?？偛繉φ{(diào)查的結(jié)果一定要有反饋，從而激勵先進和鞭策后進。通過樹立好的榜樣和壞的榜樣，總部可以讓分子公司經(jīng)營層明確集團對他們的期望。

實際上，勝任與盡職調(diào)查對被調(diào)查者來說也是不無裨益的。雖然調(diào)查會帶來壓力甚至對抗情緒，但同時也有利于被調(diào)查者更好地認識和提升自己，為職業(yè)生涯的規(guī)劃作出正確的決定。

盡職調(diào)查關注調(diào)查對象的履職情況和業(yè)績表現(xiàn)。勝任調(diào)查關注調(diào)查對象的綜合素質(zhì)，這里所說的素質(zhì)是指導致高工作績效的知識、技能、能力以及價值觀、個性、動機等特征。

第七節(jié) 委派子公司人員選拔與管理



佟先生的朋友鄧先生這段時間正在為公司問題犯難，聽佟先生說咨詢顧問對公司管理很有研究，他提了一個問題：

我們是一家國資委直管中央企業(yè)，有個老大難問題一直沒有妥善解決。從1999年開始實行委派會計制，但實施效果總不能令人滿意，比如，下派會計與分子公司經(jīng)理相互勾結(jié)，私設小金庫屢有發(fā)生。怎樣才能加強對委派人員的管理呢？



正好小林回公司整理資料準備出差，他看到這個問題：

依據(jù)母子公司管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象：董監(jiān)事、經(jīng)營班子、財務人員、核心崗位。

如何管理委派子公司的人員了。這一直是母子管控的一個難題。

一般而言，對于分子公司中層，按照分級管理的原則：多數(shù)部門由子公司自行考核；少數(shù)關鍵部門的考核，總部的相關部門需要更多地介入，這時，子公司部門經(jīng)理需要向子公司高層和總部相關部門兩方匯報工作，最終的考核是兩方意見的綜合。相應地，總部也更加關注這少數(shù)部門經(jīng)理受激勵的程度。下派人員中財務人員是很重要的一類人，在分子公司中可擔任財務總監(jiān)、財務經(jīng)理和主管會計?？偛肯Ｍ麄兡艽砑瘓F利益加強對分子公司的監(jiān)管，強化資金管理、規(guī)范財務核算、細化成本管理從而降低財務風險。但在實踐中，他們經(jīng)常會與子公司經(jīng)營層串謀，向集團隱藏真實的經(jīng)營情況和財務數(shù)據(jù)，損害集團利益。其中的原因很明顯：他們?nèi)粘５闹苯由纤臼亲庸窘?jīng)營層，為了自己切身安全和利益，在子公司經(jīng)營層的意愿與集團指令出現(xiàn)矛盾時，服從前者的風險更小。類似的情況同樣也可以發(fā)生在非財務類委派人員身上。

如何管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面入手要解決好這個問題：

1） 委派人員的任免調(diào)配方面。

總部對下派人員統(tǒng)一任免，下派人員同時被子公司和總部考核，具體的權(quán)重視具體情況而定。對于在子公司任職3年以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)?ldquo;內(nèi)部人控制”的風險。

2）制定相關管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權(quán)責。以下派財務人員為例，除擁有一般的會計核算權(quán)外，還需賦予會計事務監(jiān)督指導權(quán)、財務收支審核把關權(quán)、資產(chǎn)監(jiān)督管理權(quán)、重大經(jīng)濟事項參與決策權(quán)、參加和列席有關重要會議權(quán)等六項特別權(quán)利。

3）暢通溝通渠道。除了日常的經(jīng)營信息及時報送外，總部應該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數(shù)人參加。述職是對下派人員考核的重要組成部分；

4）下派人員，尤其是財務人員，可以說是生活在夾縫之中。總部如果想減少他們的道德風險和逆向選擇，就必須有效地激勵他們，確保他們在堅持集團立場后得到的獎勵超過他們在子公司受到的損失。
第八節(jié) 集團人才梯隊建設及繼任計劃



