引子——集團(tuán)戰(zhàn)略是處理多種矛盾的多維度決策體系。
集團(tuán)戰(zhàn)略不是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略。也不是一個(gè)集團(tuán)公司做了個(gè)戰(zhàn)略，就可以叫做是集團(tuán)戰(zhàn)略。也不是各個(gè)子公司都做戰(zhàn)略了，報(bào)到總部來(lái)，總部合成一下，就號(hào)稱集團(tuán)戰(zhàn)略了。
一個(gè)集團(tuán)做戰(zhàn)略，往往會(huì)被處理成各個(gè)子集團(tuán)的戰(zhàn)略，因?yàn)楹芏嗳苏J(rèn)為總部人少，也不具體經(jīng)營(yíng)，所以重心在子集團(tuán)，甚至子集團(tuán)認(rèn)為，重心在子公司……，等等，一系列的發(fā)散效應(yīng)式處理使得一個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)全無(wú)，高度全無(wú)，意趣全無(wú)，可能性全無(wú)，生命特征全無(wú)，系統(tǒng)性生機(jī)全無(wú)。
一個(gè)集團(tuán)被處理成若干個(gè)很實(shí)在的產(chǎn)品，服務(wù)的具體運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的集合。從而機(jī)械的將戰(zhàn)略的高度，創(chuàng)造性，空間，內(nèi)宇宙，嬗變性，共振特征，生態(tài)特征全部，統(tǒng)統(tǒng)抹煞。
集團(tuán)戰(zhàn)略絕不是簡(jiǎn)化的產(chǎn)物，而應(yīng)該是一個(gè)活生生的系統(tǒng)，是一次人工智能式的系統(tǒng)的構(gòu)建。
集團(tuán)戰(zhàn)略是處理多種矛盾的多維度決策體系。
集團(tuán)戰(zhàn)略面對(duì)下多組矛盾和資源爭(zhēng)奪者。;
1、系統(tǒng)內(nèi)部中有多種經(jīng)濟(jì)體。
2、每個(gè)子公司都有不同的外部社會(huì)關(guān)系。
3、集團(tuán)總部與各個(gè)子公司有不同管理關(guān)系。
4、追求發(fā)展最大化，摩擦最小化，風(fēng)險(xiǎn)適中化，社會(huì)責(zé)任等多種目標(biāo)。
5、各個(gè)子公司的追求之間同時(shí)存在正關(guān)聯(lián)和負(fù)關(guān)聯(lián)。
集團(tuán)戰(zhàn)略必須要海量運(yùn)算這些維度的矛盾，統(tǒng)籌最大化效應(yīng)，從理念，原則，體系，系統(tǒng)構(gòu)成，元素等多個(gè)層面來(lái)處理以上問(wèn)題。
 
一、批判集團(tuán)戰(zhàn)略加總學(xué)說(shuō)
有一種錯(cuò)誤觀點(diǎn)認(rèn)為集團(tuán)的戰(zhàn)略是集團(tuán)的各個(gè)子公司戰(zhàn)略的加總，這種學(xué)說(shuō)認(rèn)為，各個(gè)子公司各自有一個(gè)專業(yè)化的戰(zhàn)略，集團(tuán)作為一個(gè)出資人，給這些企業(yè)出資，然后從各個(gè)子公司優(yōu)良的運(yùn)作里面來(lái)分紅獲利，集團(tuán)是收租子的，集團(tuán)總部在此時(shí)相當(dāng)于一個(gè)基金經(jīng)理。
這種觀點(diǎn)還認(rèn)為，總部不同于基金經(jīng)理的是，各個(gè)子公司之間可以在業(yè)余時(shí)間，可以在富余的事項(xiàng)上面共同采購(gòu)，營(yíng)銷，資金集中管理。而本源部分——每個(gè)子公司的主業(yè)務(wù)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，母公司給子公司力所能及的幫助，盡可能幫助子公司高位運(yùn)行。
              二、集團(tuán)戰(zhàn)略系統(tǒng)論
正確的看法是：一個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略的豐富，深邃程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了子公司戰(zhàn)略的加總，而且應(yīng)該是先有集團(tuán)戰(zhàn)略，之后才有被決定的子公司戰(zhàn)略，母公司組織各個(gè)子公司互相協(xié)助，互生互促，形成變形金剛或打群架效應(yīng)。
具體來(lái)說(shuō)，這種變形金剛效應(yīng)體現(xiàn)在以下方面：
1）變形金剛效應(yīng)的第一個(gè)側(cè)面---各子公司之間角色互補(bǔ)。
在一個(gè)集團(tuán)里面，不同子公司扮演不同角色。其中有些子公司獲取和放大現(xiàn)金流；有些子公司主要做人脈或情報(bào)；有些子公司為母公司背起發(fā)展的包袱和成本；有些子公司甚至是戰(zhàn)略性乃至自殺性攻擊競(jìng)爭(zhēng)者的角色；而有些子公司因著各個(gè)子公司創(chuàng)造的格局來(lái)賺利潤(rùn)。
