互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目管理情境訓(xùn)練營(yíng)

課程大綱

**講：項(xiàng)目管理知識(shí)導(dǎo)入（**天上午）

本章節(jié)目標(biāo)是整理學(xué)員的課程預(yù)期（提出困惑）、引發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)興趣、鋪設(shè)課程主線（項(xiàng)目管理的核心要點(diǎn)），為后續(xù)1天半的練習(xí)奠定基礎(chǔ)。

一、梳理項(xiàng)目工作中的常見(jiàn)問(wèn)題；

二、項(xiàng)目管理在企業(yè)中的價(jià)值

三、幾個(gè)重要知識(shí)點(diǎn)及課程的核心主線

1.項(xiàng)目定義及特征

2.項(xiàng)目管理的核心要義

3.項(xiàng)目管理的5大過(guò)程組和9大知識(shí)領(lǐng)域

第二講：情境練習(xí)

模擬一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)案例，分解成3個(gè)回合56個(gè)情境展開(kāi)學(xué)習(xí)。從質(zhì)量、進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理滿意度、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通6個(gè)維度評(píng)估學(xué)習(xí)效果。

一、**回合（20個(gè)情境，**天下午）

本回合20個(gè)情境集中于項(xiàng)目的啟動(dòng)計(jì)劃階段。從需求管理、干系人分析、目標(biāo)的制定、工作分解、風(fēng)險(xiǎn)分析等方面解析在啟動(dòng)計(jì)劃階段的工作要點(diǎn)和技巧。

情境1.任命PM

經(jīng)過(guò)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定投入資源做一個(gè)新的項(xiàng)目-白領(lǐng)網(wǎng),由新項(xiàng)目部來(lái)負(fù)責(zé).steve經(jīng)過(guò)考慮,申請(qǐng)調(diào)用你(peter)來(lái)?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，luther找rebecca溝通,rebecca**后也同意了。某天,rebecca找peter來(lái)辦公室傳達(dá)了這個(gè)調(diào)動(dòng)的要求，這時(shí)peter該如何做？

情境2.制定立項(xiàng)計(jì)劃

不管怎么樣，你即將開(kāi)始白領(lǐng)網(wǎng)項(xiàng)目之旅了，現(xiàn)在**步你需要有一份清晰的立項(xiàng)計(jì)劃書，你該如何啟動(dòng)？

情境3.溝通

你和核心團(tuán)隊(duì)的工作已經(jīng)緊鑼密鼓的開(kāi)展起來(lái)了,你覺(jué)得需要給分散在不同部門的大家加強(qiáng)溝通。

情境4.亞龍灣會(huì)議

某天lily來(lái)找你,很興奮的告訴你,下個(gè)月在亞龍灣會(huì)召開(kāi)一個(gè)全球SNS交流大會(huì)，會(huì)議上會(huì)有世界上頂級(jí)做SNS的互聯(lián)網(wǎng)公司在一起交流和分享,她希望能去參加。

情境5.用戶需求調(diào)研

某天，lily來(lái)找你，提出希望邀請(qǐng)一些目標(biāo)用戶來(lái)公司做CE，以幫助你們更好的了解用戶需求。但是需要兩周時(shí)間，你是否要這樣做？

情境6.需求評(píng)審

產(chǎn)品經(jīng)理lily終于完成了需求文檔的撰寫，你需要召開(kāi)一個(gè)會(huì)議來(lái)評(píng)審下，你詢問(wèn)大家的意見(jiàn)，開(kāi)發(fā)說(shuō)需求都已經(jīng)看過(guò)了，沒(méi)有疑問(wèn)。測(cè)試說(shuō)沒(méi)有時(shí)間看需求，而且測(cè)試很靠后，以后大把的時(shí)間看。你該怎么辦？

情境7.項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

截止目前，項(xiàng)目組已經(jīng)提出了產(chǎn)品初步需求，并且有了大致產(chǎn)品計(jì)劃，有必要讓公司相關(guān)干系人充分了解該項(xiàng)目。

情境8.項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃制定

團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，整個(gè)項(xiàng)目都已明確項(xiàng)目目標(biāo)，里程碑和分工等要素，現(xiàn)在要制定一個(gè)詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，該如何做？