佟先生的問題解決了，他非常高興的寫信給我們的顧問：

謝謝你們的來信，現(xiàn)在我們公司的人員管理有了較強的規(guī)范，為了提升整體管理水平，以適應公司的快速發(fā)展，近期的工作重點是建立后備管理隊伍。我們應該如何做好人才梯隊建設及員工繼任計劃工作嗎？



小林的回答：
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佟先生，很榮幸能幫助你解決公司的難題，下面我們將面臨的是為公司未來發(fā)展需要作規(guī)劃。這個問題要求企業(yè)花大量的時間投入，我們先來詳細分析一下后備人才或人才梯隊建設的途徑有什么。

通常而言，存在以下幾個途徑：

（1）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。人力資源部要求后備人員填寫“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”，并定期后備人才就其“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”進行溝通，了解后備人才所遇問題和所需支持，結(jié)合公司的發(fā)展需要和人力資源規(guī)劃，提出修正建議；

聯(lián)想集團在人力資源管理上注重向世界知名的大公司請教，IBM、HP等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關系。同時，他們在集團內(nèi)開展了崗位評估，統(tǒng)一工薪項目，推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。“適才適崗”的管理模式要求對崗位進行分析評估，并量化考核指標，其次對員工的技能素質(zhì)、心理素質(zhì)和潛質(zhì)等進行分析。同時集團通過建立企業(yè)內(nèi)勞動力市場，通過輪崗制度，來實現(xiàn)人和崗位的最佳配置，保證適崗。

（2）輪崗。后備人才在晉升到后備崗位之前，至少要經(jīng)過一個以上相關崗位的輪崗鍛煉。

聯(lián)想在在需要填補重要位置之前，就開始進行崗位培訓或輪崗，以使其獲取更多的工作經(jīng)驗和更多的本崗位所需的知識，不必等到崗位空缺時再進行補位。聯(lián)想實行輪崗，保證員工個人潛能的充分發(fā)掘，找到自己最適合的崗位，通過后來者對前任工作的‘揚棄’，保證該崗位得到創(chuàng)新、進步。

（3）推行導師制。導師是對后備人員在思想品德、工作態(tài)度和業(yè)務技能等方面負有督導、支持幫助責任的高一級管理人員，負責對后備人員進行職場輔導。事先輔導雙方都要接受符合自身角色的技能培訓。后備人員的業(yè)績考核結(jié)果對導師的業(yè)績考核有一定比例的影響。

（4）培訓。在公司的培訓體系和實施計劃中，把對后備人才的培訓列為專項內(nèi)容，人力資源部結(jié)合公司發(fā)展的實際需要、人力資源規(guī)劃和后備人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，負責制定后備人才培訓計劃，并根據(jù)后備人才的發(fā)展情況對計劃定期進行修正。

聯(lián)想的人才培訓計劃從新員工入職時開始，內(nèi)容涵蓋了企業(yè)文化、業(yè)務技能、交流能力和管理能力等方面，由培訓師到員工中進行培訓，使公司內(nèi)部的員工進行階段的學習，從管理、參與、實際演練等方面進行提升，通過培訓提升員工。一旦他具有了技術(shù)優(yōu)勢和時間管理能力和協(xié)調(diào)溝通能力，聯(lián)想的舞臺就開始接納他成為一個管理者。而事實上，聯(lián)想的管理者平均年齡不到40歲。

（5）考核與約束。公司通過大量的資源支持給予后備人才更多的職業(yè)發(fā)展機會和更大的發(fā)展空間，因此需要后備人才體現(xiàn)更多的價值。一方面，對后備人才的考核有更高的業(yè)績標準，同時為了避免后備人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。

相應地，麥當勞的激勵機制運用得也很充分。每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎勵。積分獎勵方法，在麥當勞內(nèi)部營造出了持久的競爭氣氛。