這些角色之間的落差越大，組合空間越大，差異越大，所產(chǎn)生的壓差越大，所產(chǎn)生的虹吸效應(yīng)就越大，能夠形成強(qiáng)有力的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)。集團(tuán)整體獲利能力越強(qiáng)。
各個(gè)子公司扮演角色種類越多，集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略性組合的空間就越大。各個(gè)子公司所跨行業(yè)和地獄愈大，集團(tuán)越需要用特殊管控體系將之聯(lián)通，才能獲利和發(fā)展。
過(guò)去我們老說(shuō)一個(gè)集團(tuán)與另一個(gè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)同質(zhì)化，那種觀點(diǎn)被我們拋棄掉，雖然你也有房地產(chǎn)、貿(mào)易、鋼鐵、紡織，我也有類似的產(chǎn)業(yè)組合，其實(shí)這種所謂的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)同質(zhì)化的表述已沒(méi)有任何意義了。因?yàn)檎嬲P(guān)鍵的是，一個(gè)集團(tuán)的多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)成怎么樣一個(gè)空間的分子排列，其聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)是怎么樣的，誰(shuí)是后勤，誰(shuí)是先鋒，誰(shuí)是元帥，誰(shuí)是誘餌，君臣佐使多個(gè)角色如何各自擔(dān)當(dāng)，分戰(zhàn)合擊。
不同的集團(tuán)的各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊，有幾乎無(wú)數(shù)種的各種聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)，取決于該集團(tuán)怎么理解集團(tuán)經(jīng)濟(jì)，怎么理解競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略思考怎樣，發(fā)展思路怎樣，各個(gè)子公司實(shí)力怎樣，母公司特殊關(guān)系怎樣，等等，浩如煙海的因素以一種近似神秘的邏輯決定了集團(tuán)怎么構(gòu)造各個(gè)子公司內(nèi)部的小宇宙。
     我們經(jīng)常說(shuō)集團(tuán)戰(zhàn)略的本質(zhì)是打群架，說(shuō)的就是角色互補(bǔ)效應(yīng)，這不是簡(jiǎn)單意義上的互補(bǔ)，是一種強(qiáng)攻擊性或整合性的立體結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。之所以特別突出設(shè)計(jì)二字，是想傳遞一個(gè)要點(diǎn)——沒(méi)有任何一個(gè)集團(tuán)的原生態(tài)結(jié)構(gòu)是具有強(qiáng)大力量的，一定要戰(zhàn)略性地經(jīng)過(guò)修正、扭曲、打結(jié)、挖空、隆起、再造以后，才能煥發(fā)出與他人不同的競(jìng)爭(zhēng)性結(jié)構(gòu)。
往往是該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者在理解了行業(yè)中其他集團(tuán)通行常態(tài)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)后，針對(duì)對(duì)缺陷性結(jié)構(gòu)，可整合結(jié)構(gòu)，不均衡結(jié)構(gòu)，畸變式結(jié)構(gòu)，臨界點(diǎn)結(jié)構(gòu)等等結(jié)構(gòu)，進(jìn)行反制性設(shè)計(jì)和駕馭，才令其在該行業(yè)勝出，絕對(duì)不是天然聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)可以令其勝出。
天然聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)是誰(shuí)都可以理解的，它不僅你的產(chǎn)業(yè)組合同質(zhì)化了，其實(shí)你的聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)也同質(zhì)化了，最后成了綜合分?jǐn)?shù)誰(shuí)最高，誰(shuí)獲勝，這就使得世界毫無(wú)意思，老大永遠(yuǎn)是老大，老二永遠(yuǎn)是老二，戰(zhàn)略就是宿命。
