每一個(gè)企業(yè)都會(huì)存在一定程度的管理?yè)p失，不承認(rèn)則另當(dāng)別論。

我把那些因管理不善而造成的直接和間接的金錢(qián)損失稱(chēng)不“管理?yè)p失”。言下之意是，如果企業(yè)努力進(jìn)行管理改善，則這方面的損失就必然相應(yīng)減少。

現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)之所以業(yè)績(jī)不佳，并不完全是正常的市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于殘酷而導(dǎo)致的必然結(jié)果，很大程度上也是因?yàn)楣芾頁(yè)p失過(guò)大所致。但是，幾乎沒(méi)有一個(gè)企業(yè)愿意將經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的“管理?yè)p失”作為一個(gè)單獨(dú)的成本項(xiàng)目來(lái)對(duì)待，實(shí)際上在財(cái)務(wù)處理時(shí)也很難做到（主要是不愿意這么做）。企業(yè)通常會(huì)把“不正常”的管理?yè)p失劃歸并到一些“正常”的成本項(xiàng)目之中，或?qū)⒅謹(jǐn)偟狡渌５某杀卷?xiàng)目之列，比如把采購(gòu)方面的管理?yè)p失劃歸到制造成本之列，把銷(xiāo)售過(guò)程中出現(xiàn)的管理?yè)p失劃歸到銷(xiāo)售費(fèi)用之列（盲目采取低價(jià)銷(xiāo)售導(dǎo)致的損失則往往不計(jì)算在成本之列）。除銷(xiāo)售過(guò)程中的錯(cuò)誤定價(jià)（低價(jià)銷(xiāo)售）導(dǎo)致的管理?yè)p失外，管理?yè)p失是企業(yè)成本的一個(gè)組成部分，但它是“非正常的成本”，是管理行為不當(dāng)造成的成本，因此有必要同正常的成本區(qū)分開(kāi)來(lái)。這種區(qū)分的三個(gè)直接好處：一是，警示類(lèi)似的管理?yè)p失不再發(fā)生；二是，企業(yè)努力降低管理?yè)p失的過(guò)程，將是企業(yè)的管理不斷改善的過(guò)程；三是，降低管理?yè)p失可能增加當(dāng)期利潤(rùn)和企業(yè)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

企業(yè)中可能存在的管理?yè)p失大約可以分為10個(gè)方面：★決策損失；★結(jié)構(gòu)性損失；★采購(gòu)損失；★質(zhì)量損失；★事項(xiàng)浪費(fèi)；★人員浪費(fèi)；★低價(jià)銷(xiāo)售損失；★應(yīng)收款和壞帳損失；★退換貨損失；★物流損失。

企業(yè)針對(duì)這10個(gè)方面的任何一個(gè)方面在管理上進(jìn)行有針對(duì)性和目的的改善，企業(yè)的成本都會(huì)有所降低，利潤(rùn)就會(huì)相應(yīng)增加。

◎決策損失

我之所以將決策損失排在10大管理?yè)p失之首，是因?yàn)闆Q策損失往往是企業(yè)中最嚴(yán)重的管理?yè)p失，重大的決策損失有時(shí)會(huì)使一個(gè)本身有良好前途的企業(yè)毀于一旦。以下“春都的故事”其實(shí)在許多企業(yè)已經(jīng)發(fā)生和正在發(fā)生，只是沒(méi)有春都那樣被引起關(guān)注而已。

實(shí)例：春都的故事

上個(gè)世紀(jì)80年代末90年代初，有一個(gè)很有名的企業(yè)叫“春都”。春都是我國(guó)第一家生產(chǎn)西式火腿腸的企業(yè)，它的產(chǎn)品曾以“會(huì)跳舞的火腿腸”（廣告用語(yǔ)）紅遍大半個(gè)中國(guó)，市場(chǎng)占有率最高時(shí)達(dá)70%，企業(yè)資產(chǎn)一度達(dá)29億人民幣。然而，不久這家當(dāng)時(shí)的明星企業(yè)迅速跌入低谷。到2002年，上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，虧損6.7億元，并且欠下13億元的巨額債務(wù)。春都公司由盛轉(zhuǎn)衰主要是決策損失造成的。