重要的是，人力資源部需要定期評估對后備人員培養(yǎng)的實際效果，分析問題所在，并進行改善。

對于多元化發(fā)展的集團來講，對后備人才的培養(yǎng)需求來得比單體公司更加迫切。在操作方法上雖然沒有大的區(qū)別，但總部需要綜合考慮多個分子公司的人才供給問題。這樣，人力資源規(guī)劃應該是基于多元化的投資與產(chǎn)業(yè)組合的，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃應該基于集團橫向戰(zhàn)略的，人才梯隊和后備人員建設更加多元化和綜合化，這樣才能將人力資源規(guī)劃、后備人才建設、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略投資與產(chǎn)業(yè)投資結(jié)合起來，從而形成集團的完善的人才梯隊，形成基于投資與產(chǎn)業(yè)的繼任管理，人才繁衍，從而形成集團自身產(chǎn)生人才的機制，從而也實質(zhì)上解決了集團繼任計劃的接班人培養(yǎng)問題。

員工繼任計劃與人才梯隊建設是“一而二”問題。所謂員工繼任計劃（Succession Planning），就是通過建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來評估、培訓和發(fā)展組織內(nèi)部有潛力的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)建內(nèi)部優(yōu)秀人才庫，以獲得當前和未來所需的核心能力。對企業(yè)而言，這個計劃能確保其隨時有一支優(yōu)秀的后備隊伍，確保管理層的連續(xù)性，并縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足將來的業(yè)務需要。

下面，我們來看一看臺灣IT“教父”——宏基集團董事長兼首席執(zhí)行官施振榮的繼任計劃情況。

施振榮在2004年底退休，但他的繼任計劃10年前即已開始準備。事實上，2000年底，施振榮的繼任計劃基本塵埃落定：施振榮把宏基集團分為三部分，定下由三位繼任者分別執(zhí)掌不同的事業(yè)。施振榮自己也坦陳：“我們在公司高層人事接替計劃上一直做得很好。”而繼任者也用數(shù)據(jù)表明了自己的能力，2002年，宏基集團營業(yè)總額達到4451億元臺幣，比2001年上升了35%。

施振榮為什么如此幸運？事實上，施振榮在繼任計劃上進行了幾大方面的苦心經(jīng)營：

1．充分授權(quán)。施振榮認為要令下屬成長，授權(quán)非常重要，這是培養(yǎng)接班人的最佳方法。他定下的升遷考核制度中，如果一個主管沒有“替死鬼”（接班人）可以接替他的工作，他就不會獲得晉升。施振榮自己也承認，“我對有能力的人都一視同仁，沒有特別訓導哪一個或哪幾個，只是給他們各自提供一個舞臺發(fā)揮，讓他們公平競爭。”

2．及早培養(yǎng)接班人。施振榮著重培訓人才，1990年，他宣稱要在1997年前培養(yǎng)出100位可以獨擋一面的管理人，1991年，宏基提出“群龍計劃”，大力培養(yǎng)第二代職業(yè)經(jīng)理人，并開始安排創(chuàng)業(yè)伙伴退休或進入其他事業(yè)。在“群龍計劃”中，各分公司的高級管理人員會到總部上課，由著名的管理專家主講，而主席施振榮也會借此機會傳授經(jīng)驗。

3．能力第一。在尋找接班人時，施振榮非常重視一些經(jīng)營管理的硬性指標：應該具有極強的戰(zhàn)略能力，能找準方向；具備協(xié)調(diào)統(tǒng)一的能力；激勵的能力；控制的能力。施振榮選擇的三位接班人都是這方面的強悍領導者。明基董事長李Yj耀具有開創(chuàng)性和領袖魅力，獨立創(chuàng)辦并發(fā)展了明基；新宏基總經(jīng)理王振堂行事穩(wěn)健、步步為營，旗下的企業(yè)給宏基集團帶來豐厚的盈利；緯創(chuàng)資通董事長林憲銘則寬和、實干，是公認的制造、研發(fā)高手。