    事實(shí)上任何一個(gè)所謂的顛覆者，首先顛覆的是對(duì)傳統(tǒng)聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而且是瞄準(zhǔn)已有結(jié)構(gòu)的缺陷，進(jìn)行針對(duì)性反制式設(shè)計(jì)和運(yùn)作。
2)變形金剛效應(yīng)的第二個(gè)側(cè)面：通過(guò)集團(tuán)的橫向戰(zhàn)略來(lái)形成變形金剛效應(yīng)。
橫向戰(zhàn)略解決什么問(wèn)題呢？
盡管各子公司都可長(zhǎng)袖善舞，但畢竟眼界有局限，能力有上限，關(guān)系有邊界，認(rèn)識(shí)有束縛，操作有偏廢，而集團(tuán)統(tǒng)一把一些子公司做不到，不敢想，不愿想，不善想，不該想的事上移到母公司層面來(lái)集中建設(shè)，很多很縱深的，要操很長(zhǎng)時(shí)間心的，利益結(jié)構(gòu)很復(fù)雜的我來(lái)操辦。讓母公司成為平臺(tái)和基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)者——政治平臺(tái)，金融平臺(tái)，品牌平臺(tái)，國(guó)際并購(gòu)平臺(tái)。
母公司可以跨越時(shí)間維度進(jìn)行平臺(tái)建設(shè)，把所有的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)拎在一起，統(tǒng)一建設(shè)，令每個(gè)子公司高位運(yùn)行，很多問(wèn)題不用操心了。
母公司力圖做到與社會(huì)的灰度保持一度，子公司專業(yè)化運(yùn)營(yíng)，清澈透明，母子角色差越大，整合空間越大，集成的互補(bǔ)性越強(qiáng)。。
母公司一次建設(shè)，子公司多次使用，子公司越使用，這個(gè)平臺(tái)擦得越亮，人脈越綿密細(xì)致，從而發(fā)揮了一個(gè)母子公司之間真正的分工。而不是庸俗的權(quán)限，職責(zé)，流程節(jié)點(diǎn)上的分工。
3)一個(gè)合理的變形金剛效應(yīng)，一定是在一個(gè)大的指揮杠桿敲定之下,沒(méi)杠桿何談變形。
指揮杠桿首先表達(dá)在哪里呢？必須要有一個(gè)大的集團(tuán)戰(zhàn)略來(lái)給各個(gè)子公司分配命運(yùn)，透過(guò)這個(gè)分配，深刻地表達(dá)母公司的意志。
干預(yù)子公司的發(fā)展自由的能力和程度越大，母公司發(fā)展選擇空間和力度就越大，是個(gè)指數(shù)級(jí)剪刀差。
犧牲子公司局部可能性，達(dá)成集團(tuán)重大可能性，集團(tuán)內(nèi)部越計(jì)劃，對(duì)外界面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力越強(qiáng)大。
如果一個(gè)集團(tuán)能豁出讓部分子公司脫離經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)，進(jìn)行政治化運(yùn)營(yíng)，假如專門有子公司抹黑、攪局、破壞、阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展，集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)非常驚人。
任何一個(gè)集團(tuán)，如果能夠豁出部分子公司進(jìn)行戰(zhàn)略性犧牲，這個(gè)公司將是不可戰(zhàn)勝的。為什么很多黑社會(huì)企業(yè)組織化、集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)了以后，一般正常社會(huì)運(yùn)作打不過(guò)它呢，就是因?yàn)樗Y(jié)了某些戰(zhàn)略性虧損功能，超經(jīng)濟(jì)行為在企業(yè)體內(nèi)。一般盜亦有道，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是有極限的，一旦我的部分子公司超出極限，運(yùn)用各種競(jìng)爭(zhēng)手段，對(duì)方防不勝防，就呈現(xiàn)超限作戰(zhàn)，從意想不到的地方出劍，無(wú)法防范。
古往今來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略里面一定凝結(jié)著軍事戰(zhàn)略最精華的精髓，因?yàn)樯虘?zhàn)聚集的利益成分，比軍事更多，快時(shí)間用資本的手推動(dòng)軍事，宗教，文化思想成果集成到企業(yè)戰(zhàn)略里去。
西方的精英主義尊重個(gè)體的權(quán)力，沒(méi)法大幅面，縱深式，戰(zhàn)略性犧牲，沒(méi)法克服東方超限戰(zhàn)略的一個(gè)難題。
三、波士頓矩陣之流分類法所代的表西方對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的探索
 

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