春都的前身是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體時(shí)期的一個(gè)國(guó)營(yíng)“肉聯(lián)廠”。80年代的經(jīng)濟(jì)體改革對(duì)這個(gè)國(guó)有企業(yè)構(gòu)成了直接沖擊。1986年，春都的高層管理者經(jīng)過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外的肉制品市場(chǎng)進(jìn)行考察分析后，決定改變?cè)瓉?lái)單純的生豬屠宰及儲(chǔ)藏業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)豬肉進(jìn)行深加工，發(fā)展高溫熟肉制品生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)，在大陸首家上馬了西式火腿腸生產(chǎn)線。春都推出西式火腿腸后，產(chǎn)品迅速走俏市場(chǎng)，銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)連年成倍數(shù)增長(zhǎng)。到90年代初，春都便成長(zhǎng)為一個(gè)年銷(xiāo)售收入超過(guò)10億元，年利潤(rùn)超過(guò)1億元的國(guó)內(nèi)著名的大型肉制品制造企業(yè)。

然而，由于成功的太過(guò)容易，春都的決策層的頭腦開(kāi)始膨脹發(fā)熱，當(dāng)?shù)氐恼ù憾嫉墓蓶|）也要求春都“盡快做大做強(qiáng)”。于是春都在短時(shí)間內(nèi)投入巨額資金增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，并且跨地區(qū)、跨行業(yè)收購(gòu)了17家沒(méi)有希望扭虧為盈的不相關(guān)聯(lián)的企業(yè)，使其經(jīng)營(yíng)范圍涉及生豬屠宰、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等十多個(gè)關(guān)聯(lián)度低的產(chǎn)業(yè)。

1993年，春都實(shí)行股份制改造，向社會(huì)432家股東定向募集法人股1億股，募集資金2億元。資金多了，用對(duì)了是好事，用錯(cuò)了就會(huì)是一場(chǎng)災(zāi)難。而春都就是一個(gè)用錯(cuò)錢(qián)的企業(yè)。它先后拿出1000多萬(wàn)元參股經(jīng)營(yíng)8家企業(yè)，后又投資1.5億元控股經(jīng)營(yíng)16家企業(yè)。1994年9月，春都與美國(guó)寶星投資公司等5家國(guó)外企業(yè)合資，吸引國(guó)外資本折合人民幣2.9億元。外方公司后來(lái)發(fā)現(xiàn)春都存在許多問(wèn)題，于是尋找理由撤走了資金，按照事前的協(xié)議，本息加紅利，春都一次損失1億多元。

1998年12月，已經(jīng)虧損累累的春都公司“造出”了一個(gè)名為春都食品股份有限公司的上市子公司（實(shí)際上只是一套人馬），以期募集社會(huì)資本挽回?cái)【帧Ｈ齻€(gè)月以后，春都從這個(gè)上市的子公司抽調(diào)1.9億元用于償還其它債務(wù)，此后又陸續(xù)從這個(gè)上市公司“有償占用”3.3億元，占上市公司募集資金的80%，從而造成上市公司對(duì)公眾的承諾成為一紙空文，使春都的核心主業(yè)——熟肉食品加工也從此失去了發(fā)展機(jī)會(huì)。

企業(yè)中的許多管理?yè)p失都可以與決策掛鉤，但我更愿意把諸如對(duì)外投資、企業(yè)并購(gòu)、重大項(xiàng)目合作、戰(zhàn)略性采購(gòu)、生產(chǎn)規(guī)模營(yíng)建、產(chǎn)品決策等戰(zhàn)略性行為造成的損失視為決策損失。

“春都故事”中的不同的片斷每天都在不同的公司上演，并且估計(jì)永無(wú)謝幕之日。除了企業(yè)決策者自身加強(qiáng)綜合素質(zhì)的修煉外，不會(huì)有“外人”能幫助企業(yè)避免這種管理?yè)p失，充其量只能在外界的提示下（比如說(shuō)我現(xiàn)在的提示），引起手握大權(quán)的決策者注意，而這種注意在經(jīng)過(guò)許多過(guò)程后，可能使這類(lèi)損失減少。造成決策損失的原因很多，而且每一個(gè)企業(yè)和每一個(gè)企業(yè)的每一次的決策損失也會(huì)不一樣。但有一點(diǎn)則是共同的，即都是決策者犯的錯(cuò)。

◎結(jié)構(gòu)性損失

結(jié)構(gòu)性損失是指由企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作（管理）流程設(shè)計(jì)等內(nèi)部分工與分權(quán)方面存在缺陷，導(dǎo)致的企業(yè)資源內(nèi)耗。