情境9.小組成員生病

Beck早上請(qǐng)病假?zèng)]參加本次項(xiàng)目討論會(huì)。會(huì)后你已經(jīng)將會(huì)議紀(jì)要發(fā)送全員郵件知會(huì)到大家。接下來(lái)該做什么？

情境10.工作量估算

有一天早上，steve打電話告訴你，他發(fā)現(xiàn)報(bào)上來(lái)的**階段的項(xiàng)目工期比預(yù)期要長(zhǎng)，如果按照這個(gè)計(jì)劃實(shí)施整個(gè)項(xiàng)目不能預(yù)期完成。你想起來(lái)steve應(yīng)該是看了昨天發(fā)送的項(xiàng)目計(jì)劃郵件，看來(lái)我們的計(jì)劃不符合steve的預(yù)期。

情境11.該不該敏捷

做項(xiàng)目計(jì)劃時(shí) ，david建議引入公司正在推行的敏捷開(kāi)發(fā)，他說(shuō)“敏捷開(kāi)發(fā)才是未來(lái)，傳統(tǒng)的開(kāi)發(fā)模式并不適合我們的公司了，我們應(yīng)該尋求改變。”而你對(duì)傳統(tǒng)的瀑布式開(kāi)發(fā)方法比較熟悉，這時(shí)你該怎么辦？

情境12.steve新要求

戰(zhàn)略月會(huì)上，你將計(jì)劃和進(jìn)度報(bào)告給steve，steve挑戰(zhàn)說(shuō)能不能提前一個(gè)月完成，這時(shí)你應(yīng)該怎么辦？

情境13.向CEO匯報(bào)

steve終于同意了我們制定的項(xiàng)目計(jì)劃，你決定主動(dòng)出擊把制定出來(lái)的詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃，發(fā)給luther，但是luther過(guò)了三天都沒(méi)有任何回應(yīng)，這是應(yīng)該怎么辦？

情境14.風(fēng)險(xiǎn)分析

有一天在去會(huì)議室的路上，碰到steve，他建議你做一次風(fēng)險(xiǎn)分析，完成對(duì)整個(gè)項(xiàng)目全面的評(píng)估，你該怎么做？

情境15.成員的抱怨

有一天晚上，你參加羽毛球活動(dòng)，碰到了lily，她向你傾訴說(shuō)會(huì)議太多了，導(dǎo)致很多產(chǎn)品需求文檔都沒(méi)有時(shí)間去寫。你問(wèn)她想如何處理，她說(shuō)希望必要的時(shí)候才開(kāi)例會(huì)，不用每周都開(kāi)，并且大家基本上都這么想的。作為項(xiàng)目經(jīng)理的你該怎么辦？

情境16.績(jī)效考核

快到半年一度的績(jī)效考核了，你決定向steve爭(zhēng)取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的考核權(quán)，但是steve不太支持，這時(shí)你該怎么辦？

情境17.團(tuán)隊(duì)積極性不高

項(xiàng)目進(jìn)行了一段時(shí)間，但是在開(kāi)會(huì)或者進(jìn)度跟進(jìn)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一些組員的意愿不高，經(jīng)常用工作太飽和來(lái)推脫，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度略有延遲，你該怎么辦？

情境18.steve的催促

steve給你打了個(gè)電話，責(zé)問(wèn)怎么還沒(méi)開(kāi)始編程，希望能盡快動(dòng)手編程，你該怎么辦？

情境19.用戶需求調(diào)研

上午的例會(huì)上，大家正在積極的討論一個(gè)需求點(diǎn)，顯然雙方都相持不下。lily提出用戶參與的概念（Custom Engagement），并希望建立一個(gè)典型用戶小組以便更好地理解用戶需求，從而促進(jìn)需求的準(zhǔn)確。

情境20.需求變更

產(chǎn)品經(jīng)理lily**對(duì)老用戶的一些調(diào)查，希望白領(lǐng)網(wǎng)能增加一些娛樂(lè)功能，增強(qiáng)和用戶的黏性，但david他們組開(kāi)發(fā)人員并不接受該觀點(diǎn)，還是希望按照之前的設(shè)計(jì)來(lái)開(kāi)發(fā)。雙方僵持不下想征求項(xiàng)目經(jīng)理你的意見(jiàn)。

