謹(jǐn)防組織扁平化“副作用”

 作者:肖陽(yáng)    419

【管理案例】
2008年,是Q企業(yè)的W總裁最感心力憔悴的一年。在此以前,Q公司是按照“六中心、五部門”的組織架構(gòu)來(lái)運(yùn)行的,六個(gè)業(yè)務(wù)中心分別為:營(yíng)銷中心、生產(chǎn)中心、研發(fā)中心、物流中心、質(zhì)管中心和直銷事業(yè)部,五個(gè)職能部門則為總裁辦、財(cái)務(wù)部、行政部、發(fā)展規(guī)劃部和人力資源部。每個(gè)業(yè)務(wù)中心一般還會(huì)包含一些二級(jí)子部門,如營(yíng)銷中心下設(shè)市場(chǎng)部、企劃部、工程部等,研發(fā)中心下設(shè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、新技術(shù)研究部等。
這一年,隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展,Q企業(yè)又特別增設(shè)了總工程師辦公室,用于協(xié)調(diào)后方生產(chǎn)與研發(fā)工作。并把直銷事業(yè)部進(jìn)一步細(xì)分,形成了8個(gè)小的專向銷售部門。與其同時(shí),為了減少中間環(huán)節(jié),W總裁進(jìn)一步加大了管理幅度,默許各個(gè)二級(jí)部門可直接向自己匯報(bào)。這樣,在每月一次的總裁辦公會(huì)議上,以前略顯寬松的會(huì)議室就開(kāi)始變得有些擁擠了,而每次會(huì)議的時(shí)間也顯得不太夠用。大大小小24個(gè)部門一一匯報(bào)下來(lái),沒(méi)有幾個(gè)小時(shí),連問(wèn)題都講不清楚。但為了貼近一線工作,抓好執(zhí)行細(xì)節(jié),最高管理者覺(jué)得多辛苦一點(diǎn)也是值得的。
只不過(guò),盡管這一年W總裁比以往都累,具體工作也做了不少,企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果卻適得其反,對(duì)企業(yè)發(fā)展不利的現(xiàn)象紛紛出現(xiàn),各主管副總裁退避三舍,只出主意不干活;部門之間互相推諉責(zé)任,矛盾越積越深;全國(guó)銷售也開(kāi)始出現(xiàn)下滑,業(yè)務(wù)骨干不斷流失。
為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的局面呢?毛病究竟出在哪里呢?


【案例分析】
Q企業(yè)的這種做法實(shí)際上是一種組織扁平化行為。
扁平化是近年來(lái)比較流行的一種管理理論,其根本目的在于最大限度延伸決策權(quán),從而提高企業(yè)的效率。決策層和操作層間的中間管理層級(jí)減少,可使管理者更易捕捉一線動(dòng) 肖陽(yáng)
 扁平化 副作用 扁平 謹(jǐn)防 作用 組織

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