企業(yè)的組織是由一條橫向的管理跨度、一條縱向的管理層次和一條職能輔助線構(gòu)成的。這三條線相交是企業(yè)結(jié)構(gòu)性管理控制的一般情境。結(jié)構(gòu)在這里是分工協(xié)作的代名詞，它的奧秘是要形成一種機(jī)制，能使工作以合理的成本及時(shí)完成。結(jié)構(gòu)存在的必要性主要表現(xiàn)在四個(gè)方面，一是它能夠提高工作效率，二是能夠提高運(yùn)行結(jié)果的質(zhì)量，三是基于效率和質(zhì)量的成本降低，四是能夠增加企業(yè)的“安全系數(shù)”。前面三種價(jià)值較好理解，后者比如將會(huì)計(jì)和出納分開(kāi)、不同的人分別掌握某一核心技術(shù)的不同部分、將采購(gòu)者和使用者分開(kāi)、將資金流和物流分別交由財(cái)務(wù)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)掌管等。然而，盡管分工合作是組織結(jié)構(gòu)存在的理由，但任何事情走過(guò)了就違反了它的初衷（到達(dá)了它的反面）。結(jié)構(gòu)性損失由此而產(chǎn)生。以下是在這方面做得不好的兩個(gè)實(shí)例。為了不給它們?cè)斐陕闊?，我在此特地隱去也它們的真實(shí)名字。

實(shí)例1：FD公司的部門(mén)主義

FD公司與其他許多企業(yè)一樣，每一個(gè)職能部門(mén)的業(yè)績(jī)都是根據(jù)其在價(jià)值鏈中所處的位置來(lái)評(píng)估的：采購(gòu)部門(mén)的業(yè)績(jī)是根據(jù)其所采購(gòu)材料的單位價(jià)格來(lái)考核的，生產(chǎn)部門(mén)的業(yè)績(jī)則是根據(jù)單位生產(chǎn)成本考核的，銷(xiāo)售和運(yùn)輸部門(mén)的業(yè)績(jī)則是根據(jù)準(zhǔn)時(shí)向客戶提供產(chǎn)品來(lái)考核的。

對(duì)于采購(gòu)部門(mén)來(lái)說(shuō)，怎樣才能最大限度地控制采購(gòu)成本呢？當(dāng)然是通過(guò)大批量購(gòu)進(jìn)原材料。因此，采購(gòu)部就充分利用“量大折扣大”這一優(yōu)勢(shì)盡量從供應(yīng)商那里多進(jìn)貨，最后導(dǎo)致了高庫(kù)存。過(guò)量庫(kù)存很符合生產(chǎn)部門(mén)的胃口，因?yàn)樗赡苁股a(chǎn)上規(guī)模，單位產(chǎn)品的成本也因此降了下來(lái)，其結(jié)果毫無(wú)疑問(wèn)是倉(cāng)庫(kù)里堆滿了各類(lèi)成品。這樣銷(xiāo)售和運(yùn)輸部門(mén)的人也很開(kāi)心，因?yàn)檫@么大的庫(kù)存使他們有把握準(zhǔn)時(shí)將貨送到客戶手中。這些部門(mén)誰(shuí)也沒(méi)有看到自己在損害公司的利潤(rùn)而不是在為公司創(chuàng)造利潤(rùn)。

由于庫(kù)存不斷增加，如何將這些庫(kù)存銷(xiāo)售出去變成現(xiàn)錢(qián)就成了一大難題。每個(gè)銷(xiāo)售季節(jié)末，大量的庫(kù)存等待著清算，然而市場(chǎng)對(duì)FD的產(chǎn)品需求量卻有限。因此，公司不得已只好每次以低價(jià)向外大量批發(fā)或處理存貨。批量銷(xiāo)售的價(jià)格較低，并可享受數(shù)量折扣，這是銷(xiāo)售活動(dòng)中處理清倉(cāng)產(chǎn)品的一種方式，其目的就是要完成銷(xiāo)售目標(biāo)和避免庫(kù)存時(shí)間過(guò)長(zhǎng)進(jìn)一步造成損失。

