在本系列文章的上一篇中（《管理者兼職做培訓師的弊端》），我指出了企業(yè)讓一部分管理者兼職做培訓師面臨的問題。該文發(fā)表以后，被眾多的網(wǎng)站轉(zhuǎn)載。如果人們不看本文，僅讀那篇文章，將可能會產(chǎn)生一個錯覺：“管理者兼職做培訓師”模式既然不好，那么就只能采取“內(nèi)部專職培訓師”模式了。如果這樣想問題，就必然會出現(xiàn)一個重大的現(xiàn)實沖突：大多數(shù)擁有內(nèi)部培訓師的企業(yè)采取的是“管理者兼職做培訓師”的模式，難道大家都應放棄這種模式而一律采取“內(nèi)部專職培訓師”模式嗎？其實，還有另一種內(nèi)部培訓師發(fā)展模式可供選擇，這就是“管理者即是培訓師”的內(nèi)部培訓師發(fā)展模式。在“張詩信談企業(yè)學習”系列文章的第9篇，我們就來介紹和討論這種模式。

現(xiàn)實中，越來越多的企業(yè)在努力建設學習型組織。學習型組織的一個基本特征是在組織的意志下全體員工以持續(xù)的熱情投入持續(xù)地學習。全員學習的一個重要前提是企業(yè)各級管理者（首先是企業(yè)領導）親自教學。這一觀點已經(jīng)在國際一流公司中形成了共識，而最早創(chuàng)造出這一經(jīng)驗的被公認為是GE。

GE的前任CEO杰克·韋爾奇曾提出了一個至今還大為眾多的決策者、管理者和研究者津津樂道的“要么第一，要么第二”原則。這一原則在1995年之前一直是通用電器恪守不移的圣經(jīng)。但是在1995年，韋爾奇到當時的GE的內(nèi)部大學——克勞頓管理學院（后于2001年9月被更名為韋爾奇領導力發(fā)展中心）授課，當時參與學習的一群GE的中層經(jīng)理向韋爾奇?zhèn)鬟f了一個令他感到震驚的信息：只求做冠亞軍的觀點正在制約GE的發(fā)展，GE的領導層在賭博，而不是在努力抓住發(fā)展機會；由于公司領導只注重第一第二的位置，公司正在市場中畫地為牢，已經(jīng)失去了大量的發(fā)展機會。受到下屬管理人員迎頭痛擊的韋爾奇的反應是進行反思。不久他修正了指令：如果通用電氣的產(chǎn)品市場占有率低于10%就重新規(guī)劃，規(guī)劃之后將創(chuàng)意和動力集中于開發(fā)吸引顧客的新方法上來。韋爾奇后來承認，這種觀念上的變化是GE在20世紀90年代后期保持兩位數(shù)-全球品牌網(wǎng)-增長的主要驅(qū)動力之一。

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