要大力提倡參與、協(xié)作、奉獻的企業(yè)精神

　　企業(yè)精神是企業(yè)全體員工共同一致、彼此共鳴的內(nèi)心態(tài)度一致狀況和思想境界。

　　每個企業(yè)都有自己的成長歷程，都有各自不同的企業(yè)個性，因此，在提煉本企業(yè)的企業(yè)精神時，不必與其他企業(yè)雷同，應(yīng)有自己的特色。

　　在當代社會，參與、協(xié)作、奉獻已成為現(xiàn)代企業(yè)員工值得倡導的一種意志狀況和思想境界。各企業(yè)在提煉自身企業(yè)精神時可作為參考。

　　參與首先指的是參與管理。參與管理是企業(yè)兼顧滿足員工各種需求和效率、效益要求的基本方法。員工通過參與企業(yè)管理，發(fā)揮聰明才智，得到比較高的經(jīng)濟報酬，改善了人際關(guān)系，實現(xiàn)了自我價值。而且則由于員工的參與，改進了工作，提高了效率，從而達到更高的效益目標。

　　根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計，實施參與管理可以大大提高經(jīng)濟效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至幾倍，增加的效益一般由1/3作為獎勵返還給員工，2/3作為企業(yè)增加的資產(chǎn)投入再生產(chǎn)。

　　在實施員工參與管理的過程中，要特別注意引導，要反復(fù)把企業(yè)當前的工作重點、市場形勢和努力的主要方向傳達給員工，使員工的參與具有明確的方向性。有些企業(yè)家對潮水般涌來的建議和意見不知如何處理，這主要是他們自己對企業(yè)的經(jīng)營方向、管理目標缺乏目的性和計劃性，不知道如何引導員工有計劃、分階段的實施重點突破。這種方法是保護員工參與的積極性，使參與管理能維持實施的重要手段。實施參與管理還要有耐心，在實施參與管理的開始階段，由于管理者和員工都沒有經(jīng)驗，參與管理會顯得有些雜亂無章，企業(yè)沒有得到明顯的效益，甚至出現(xiàn)效益下降。管理者應(yīng)及時總結(jié)經(jīng)驗、肯定主流，把事情告訴員工，獲得員工的理解，盡快提高參與管理的效率。

　　實施參與管理要根據(jù)員工知識化程度和參與管理的經(jīng)驗采取不同方式。在參與管理全過程中一般可分為如下三個階段：

　　第一階段為控制型參與管理。針對員工知識化程度較低、參與管理經(jīng)驗不足的情況采用控制型參與管理。它的主要目標是希望員工在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出工作中的問題和局部建議，經(jīng)過篩選后，由工程師和主管人員確定解決方案并組織實施。在提出問題階段是由員工主導的，在解決問題階段主導權(quán)控制在工程師和主管人員手中。美、日、德等國企業(yè)中的參與管理很多是采用這種模式，這種模式的長處在于它的可控性，但由于它傾向于把參與的積極性控制在現(xiàn)有的標準、制度范疇之內(nèi)，因而不能進一步發(fā)揮員工的積極性和聰明才智。

　　第二階段為授權(quán)型參與管理。針對員工知識化程度較高，有相當參與管理經(jīng)驗的情況采用授權(quán)型參與管理。它的主要目標是希望員工在知識和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，不但提出工作中的問題和建議，而且制定具體實施方案，在得到批準后被授予組織實施的權(quán)力，以員工為主導完成參與和改革的全過程。美國高技術(shù)制造業(yè)和高智能服務(wù)業(yè)的員工知識化水平較高，因此，多采用這種模式。

　　第三階段為全方位參與管理。它不限于員工目前所從事的工作，員工可以根據(jù)自己的興趣、愛好，對自己工作范圍以外的其他工作提出建議和意見。企業(yè)提供一定的條件，幫助員工從事自己喜愛的工作并發(fā)揮創(chuàng)造力。這種模式是針對員工具有較廣博的知識，管理部門又具有相當?shù)膶捜荻?，企業(yè)內(nèi)部擇業(yè)又有很大的自由的情況而采用的。就人性而言，每個人都有自己的長處或短處，只要找到適合自己的工作并努力去做，每個人都將成為卓越的一員，企業(yè)家的職責就是幫助人們找到適合自己的工作崗位，并鼓勵他們努力去做。日本企業(yè)家盛田昭夫說，企業(yè)家的最重要的任務(wù)是在于培育起員工之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生出寬容的態(tài)度，讓員工找到更適合自己的工作，允許員工每兩年或多少時間內(nèi)可以調(diào)換一次工作，創(chuàng)造一個毛遂自薦的機會，是發(fā)掘人才的重要途徑，如果能讓員工自由選擇自己所愛好的工作，那么他們一旦成功，就會精力百倍的投入這項工作。

　　在美國許多公司中，參與作為一種企業(yè)精神，要求每個員工每年要寫一份自我發(fā)展計劃，簡明扼要的闡述自己在一年中要達到什么目標，有什么需要，希望得到什么幫助，并對上一年的計劃進行總結(jié)。自我發(fā)展計劃，一方面是員工實行自我管理的依據(jù)；另一方面給每個員工的上級提出了要求：如何幫助下屬實現(xiàn)自己的計劃，它既可以作為上級人員制定自我計劃的基礎(chǔ)，又成為對上級人員考核的依據(jù)。每個員工應(yīng)隨時提出合理化建議并定期填寫對公司的雇員調(diào)查，這個調(diào)查可以使那些沒有參與管理積極性的人也參與進來，他們對公司工作的評價會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎(chǔ)。雇員調(diào)查的內(nèi)容比較廣泛，涉及公司業(yè)務(wù)的各個方面。企業(yè)每年進行了一次員工評議，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都要受到他的上級和下屬、與他有關(guān)的平行部門（企業(yè)內(nèi)外）的評議。

　　協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)精神所必須強調(diào)的重要內(nèi)容。促進協(xié)作精神的方法是多種多樣的，可以通過工作后的聚餐、郊游等形式來增進同事之間的私人感情和協(xié)作精神，使同事的聯(lián)系之外加上朋友的關(guān)系。日本的企業(yè)界，很多經(jīng)理幾乎每天晚上都要和年輕的職員一起聚餐、聊天，直到深夜，這種聚餐已成為日本各公司的普遍做法。在美國，過去都有在工作后社交的習慣，但一般不涉及同事，近年來，這種社交活動逐漸向同事關(guān)系擴展。協(xié)作精神還可以通過非正式組織、團隊形式來促進企業(yè)職工的協(xié)作精神。團隊在許多現(xiàn)代企業(yè)已成為促進企業(yè)職工協(xié)作精神的有效手段和組織形式。美國管理學家哈默指出，團隊是一個偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是重新構(gòu)建公司的一個基本出發(fā)點，具有強大的生命力。

　　奉獻精神是與企業(yè)社會責任相聯(lián)系的一種企業(yè)精神。它是指在組織企業(yè)經(jīng)濟運營過程中關(guān)心整個社會的進步與發(fā)展、為社會多做貢獻的境界。企業(yè)只有堅持公眾利益至上，才能得到公眾的好評，使自己獲得更大的、長遠的利益。這就要求企業(yè)積極參加社會公益事業(yè)，支持文化、教育、社會福利、公共服務(wù)設(shè)施等事業(yè)。通過這些活動，在社會公眾中樹立企業(yè)注重社會責任的形象，提高企業(yè)的美譽度，強化企業(yè)的道德責任感。

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