不幸的是，由于產(chǎn)品的大幅降價(jià)，這類(lèi)銷(xiāo)售方法不能為公司創(chuàng)造利潤(rùn)。事實(shí)上，F(xiàn)D的這一做法嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的利潤(rùn)。之所以這么說(shuō)是基于兩方面的原因：第一，由于各部門(mén)在生產(chǎn)的各個(gè)不同環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的庫(kù)存（原材料、在制品和制成品）使資產(chǎn)不斷擴(kuò)大，而資產(chǎn)率卻不斷降低，這就是所謂的資產(chǎn)過(guò)剩現(xiàn)象。這樣一來(lái)企業(yè)支出的資產(chǎn)費(fèi)用高了許多，而盈利能力卻大大減少，從而導(dǎo)致每個(gè)季度都在損害企業(yè)利潤(rùn)。第二，由于每季度末低價(jià)向市場(chǎng)推出庫(kù)存積壓品，使得稅后利潤(rùn)降低，企業(yè)的盈利能力因此進(jìn)一步降低。

實(shí)例2：GR公司的印刷類(lèi)宣傳品制作與發(fā)放管理流程

GR公司是一個(gè)大型家電制造企業(yè)，它的管理一向被認(rèn)為十分正規(guī)，它的決策層也常為自己的管理正規(guī)而自豪。但下面介紹的情況至少可以說(shuō)明GR公司在其產(chǎn)品的宣傳品制作和發(fā)放管理方面是糟糕的。

在2001年前，GR公司在其印刷類(lèi)宣傳品制作與發(fā)放管理流程是比較簡(jiǎn)潔的，如下圖所示。

這個(gè)流程只有五個(gè)環(huán)節(jié)：

第一步，當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商需要宣傳資料時(shí)，他們就會(huì)向GR公司市場(chǎng)部提出申請(qǐng)；

第二步，市場(chǎng)部定期匯總和過(guò)濾經(jīng)銷(xiāo)商的申請(qǐng)，并向公司分管營(yíng)銷(xiāo)的副總經(jīng)理申報(bào)宣傳品印刷計(jì)劃；

第三步，市場(chǎng)部根據(jù)分管營(yíng)銷(xiāo)的副總經(jīng)理核準(zhǔn)的計(jì)劃，聯(lián)系事前確定的印刷廠制作宣傳資料；

第四步，印刷廠印制完成的宣傳資料送GR公司成品倉(cāng)庫(kù)，經(jīng)市場(chǎng)部人員和成品庫(kù)人員一同檢驗(yàn)入庫(kù)；

第五步，成品庫(kù)根據(jù)市場(chǎng)部開(kāi)具的發(fā)放清單，隨產(chǎn)品一道發(fā)往各地市場(chǎng)。

整個(gè)過(guò)程完畢僅需10到15天時(shí)間。

這是一個(gè)相對(duì)說(shuō)來(lái)比較敏捷的管理流程。不過(guò)GR作為一個(gè)大企業(yè)，2001年以前一直采用這個(gè)管理流程是有一個(gè)原因的，這就是當(dāng)時(shí)GR公司分管營(yíng)銷(xiāo)的副總經(jīng)理比較“厲害”，公司與營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)的工作是獨(dú)立于企業(yè)整體管理體系之外的，她一個(gè)人可以說(shuō)了算，公司的其它管理部門(mén)不敢干預(yù)銷(xiāo)售部門(mén)的任何事情，而除了銷(xiāo)售工作以外，該公司的其它各領(lǐng)域的工作都較為“正規(guī)”，比如在采購(gòu)方面有著嚴(yán)格的流程體系。

2002年中期，GR公司總經(jīng)理升任董事長(zhǎng)，那位原營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理升任總經(jīng)理。于是不久，該公司的印刷類(lèi)宣傳品制作與發(fā)放管理流程便形成了下圖所描繪的情形。在現(xiàn)在的流程中，從經(jīng)銷(xiāo)商提出申請(qǐng)宣傳資料到宣傳資料發(fā)放至經(jīng)銷(xiāo)商手中，一共要經(jīng)過(guò)13個(gè)主要的程序，正常情況下需要35天45天（比原來(lái)的時(shí)間延長(zhǎng)了一倍還多）。

第1道程序：經(jīng)銷(xiāo)商向GR公司市場(chǎng)部提出申請(qǐng)。

第2道程序：市場(chǎng)部匯總和過(guò)濾各地經(jīng)銷(xiāo)商的申請(qǐng)，并向經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)（負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的部門(mén)，盡管在GR公司的行政架構(gòu)中，市場(chǎng)部和經(jīng)營(yíng)部是兩個(gè)平行的部門(mén)）打報(bào)告。

