但德隆把它并購下來以后，就立即做了個(gè)規(guī)劃，要把湘火炬第一步做成全中國汽配龍頭，這在當(dāng)時(shí)一聽就感覺是騙子；第二步，要把湘火炬做成中國重卡整合者。因?yàn)榈侣〗?jīng)過分析以后發(fā)現(xiàn)，重卡以后是中國人最有可能掌握的核心技術(shù)，中國使用的場所，場地最大，中國產(chǎn)業(yè)最成熟，發(fā)改委的牌號(hào)批準(zhǔn)最寬松的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，最適合民營企業(yè)來做，所以要求成為中國重卡產(chǎn)業(yè)龍頭。
這么一個(gè)愚蠢而帶有欺騙性的規(guī)劃做出來以后，居然被他做成了，他怎么做呢？首先并購了在上海和東北的一些汽配企業(yè)，裝到湘火炬里去，裝進(jìn)去以后，基本上產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品線拉長了，但是銷給誰呢？他轉(zhuǎn)身立即在美國并購了北美地區(qū)制動(dòng)系統(tǒng)第一大供應(yīng)商MAT。
MAT下面有做汽配的，做汽配的非常清楚，真正汽車品牌商，集成商，絕對不會(huì)向零配件廠商買零配件，一定會(huì)找一級供應(yīng)商，比如說博世，德爾福，偉世通，電裝，一級供應(yīng)商來買零部件總成，然后一個(gè)真正的總裝廠，就是把幾個(gè)零部件總成裝在一起，再用一些關(guān)鍵總成技術(shù)整合，車就出來了，不會(huì)傻乎乎地買兩萬多個(gè)零部件裝起來，那是不懂行的人干的事。一定是由一級供應(yīng)商已經(jīng)集成到一定程度，功能已經(jīng)出來了，一級供應(yīng)商下面有二級供應(yīng)商，二級供應(yīng)商下面有三級供應(yīng)商，三級供應(yīng)商下面有像這種鑄造、沖壓，這種最簡單加工的四級供應(yīng)商。所以德隆把MAT一吃下來，直接讓湘火炬的產(chǎn)品可以賣到北美三大企業(yè)里去，一夜之間成為可以和萬象匹敵的中國汽配產(chǎn)業(yè)龍頭。
但是德隆同時(shí)做重卡更是可圈可點(diǎn)，真的是反映了我們業(yè)內(nèi)最神奇的菜單式并購。德隆原先的規(guī)劃就是這么規(guī)劃的，后來德隆分別并購了綦江齒輪廠，株洲齒輪廠，陜西變速箱龍頭法斯特，吃下來了陜西重卡，就是秦川汽車，還有四川重卡，就是重慶重卡，幾乎把襄樊軸承廠也吃下來，漢德車橋也被它吃下來了，和德國的MAN形成了車身上的合作，和美國康明斯形成了發(fā)動(dòng)機(jī)上的合作，到最后幾乎把玉林柴油機(jī)廠吃下來了。
最后，德隆帶著麾下如云猛將，殺到山東去。接待他的是濰柴股份的譚旭光，譚旭光當(dāng)時(shí)很謙卑，然后德隆路演，先由唐萬新先生講整個(gè)德隆的重卡戰(zhàn)略，十年發(fā)展規(guī)劃，對中國經(jīng)濟(jì)的判斷。譚旭光聽完以后，崇拜不已。然后德隆旗下的一個(gè)一個(gè)子公司老總上去現(xiàn)身說法——沒加入德隆之前怎么舉步維艱，發(fā)展不好，加入德隆以后發(fā)展怎么好，怎么好，德隆有種文化叫企業(yè)家俱樂部，講完以后，當(dāng)即譚旭光就決定“帶兵起義”，歸順德隆，拋棄母公司中國重卡。