鄧先生覺得小林的答案給了他很大幫助，但是他還有問題：

小林，雖然講了這么多理論，但是我還是對人力資源管控的體系覺得有些模糊，最好能用一個比較完整案例分析一下，你給我講講嗎？



小林的回信：
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作為一個典型“多元化、集團化”的民營企業(yè)，復星集團擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務投資這四個具有競爭優(yōu)勢和增長潛力的主導產(chǎn)業(yè)板塊。 作為一個年輕的團隊，復星的年齡架構(gòu)叫人吃驚，最年長的班長郭廣昌不過38歲，最年輕的談劍只有35歲，其他都在36歲—37歲之間。然而就是這樣一個團隊卻在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話，成為中國民營企業(yè)三甲。

復星從來不對高級人才實行定編、定崗、定責式的管理，這種“三定”管理方式只在復星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團同一級別、規(guī)模的其他人比)，主要應與這個人才的市場行情比，與他進入企業(yè)后可能帶來的價值比。高級人才引進上的“一人一議”政策，極大地加強了復星與國有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競爭力。按集團副董事長梁信軍的話說，“我們是通過合適的激勵機制，讓那些我們需要的人才與復星整體的利益高度一致。”

對于管理層，復星的解決方式是在收購一家新的企業(yè)時，通過讓管理層持有部分股權(quán)的方式來達到整合的目的?，F(xiàn)在，除了集團層面就郭廣昌5個人有股份外，新來的人都會在他分管的專業(yè)公司里面有股份，這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業(yè)務做上去。

在“復星朝暉”、“復星藥業(yè)”等企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)“復星實業(yè)”及其關聯(lián)公司持有的股份一般都是百分之九十幾，而剩下的百分之幾，則很可能就是管理層持有的股份。

在復星的管理體系中，對于產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司層面的經(jīng)營者有著系統(tǒng)的績效管理辦法。但是，任何復雜、精密的績效管理辦法，必然需要較多的基礎管理數(shù)據(jù)，必然消耗更多的管理資源，沒有相應的基礎管理支持系統(tǒng)配合，這套機制將難以實現(xiàn)。

復星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運行：他們負責保障基礎管理系統(tǒng)，特別是復星所特有的經(jīng)營環(huán)境管理系統(tǒng)、經(jīng)營計劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財務預算管理預警系統(tǒng)和審計稽核系統(tǒng)的正常運行，能夠穩(wěn)定的提供績效管理和公司經(jīng)營決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實性。

在具體操作上，復星對于出資人代表采用了結(jié)合財務指標和非財務指標，蘊含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。重點考查在監(jiān)管、服務兩個領域的工作表現(xiàn)。

復星一是把人才作為資產(chǎn)來管理，即把好人才資產(chǎn)的保值增值關。他們力圖通過切實的措施，把人力資源落實為資產(chǎn)，在企業(yè)資產(chǎn)表中建立“人才報表”。要像保管有形資產(chǎn)一樣，“領用”、“維護”、“保管”好人力資源，流失了一個人才，相關領導都是要負責任的，并形成一種制度。這樣才能實現(xiàn)人力資源的最大限度地開發(fā)、管理和維護，并使人才不斷保值增值。近年來，復星中高層人才的流動率一直都能保持在很低的水平就緣于這種理念。

　　二是把引進人才作為一種投資行為。復星已經(jīng)形成了一套制度，每60天由各級領導與他所領導的人才逐一進行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面。之所以以60天為一個周期，是經(jīng)過科學研究發(fā)現(xiàn)的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右，在這個周期內(nèi)，跟員工進行一次思想交流，可以及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。