第3道程序：報(bào)告如果能夠順利獲得經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)的批準(zhǔn)（經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)是一個(gè)十分細(xì)致的女性，她通常要問(wèn)許多“為什么”，比如某經(jīng)銷(xiāo)商為什么要這么多資料，如果市場(chǎng)部經(jīng)辦人拿不出依據(jù)，報(bào)告就要重新做。這樣做，可以充分顯示她存在的價(jià)值，有許多企業(yè)的中層管理者同她一樣是“擅長(zhǎng)制造工作”的人），市場(chǎng)部便將報(bào)告交供應(yīng)部對(duì)外聯(lián)系采購(gòu)制作。

第4道程序：供應(yīng)部在接到市場(chǎng)部的報(bào)告后，向科技部申請(qǐng)或核對(duì)采購(gòu)這批資料的編碼（該公司的各項(xiàng)物資都實(shí)行了嚴(yán)格的編碼管理制度，事前沒(méi)有申請(qǐng)編碼的物資得不到承認(rèn)，因而事后不能及時(shí)結(jié)算。）

第5道程序：供應(yīng)部通知在GR公司供貨商名冊(cè)中的多家印刷廠就該批印刷品報(bào)價(jià)和多次競(jìng)價(jià)。

第6道程序：供應(yīng)部將印刷廠的報(bào)價(jià)結(jié)果報(bào)成本管理辦公室（GR公司為控制成本而專(zhuān)門(mén)設(shè)立的一個(gè)管理的部門(mén)）審核。

第7道程序：供應(yīng)部獲得成本辦的審核結(jié)果后，讓確定印刷該批資料的印刷廠輸出打樣，并將打樣稿分送至GR篩選分廠（一個(gè)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)檢驗(yàn)外協(xié)外購(gòu)物資質(zhì)量的車(chē)間）、供應(yīng)部備案（送至篩選分廠的封樣為驗(yàn)收貨物的依據(jù)，送至供應(yīng)部的封樣便于結(jié)算該批貨款時(shí)使用）。

第8道程序：印刷廠將印刷完成的資料送篩選分廠進(jìn)行質(zhì)量檢查。

第9道程序：篩選分廠檢驗(yàn)通過(guò)以后，印刷廠將資料拖運(yùn)至GR物資庫(kù)（一個(gè)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)全公司所有外購(gòu)物品進(jìn)行數(shù)量驗(yàn)收、保管和分發(fā)的部門(mén)）作數(shù)量驗(yàn)收并入庫(kù)，如果物資庫(kù)的工作人員告知印刷廠送貨司機(jī)和業(yè)務(wù)人員，倉(cāng)庫(kù)暫無(wú)存放空間（宣傳資料通常一次印刷量較大），印刷廠司機(jī)就必須在那里長(zhǎng)時(shí)間等待，直至倉(cāng)庫(kù)有存放的空間，或者返回改日再來(lái)。

第10道程序：市場(chǎng)部依據(jù)印刷品入庫(kù)信息，開(kāi)具分發(fā)至各地經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)放清單并送至經(jīng)營(yíng)部（經(jīng)營(yíng)部有一項(xiàng)工作是負(fù)責(zé)產(chǎn)品調(diào)撥，將宣傳資料發(fā)放清單交經(jīng)營(yíng)部便于同發(fā)貨單一同交成品庫(kù)）。

第11道程序：經(jīng)營(yíng)部將宣傳資料發(fā)貨清單和產(chǎn)品發(fā)貨單一同交成品倉(cāng)庫(kù)。

第12道程序：成品庫(kù)按市場(chǎng)部開(kāi)具的發(fā)貨清單數(shù)量，從物資庫(kù)領(lǐng)出資料（成品庫(kù)在銷(xiāo)售旺季一天工作三班倒，而物資庫(kù)夜間不工作，所以成品庫(kù)通常無(wú)法按市場(chǎng)部的要求及時(shí)將宣傳資料發(fā)到經(jīng)銷(xiāo)商手中）。

第13道程序：成品庫(kù)將資料同產(chǎn)品一道裝車(chē)發(fā)往各區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)銷(xiāo)商手中。

任何企業(yè)完全避免結(jié)構(gòu)性損失是不現(xiàn)實(shí)的，但是可以通過(guò)組織分析和管理改善來(lái)使這種損失降低到一個(gè)不讓人痛心的程度。這里的一個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題是對(duì)人性的把握。