二、第二回合（20個(gè)情境，第二天上午）

本回合集中于項(xiàng)目的監(jiān)控實(shí)施階段。從有效溝通、變更管理、沖突解決、進(jìn)度控制等方面解析在監(jiān)控實(shí)施階段的工作要點(diǎn)和技巧。

情境1.三亞設(shè)計(jì)峰會(huì)

diamond了解到三亞有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計(jì)峰會(huì)，會(huì)上將介紹全新的理念和設(shè)計(jì)方法，對(duì)白領(lǐng)網(wǎng)的用戶交互設(shè)計(jì)有重要的參考價(jià)值。雖然會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)工作進(jìn)度有一些影響，但Diamond認(rèn)為該峰會(huì)非常重要，還是希望能去參加，同時(shí)把他們組里三個(gè)月前剛招了個(gè)3D的骨干設(shè)計(jì)師jeasun一起帶上，希望你能批準(zhǔn)。

情境2.beck臨時(shí)缺席

back前一天晚上發(fā)版本到凌晨，因此第二天沒(méi)過(guò)來(lái)，也沒(méi)告知你，導(dǎo)致你之前預(yù)定的項(xiàng)目會(huì)議延誤，答應(yīng)給老板的項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)也沒(méi)法按時(shí)輸出。

情境3.開(kāi)發(fā)投訴

david過(guò)來(lái)投訴，lily經(jīng)常隨意的提出需求的變更，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)人員疲于應(yīng)付，增加工作量，以后我們開(kāi)發(fā)不想再接受產(chǎn)品的任何臨時(shí)變更需求了。這時(shí)你該如何處理？

情境4.luther的意見(jiàn)

luther對(duì)白領(lǐng)網(wǎng)較關(guān)心，經(jīng)常會(huì)對(duì)該產(chǎn)品提出改進(jìn)意見(jiàn)。有一天收到luther對(duì)產(chǎn)品的UI設(shè)計(jì)提出修改意見(jiàn)。這時(shí)候你該怎么辦？

情境5.luther的郵件

收到luther的郵件說(shuō)**近很少看到該產(chǎn)品的進(jìn)展情況，你該怎么辦?

情境6.人員調(diào)動(dòng)

rebecca找到你說(shuō)，由于校友項(xiàng)目技術(shù)上遇到一個(gè)重大問(wèn)題，需要立即解決，她已經(jīng)和luther商量了這個(gè)事，luther支持她要全力解決，可能需要2周左右的時(shí)間，她希望白領(lǐng)網(wǎng)項(xiàng)目組的開(kāi)發(fā)組同事能夠全部投入到這個(gè)技術(shù)難題的攻關(guān)中，你這時(shí)該怎么辦？

情境7.市場(chǎng)變化

根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展部的市場(chǎng)分析報(bào)告，報(bào)告顯示白領(lǐng)網(wǎng)所面對(duì)的市場(chǎng)出現(xiàn)新的變化，這時(shí)候你該怎么辦？

情境8.進(jìn)度延遲

你發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度偏離計(jì)劃很大，團(tuán)隊(duì)需要趕進(jìn)度。這個(gè)時(shí)候你會(huì)怎么辦？

情境9.績(jī)效考核

公司季度的考核馬上就要開(kāi)始了，你面臨幾個(gè)選擇：

情境10.人員新增需求

dimond來(lái)找你，要增加一個(gè)3D的設(shè)計(jì)師，**大地提升產(chǎn)品體驗(yàn)，提升和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化。你會(huì)采用那種方式增加這個(gè)人？

情境11.郵件抄送

你收到項(xiàng)目組內(nèi)部的一封被抄送郵件，轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去好多次，問(wèn)題一直沒(méi)有解決，你該怎么辦？

情境12.績(jī)效表現(xiàn)欠佳

項(xiàng)目實(shí)施中，beck工作熱情很高，但是因?yàn)榧寄軉?wèn)題，工作總達(dá)不到要求。你該怎么辦?