而德隆回到上海以后，一去渺無音信，搞得譚旭光很著急，怎么回事，七打聽，八打聽，這才知道德隆出事了。譚旭光帶領(lǐng)兵馬悄悄南下，殺到上海來，找著中企東方的一個(gè)經(jīng)理，把德隆當(dāng)年的重卡戰(zhàn)略這個(gè)報(bào)告，30萬元買出來，一個(gè)人躲在賓館里研究了一周，發(fā)現(xiàn)這仍然是中國企業(yè)進(jìn)軍重卡最好的一個(gè)路線圖。于是乎2005年——德隆是2004年倒下的——華融資產(chǎn)拍賣湘火炬30%的股權(quán)的時(shí)候，浙江牛人魯冠球同志，就是不肯出手，7個(gè)億最高，我不肯多出，他認(rèn)定全中國范圍里，敢接手湘火炬的只有他。
而華融資產(chǎn)快到年底了，要向財(cái)政部交錢，財(cái)政部每年給四大資產(chǎn)公司下一個(gè)指令，要一年下來處理資產(chǎn)交多少錢上來，有一個(gè)很大的缺口，拜托，多出點(diǎn)錢，魯冠球就是不肯多出錢。但沒想到，這時(shí)候譚旭光作為最后一個(gè)殺入者，直接一口價(jià)報(bào)到10個(gè)億。華融一下就熔化了。這也證明了一句話，沒有降價(jià)五分錢不能改變的客戶忠誠度。結(jié)果這么偉大的一塊資產(chǎn)就掉到譚旭光的嘴邊，2005年濰柴控股總體合并銷售額100個(gè)億出頭，去年整個(gè)大濰柴控股，800個(gè)億的銷售。即便如此濰柴內(nèi)部也認(rèn)定，事實(shí)上是唐萬新這種偉大的，有200多人做戰(zhàn)略，然后挑菜式并購，產(chǎn)業(yè)形成以后，用企業(yè)家俱樂部進(jìn)行整合的手法，奠定了他們非常美妙的基礎(chǔ)。
此外，德隆集團(tuán)做農(nóng)資產(chǎn)品，做蕃茄醬，農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，所謂的紅色產(chǎn)業(yè)，以及做亞麻等產(chǎn)業(yè)，做水泥，做汽配，都是用這一招。德隆后來把德國的先尼多爾直升機(jī)吃下來，再把羅羅的部分亞洲合作，勞斯萊斯的發(fā)動(dòng)機(jī)在亞洲的合作談下來，可惜兵敗垂成。
德隆看得很清楚，如果讓它提前介入這一塊，中國通用航空開放之際，就是德隆狂歡之時(shí)。我必須說，雖然德隆倒下了，但是我們還活著的人，必須要學(xué)習(xí)。如何向他們學(xué)習(xí)，那就是如何和灰色領(lǐng)域打交道，我們要學(xué)習(xí)他失敗的地方，借鑒他們做過頭的地方，做到常在海邊走，仍然不濕鞋，我們這種企業(yè)就成功了。
現(xiàn)在很多企業(yè)，自持是名門正派，正規(guī)出身，運(yùn)作上十分僵化，還有一些企業(yè)，運(yùn)作的時(shí)候完全玩小概率事件。事實(shí)上隨著中國經(jīng)濟(jì)的成熟，會(huì)有一批企業(yè)出來，在技法上，操作上，措施上，會(huì)借鑒德隆這么一些曾經(jīng)優(yōu)秀過的企業(yè)的做法。但是在戰(zhàn)略上，結(jié)構(gòu)上，如果充分地運(yùn)用三權(quán)分立，決策管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，內(nèi)控等手法的話，事實(shí)上能夠做到常在海邊走，仍然不濕鞋，完全可以做到。
最后一個(gè)企業(yè)是渝富公司，它是重慶市打造的為重慶市進(jìn)行平臺(tái)服務(wù)的市政府層面的八個(gè)投融資平臺(tái)之一。

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