◎采購(gòu)損失

采購(gòu)損失是指，企業(yè)在采購(gòu)過(guò)程中由于戰(zhàn)略、策略、技巧不到位或存在人的自私行為，導(dǎo)致的各種損失。做得好的企業(yè)這方面不存在太多的空間，但不是自認(rèn)為不存在空間的企業(yè)都一定是在這方面控制得好的企業(yè)。

每一個(gè)企業(yè)都存在采購(gòu)。采購(gòu)對(duì)象不僅限于產(chǎn)品的原料和部件，固定生產(chǎn)設(shè)施、設(shè)備和辦公設(shè)備與消耗品，廣義地講，還包括資金、信息、技術(shù)和勞動(dòng)力等。大多數(shù)企業(yè)每年為采購(gòu)所付出的資金是其銷(xiāo)售收入的60%以上。這意味著在此方面一定有文章可做，不信試著分析一下，哪個(gè)公司的老板可以拍著自己的胸脯當(dāng)著公眾說(shuō)：我們公司絕對(duì)不存在任何采購(gòu)方面的損失。

◎質(zhì)量損失

任何產(chǎn)品、服務(wù)和工作的缺陷都將給企業(yè)的利益造成相應(yīng)的損失。所以，如果有企業(yè)承認(rèn)自己在產(chǎn)品、服務(wù)和工作的任何方面存在缺陷，他就等于承認(rèn)了質(zhì)量損失在他們企業(yè)是存在的，因此他們就應(yīng)該努力降低這種損失。

認(rèn)為自己的企業(yè)不存在的任何質(zhì)量問(wèn)題的企業(yè)幾乎是沒(méi)有的，而容忍質(zhì)量問(wèn)題的老總卻是大有人在。他們通常有一個(gè)冠冕堂皇的理由，就是“哪個(gè)企業(yè)都存在一定程度的質(zhì)量問(wèn)題，我們的企業(yè)比我們的許多同行在這方面做得都好”。我曾認(rèn)識(shí)一個(gè)食品公司的女老總，她管理的公司的產(chǎn)品因質(zhì)量問(wèn)題而導(dǎo)致的退貨率年均5%，我指出她應(yīng)該努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低退貨率。她卻反駁說(shuō)做食品的都這樣。而我所知道的，越是好的企業(yè)的、大的企業(yè)、產(chǎn)品質(zhì)量高的企業(yè)越是注重質(zhì)量問(wèn)題。GE的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)非常之高了，但他們還在追求“6西格瑪”精神。

◎事項(xiàng)浪費(fèi)

這里所說(shuō)的事項(xiàng)，是指企業(yè)中的各種具體的資源、工作、財(cái)產(chǎn)等。如水、電、煤、汽、油、時(shí)間、車(chē)輛、機(jī)器、空間、工具、設(shè)備、紙張、用品等等。這些看起來(lái)是一件件的“小事情”，但如果管理不善，累計(jì)起來(lái)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是大的損失。

不過(guò)，一般的企業(yè)都認(rèn)為自己在這些方面已經(jīng)做得不錯(cuò)，因?yàn)樗麄冴P(guān)注成本管理，主要就是從這些事項(xiàng)入手的。但是不是真的都做得不無(wú)可挑剔了，還需要打個(gè)問(wèn)號(hào)。

◎ 人員浪費(fèi)

人員損失包括四個(gè)方面：一是用錯(cuò)了人的損失。這是許多國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在但不被承認(rèn)存在或承認(rèn)存在卻容忍其存在這種情況。二是用多人的損失。許多企業(yè)都養(yǎng)著一定數(shù)量的“閑人”、“半閑人”，以及一些人的工作雖然是滿負(fù)荷的，但其工作本身不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。三是人的潛力浪費(fèi)的損失。即由于各種各樣的原因，員工的工作熱情、效率和忠誠(chéng)沒(méi)有達(dá)到可以達(dá)到的高度。

以上三個(gè)方面，一說(shuō)出來(lái)大家都能知道所指，而且企業(yè)也在努力避免這些方面的損失，所以不贅言。要多說(shuō)一點(diǎn)的是第四個(gè)方面：?jiǎn)T工行為損失。