情境13.用戶資源整合

白領(lǐng)網(wǎng)希望和校友網(wǎng)的用戶資料進(jìn)行整合，希望校園網(wǎng)合作，當(dāng)你找到校友網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的時(shí)候，對(duì)方推脫目前的開(kāi)發(fā)任務(wù)已經(jīng)飽和，無(wú)法支持新的需求.

情境14.人員沖突

某次，你看到rose和david在工作中有個(gè)人沖突，你該怎么辦？

情境15.luther要求

突然間收到luther一封郵件，他希望能提前完成項(xiàng)目，你該怎么辦？

情境16.技術(shù)瓶頸

項(xiàng)目緊張進(jìn)行中，突然遇到技術(shù)難題，你該怎么辦？

情境17.需求文檔差錯(cuò)

luther給你來(lái)了個(gè)電話，非常生氣的說(shuō)收到一個(gè)錯(cuò)誤版本的需求文檔，問(wèn)你怎么回事？經(jīng)調(diào)查，是beck下屬發(fā)錯(cuò)了，這時(shí)你該怎么辦？

情境18.成員投訴

steve發(fā)郵件說(shuō)teamleader投訴指出你對(duì)項(xiàng)目組成員的要求嚴(yán)重影響了他們的日常工作，項(xiàng)目組把很多時(shí)間都用在開(kāi)會(huì)上了，他們嚴(yán)重懷疑你的管理能力。

情境19.成員抱怨1

lily來(lái)你辦公室抱怨david這些技術(shù)人員盲目追求尖端技術(shù)，他們開(kāi)發(fā)的程序不符合用戶的需求，也根本不可能測(cè)試，這時(shí)，你該怎么辦？

情境20.成員抱怨2

有一天你們開(kāi)項(xiàng)目的晨會(huì)，lily抱怨上周要求開(kāi)發(fā)的一個(gè)界面設(shè)計(jì)上的新特性，但是還沒(méi)有出來(lái)。你詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員后，發(fā)現(xiàn)新到的設(shè)計(jì)的比較復(fù)雜，開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)難度較大，所以導(dǎo)致延期。

三、第三回合（16個(gè)情境，第二天下午）

本回合重點(diǎn)在項(xiàng)目的收尾階段。重要知識(shí)點(diǎn)是高效會(huì)議、項(xiàng)目交付等。

會(huì)議效率低一直是很多IT企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的痛點(diǎn)。然而業(yè)務(wù)的特點(diǎn)決定了這類企業(yè)必然存在大量的而且是跨部門的會(huì)議。本節(jié)結(jié)合哈佛管理理論、PMBOK信息發(fā)布體系簡(jiǎn)明扼要的將會(huì)議工具化管理，學(xué)員領(lǐng)悟了要點(diǎn)之后，會(huì)在企業(yè)內(nèi)形成一種會(huì)議語(yǔ)言，從而大幅提高會(huì)議效率。

情境1.人員調(diào)動(dòng)

某一天會(huì)議，發(fā)現(xiàn)beck沒(méi)來(lái)，據(jù)了解，rebecca跟luther打過(guò)招呼，將beck調(diào)到其它項(xiàng)目支持，大概3周時(shí)間，而這時(shí)，項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行到關(guān)鍵時(shí)刻，這時(shí)組員調(diào)動(dòng)，項(xiàng)目肯定會(huì)受到影響，這時(shí)你該怎么辦？

情境2.士氣低落

**近你發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目凝聚力有下降，有人對(duì)產(chǎn)品前景缺乏信心，目前項(xiàng)目處在攻堅(jiān)階段，大家比較困惑，應(yīng)該如何處理？

情境3.成員建議

某些組員向你建議項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行一段時(shí)間了，大家對(duì)工作內(nèi)容都已經(jīng)熟悉了，每次開(kāi)會(huì)要花很多時(shí)間，是否能減少一些會(huì)議，不要每周都開(kāi)。這時(shí)，你該怎么辦？

情境4.項(xiàng)目延期

在一個(gè)周例會(huì)上發(fā)現(xiàn)后臺(tái)開(kāi)發(fā)進(jìn)度離計(jì)劃稍有延期，雖然不是大的延期，但是太多這樣小的延期，你也應(yīng)該了解。

情境5.產(chǎn)品不達(dá)標(biāo)

在項(xiàng)目進(jìn)行關(guān)鍵時(shí)期，測(cè)試數(shù)據(jù)顯示產(chǎn)品質(zhì)量少許不達(dá)標(biāo)，這時(shí)你該怎么辦?

