優(yōu)化考核方式,減少員工抵觸

 作者:潘文富    1

考核,是員工付出和收益之間的一個動態(tài)評估機制。理想化的結果是勞資雙方都滿意——員工活沒少干,老板錢沒少給。但是,現實中,大多數公司的考核機制很難做到公開、公平、公正。老板總覺得花錢養(yǎng)了一幫廢物,而員工也是意見一堆,還有因此而辭職的。

客觀的來說,建立一個完美化的考核體系幾乎不可能,核心是勞資之間的對立是必然的。大家都想要自己的利益最大化,面對這個矛盾,只有老板往后退一步:要么多付出一點;要么就得把考核體系優(yōu)化優(yōu)化再優(yōu)化。

這里說明幾點簡單的,結構性的:

1.首先要對員工聲明

當前的考核體系是試用版,公司會根據實際效果和大家的反饋意見,進行持續(xù)調整。之所以這樣說,主要是給員工留出一些想象空間,今后還會調整的,員工若有意見也可提出來。避免把話說死,導致員工有絕望感。

2.崗位劃分側重點

把內勤員工、業(yè)務崗位、管理崗位,三類員工分開,畢竟各自的工作崗位導向不一樣。

2-1,內勤員工:側重出勤時間,是否按照既定標準執(zhí)行、工作總量以及內部服務態(tài)度;

2-2,業(yè)務崗位:側重前期開發(fā),客戶維護、推廣宣傳、業(yè)績產出、售后服務;

2-3,管理崗位:側重規(guī)劃能力,問題處理、團隊管理、成本控制、標準建立。

3.業(yè)務類和管理崗位的出勤時間

建議不嚴格核對出勤時間,也沒必要說明加班時間,意義不大。只要規(guī)劃清楚,過程透明,最后以工作成果為考核核心,工作時間方面可以彈性化一點。當然了,內勤崗位則要看出勤時間,因為要計算其加班時間。

4.不要分設各類津貼的名稱

分設各類津貼,容易導致扯皮,員工肯定會私下對比津貼科目和額度。建議合并一個總的職務津貼就行了,不再細算交通費、電話費之類。

5.不設定工齡工資

建議不要出現工齡工資,不符合當前年輕員工的職業(yè)觀,建議改為授課費的形式。

6.說明預期收入

在招聘時,說明三種預期收入情況:

第一是基本工資(保底);

第二是正常情況下的總收入區(qū)間,含績效獎金;

第三種在優(yōu)秀水平狀態(tài)下,預期的收入區(qū)間。

若新員工只看保底,說明業(yè)務沖勁很小,趨于安穩(wěn)保守,這樣的員工對新創(chuàng)型公司意義不大。

7.銷售業(yè)績獎金

不要按照利潤分成的方式計算。建議是按照銷售流水額計算,這樣的計算方式一方面更簡單;另外一方面,是因為員工不會認可公司對毛利和成本的計算方式,反而會認為公司通過所謂的成本控制,又繞了員工一把。

8.成本控制

不是直接要求管理員工控制成本(員工極少會想方設法為公司省錢),而是基于對業(yè)務工作的分解量化和流程控制來實現的。成本的反面是效率,效率就是整體透明、規(guī)劃清晰、動作細節(jié)分解到位、各環(huán)節(jié)標準流程清楚、執(zhí)行到位且對問題有提前的預知和預防能力。這塊工作應該是由管理層干部來負責的,成本考核也只考核干部。

9.關于固定和浮動的比例

建議對內勤崗位,側重保底穩(wěn)定,保底占比可高一些(7-8成),對業(yè)務崗位保底和浮動,建議在對半開。

10.業(yè)務崗位的考核權重

建議是劃分兩大塊,即是過程和結果。銷售額(結果)占比在60-70%,業(yè)務過程類的工作(檔案、拜訪、維護、宣傳、服務等);占比在30-40%,超額銷售量和創(chuàng)新建議,作為額外的疊加獎金收入,這樣邏輯關系比較清楚。

對新創(chuàng)企業(yè),新創(chuàng)項目或是對新進員工,在試用期,可將考核權重顛倒。側重過程類工作,能按標準執(zhí)行就行,結果占比可小些,也算是對新員工的照顧。


潘文富
 優(yōu)化,考核,方式,減少,員工

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