論及企業(yè)使用人力資源的代價(jià)時(shí)，特地將“員工行為損失”作為企業(yè)使用人力資源的代價(jià)之一?，F(xiàn)實(shí)中的每一個(gè)企業(yè)都可能出現(xiàn)員工行為不當(dāng)給企業(yè)造成的損失。員工行為損失包括兩大方面：工作失誤和可能存在自私行為。工作失誤給企業(yè)造成的損失如，發(fā)生車(chē)禍、火災(zāi)、被盜給企業(yè)造成的損失，錯(cuò)誤操作導(dǎo)致機(jī)器、工具損壞，缺乏責(zé)任心導(dǎo)致的水、電、煤、汽、油和辦公用品方面的浪費(fèi)，技術(shù)不熟練制成殘次品，談判方式不當(dāng)導(dǎo)致的低價(jià)出售或高價(jià)購(gòu)進(jìn)等等。自私行為給企業(yè)造成的損失如，偷盜企業(yè)財(cái)產(chǎn)，蓄意損壞企業(yè)物品或利益，收受賄賂給企業(yè)造成的損失，為個(gè)人或小集團(tuán)利益而損害企業(yè)利益等等。

◎低價(jià)銷(xiāo)售損失

企業(yè)無(wú)不希望自身的產(chǎn)品在市場(chǎng)上賣(mài)出一個(gè)好價(jià)錢(qián)，連戰(zhàn)斗在市場(chǎng)一線的銷(xiāo)售人員的基本愿望也是如此。但是，銷(xiāo)售人員、經(jīng)銷(xiāo)商在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)大都又希望自己的產(chǎn)品在價(jià)格上更具競(jìng)爭(zhēng)對(duì)。在這種普遍存在的矛盾下，有的企業(yè)在一個(gè)時(shí)間段堅(jiān)持維持原價(jià)銷(xiāo)售，有的企業(yè)卻采取了降價(jià)銷(xiāo)售。對(duì)于把價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)手段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，除非他們的降價(jià)可以通過(guò)增加銷(xiāo)售量來(lái)得到彌補(bǔ)，否則就存在低價(jià)銷(xiāo)售損失。

雖然企業(yè)通常無(wú)法肯定怎樣的降價(jià)銷(xiāo)售是合理的，怎樣的降價(jià)銷(xiāo)售會(huì)導(dǎo)致?lián)p失，但降低銷(xiāo)售的問(wèn)題應(yīng)該十分慎重才對(duì)。

◎應(yīng)收款和壞帳損壞

相當(dāng)多的企業(yè)存在這種損失，而且這種損失是很容易統(tǒng)計(jì)出來(lái)的。

◎退換貨損壞

銷(xiāo)售過(guò)程中的退/換貨現(xiàn)象可能被相當(dāng)部分企業(yè)視為無(wú)可奈何的事情。由于幾乎天天發(fā)生，人們已經(jīng)習(xí)以為常，麻木不仁。很少有企業(yè)去計(jì)算自己每個(gè)月，哪怕是每年的由于退換貨而導(dǎo)致的直接和間接的經(jīng)濟(jì)損失與品牌損失。

◎物流損失

許多企業(yè)在物流管理方面，還是采取的傳統(tǒng)的思路和做法。同退換貨導(dǎo)致的損失一樣，物流管理方面存在的損失往往不被承認(rèn)，因?yàn)槠髽I(yè)通常認(rèn)為自己在庫(kù)存、運(yùn)輸工具、運(yùn)輸路線的選擇上是經(jīng)濟(jì)的。但即使如此，也不意味著在此方面就沒(méi)有任何損失發(fā)生。因?yàn)椋绻膸?kù)存、運(yùn)輸工具、運(yùn)輸路線是沒(méi)有經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)和計(jì)算的，那么物流是不是經(jīng)濟(jì)的已經(jīng)沒(méi)有爭(zhēng)辨的意義了。沒(méi)有采用現(xiàn)代物流思想和技術(shù)的企業(yè)在此方面一定存在降低成本的空間。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)和分析企業(yè)全面的管理?yè)p失。經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)將發(fā)現(xiàn)哪些方面的損失較大，哪些方面的損失較小。將管理?yè)p失較大的方面挑出來(lái)加以分析，拿出改善方案和目標(biāo)，企業(yè)將會(huì)發(fā)現(xiàn)它的成本在降低、利潤(rùn)在增加、競(jìng)爭(zhēng)力在提高、企業(yè)在進(jìn)步。因此，減少管理?yè)p失應(yīng)該成為企業(yè)成本管理工作的核心內(nèi)容。

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