情境6.缺乏上級(jí)支持

項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，你發(fā)現(xiàn)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目關(guān)系人）不像項(xiàng)目進(jìn)行初期那么關(guān)注這個(gè)產(chǎn)品了，給到項(xiàng)目所需要的一些支持也不夠，你該怎么辦？

情境7.資源分配

隨著項(xiàng)目的開(kāi)展，越來(lái)越多人愿意來(lái)找項(xiàng)目經(jīng)理處理問(wèn)題，有一天lily來(lái)找你，他說(shuō)“這個(gè)產(chǎn)品的主要收入指標(biāo)都是她的，所以希望你將其他產(chǎn)品經(jīng)理的需求押后，優(yōu)先實(shí)現(xiàn)她的需求”。你將如何和他溝通？

情境8.人員調(diào)動(dòng)

核心產(chǎn)品人員lily某天找你談心，請(qǐng)求調(diào)往rebecca負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線，這時(shí)候你該怎么辦？

情境9.leader調(diào)動(dòng)

公司新發(fā)文成立了一個(gè)新的部門，steve被調(diào)到其他部門去了，sky新晉升為新產(chǎn)品部門的副總經(jīng)理，成為你的直接主管，你該怎么辦？

情境10.內(nèi)測(cè)反饋

產(chǎn)品終于進(jìn)入到了內(nèi)測(cè)階段，但產(chǎn)品經(jīng)理提供的報(bào)告顯示部分用戶的反饋不夠理想，與你們之前的預(yù)期有差距，這時(shí)候你該怎么辦？

情境11.項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)

你正翹著腿坐在桌子旁,隨著項(xiàng)目接近完工,你意識(shí)到你需要考慮如何適當(dāng)?shù)氖鬼?xiàng)目收尾.你決定和核心小組開(kāi)會(huì),討論決定哪些才是項(xiàng)目結(jié)束階段**重要的工作。

情境12.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

你注意到團(tuán)隊(duì)凝聚力出了一些問(wèn)題,大家開(kāi)始缺乏興趣動(dòng)機(jī)繼續(xù)完成項(xiàng)目**后收尾的一些細(xì)節(jié)工作,雖然總體上講對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和項(xiàng)目沒(méi)有造成太多沖擊,但你還是擔(dān)心會(huì)虎頭蛇尾;

情境13.新上司布置新任務(wù)—無(wú)足夠精力完成

某天sky把你叫到辦公室，指出之前項(xiàng)目測(cè)試的結(jié)果不是很好，反映了項(xiàng)目之前的質(zhì)量存在問(wèn)題，并提出了一些改進(jìn)建議，希望你盡快落實(shí)。

情境14.總結(jié)會(huì)

你計(jì)劃開(kāi)一個(gè)結(jié)項(xiàng)階段總結(jié)會(huì)議，但是你征求大家意見(jiàn)的時(shí)候，很多人都以工作忙為借口，不想?yún)⒓?，領(lǐng)導(dǎo)似乎也沒(méi)有時(shí)間，你該怎么辦？

情境15.產(chǎn)品維護(hù)

項(xiàng)目已經(jīng)上線，后期的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)工作暫時(shí)沒(méi)有安排，sky的意見(jiàn)是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員接手項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)，你將怎么辦？

情境16.獎(jiǎng)金分享

某天luther把你叫到辦公室，他說(shuō)：你們的項(xiàng)目已經(jīng)接近末期，我已經(jīng)給你預(yù)留了3萬(wàn)作為核心項(xiàng)目組成員的獎(jiǎng)金，我想你分給兩人或三人，或者都給一人。你會(huì)如何分配這筆錢。

2天授課總計(jì)12hours，時(shí)間分配比例如下圖。

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