被“放養(yǎng)”的業(yè)務員:你在他鄉(xiāng)還好嗎?

 作者:肖陽    446

區(qū)域投放,市場干部各管一片。結(jié)果分別受到不同競爭對手和當?shù)仄髽I(yè)的反擊,不但新市場沒能開拓,連原有的重點市場也丟棄了。各區(qū)域銷售均處于進退兩難的境地。3、管理基礎(chǔ)不足
實行“塊塊化”管理,還要求企業(yè)必須有健全的內(nèi)部管理制度。
把人、財、物各項權(quán)力下放到區(qū)域市場,企業(yè)風險產(chǎn)生乘數(shù)效應。不論怎樣嚴格抽查,靠事后發(fā)現(xiàn)管理漏洞是不行的,如果缺少事先防范,企業(yè)傾覆可能只在一瞬間。
案例:某保健品企業(yè),當銷售大幅增長時為搶占市場,一個月內(nèi)在全國設立了二十多家分公司。雖然業(yè)績攀升到了10個億,但全年下來企業(yè)凈利潤竟只有幾百萬。公司馬上成立了內(nèi)部審計部門,全國巡查后發(fā)現(xiàn),不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產(chǎn)品的現(xiàn)象。雖然事后健全了財務制度,對違規(guī)者進行了處理,但企業(yè)后繼乏力,從此一蹶不振。
4、渠道數(shù)量不足
“塊塊化”管理有一個前提條件,就是區(qū)域的工作量足夠大,業(yè)務人員不會“被迫輕閑”。

在企業(yè)市場初創(chuàng)時期,渠道建設工作尚未完成。這時候市場上的主要工作是招商,而非管理與服務。如果把業(yè)務人員按區(qū)域劃分下去,那么招商的工作形不成合力,渠道數(shù)量過少,管理與服務根本無從談起。
案例:某企業(yè),剛剛組建營銷中心就把業(yè)務員全部“放養(yǎng)”出去。每個重點地級市場都派一個人,期望他們自己招商、自行管理。結(jié)果有的業(yè)務員招商能力很差,工作中產(chǎn)生畏難情緒,索性躲在一旁享清閑;而招商能力強的人,招到了商自己又管不過來,不得不放棄重要工作,應付日常事務。全年銷量始終少得可憐,營銷總監(jiān)不得不引疚辭職。


總體而言,實行“塊塊化”管理,是有諸多前提條件的。
肖陽
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