與一般企業(yè)不同，集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的有四個(gè)重點(diǎn)：

　?。?）遠(yuǎn)景目標(biāo)——為未來發(fā)展指明方向；

　?。?）發(fā)展戰(zhàn)略——如何把握增長機(jī)遇；

　?。?）業(yè)務(wù)組合——怎樣才能基業(yè)常青；

　　（4）總部價(jià)值——為競爭優(yōu)勢創(chuàng)造源泉。

　　與一般企業(yè)相比，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略包含了提升總部價(jià)值的內(nèi)容。因此，母子公司管控模式的設(shè)計(jì)不僅承擔(dān)了一般企業(yè)戰(zhàn)略推動實(shí)施的功能，而且還通過構(gòu)建強(qiáng)有力的總部來創(chuàng)造企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。

　　界面管理是指在母子管控模式中如何去劃分母子公司職能，合理分配組織資源，以實(shí)現(xiàn)公司整體的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。管控模式?jīng)Q定了界面管理的內(nèi)容，不同的母子管控模式中具有不同特點(diǎn)的界面管理。

　　企業(yè)的界面管控的基礎(chǔ)應(yīng)該是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，界面管控的目的是為保證戰(zhàn)略得到貫徹和落實(shí)提供堅(jiān)實(shí)的保證。

　?。▓D）戰(zhàn)略、管控模式與界面管控的邏輯關(guān)系

作為一家大型商業(yè)公司，3M具有上百年的歷史，現(xiàn)在的資產(chǎn)數(shù)額已達(dá)到150億美元，擁有員工超過70000名。對于這樣一個(gè)擁有大量員工的機(jī)構(gòu)，公司的治理是比較松散的。一定程度上與其說3M是一個(gè)有正式等級制度的機(jī)構(gòu)，不如說它是由各個(gè)半自治的分支機(jī)構(gòu)組成的聯(lián)合體：各個(gè)部門相互影響，員工間的協(xié)作出自公司員工的自發(fā)行為。

　　因?yàn)槭且患矣扇私M成的團(tuán)體，3M系統(tǒng)的首要部分是個(gè)體員工。對此公司由一個(gè)著名的“15％規(guī)定”：員工可以自由運(yùn)用15％的上班時(shí)間，尋找他們認(rèn)為對公司發(fā)展有益的觀點(diǎn)而不需要找理由使他們的決定顯得正當(dāng)。這種給予員工充分自由的做法為改進(jìn)階段所必須的專業(yè)化和差異化過程提供了條件。此外，員工間的配合也非常機(jī)動，通過部門之間的合作達(dá)成有效的資源分配，比如這個(gè)項(xiàng)目可能正要“用人”而那項(xiàng)工程則需要“減員”，從而避免資源浪費(fèi)。

　　3M注重團(tuán)隊(duì)的合作，公司規(guī)定：新產(chǎn)品必須由一個(gè)自發(fā)的團(tuán)隊(duì)來開發(fā)，團(tuán)隊(duì)成員由三類人員組成，分別是技術(shù)、市場和生產(chǎn)。3M意識到，只有由這三類專業(yè)人員通力合作，才能產(chǎn)生以好點(diǎn)子為基礎(chǔ)生產(chǎn)有銷路的好的產(chǎn)品。正是因?yàn)楹侠砼鋫淞斯镜娜肆Y源，3M成功的做到了其他公司未能做到的事：選擇和培育有生產(chǎn)潛力的種子。

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