另外，為了盡快構(gòu)建復星的人才資源高地，復星制定并實施了以職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓、職業(yè)福利為重要內(nèi)容的全方位的“人才培養(yǎng)計劃”。其中最重要的就是一項員工梯隊建設計劃，也就是關鍵崗位的接班人培訓計劃。在這套計劃中，每個關鍵崗位，他們都會選擇1到3位繼任者，并通過各部門輪崗或外派方式，對他們進行培訓和鍛煉。此外，他們還會幫助每位員工規(guī)劃3~5年的發(fā)展軌跡，使員工明確不同階段的個人定位與相應任務。復星每年還拿出約占工資總額4%的培訓費用，專門成立了自學成才獎勵基金。在薪資方面，復星實行了“個性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機會擴大自身的價值貢獻度。還積極探索股權(quán)、期權(quán)等激勵模式，以充分調(diào)動員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識。

在復星的人才經(jīng)營理念中，有一個觀念牢牢地樹立起來，那就是：人力資源管理部門是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的合作伙伴，為其他部門提供戰(zhàn)略上的支持和保證。

復星的人力資源管理部門已經(jīng)不再限于完成日常的招聘、培訓、員工發(fā)展、薪金福利設計等任務，而是和其他業(yè)務部門一樣，深入了解企業(yè)的業(yè)務狀況，洞察企業(yè)發(fā)展的走向，研究、預測、分析制定計劃，解決企業(yè)的根本問題。人力資源部門已成為復星人才經(jīng)營的“策劃師”，為企業(yè)組織維持生命力和競爭力提供有力的人力支持。

近年來，復星已實現(xiàn)了人力資源部門的重新定位。集團、各產(chǎn)業(yè)部及各下屬企業(yè)都設立了人力資源管理系統(tǒng)，且各有側(cè)重點。集團人力資源管理部門注重于整體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，參與企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定。各產(chǎn)業(yè)部、各企業(yè)人力資源管理部門則在集團的授權(quán)下開展日常工作，并按照集團制訂的總體規(guī)劃，結(jié)合各自的經(jīng)營戰(zhàn)略，設定人力資源工作重點。為了使人力資源部門有更多的時間用于“策劃師”工作，復星積極與一些專業(yè)化公司合作，將一部分行政事務，如某些專業(yè)人才的招聘、員工培訓、薪資設計等等，交由專業(yè)化的公司來運作，以提高人力資源部門的工作效率。

為了讓所屬企業(yè)領導班子發(fā)揮團隊的組合作用，引導每個人正確認識自己的缺點，并讓每個人正確認識他人的優(yōu)點，復星采取了一套卓有成效的辦法，即復星的“360度評價法”：在專業(yè)管理水平、拓展能力、領導藝術(shù)和戰(zhàn)略思考能力四個方面各出3~4題，拿同樣的這幾道題詢問這個人的上級，對其進行署名評價；詢問這個人的同僚對其進行不署名評價；還詢問這個人的直接下屬并對其進行不署名評價。為保證評價的正確性，取樣時，若同僚有六人，一定只能訪問五人，且不署名；但是評價是不跟工資掛鉤的，問卷僅僅用來評價其能力的強弱。

另外，讓被評價人自己也做三份問卷：預測他的上級、平級和下級分別是怎樣評價他的。這樣，作為被評價人的上級就拿到了兩份問卷：其他人對他的評價和自己預測的其他人對他的評價。“360度評價法”得出的結(jié)果是自估總是比外界評價要好。拿到這兩卷，每季度或每月，上級經(jīng)理就可向他指出問題所在，比如，被評價人認為自己領導藝術(shù)水平高，人際關系不錯，但同僚和下屬卻反映其不行，問題在哪？只能說明被評價人這方面能力有缺陷，怎么改？其上級領導會和被評價人推心置腹的談一次，然后把結(jié)果撕掉，下季度再來。通過這種方式可引導被評價人正確認識并接受自己是有缺點的，也能引導其逐步改進，必要時也可以向其透露某領導藝術(shù)水平高等，以引導其認識到別人的優(yōu)點，并多向別人的長處學習。

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