企業(yè)的員工無故離職與領(lǐng)導(dǎo)及管理風(fēng)格之間存在著明顯的關(guān)聯(lián)。筆者認(rèn)為：很多企業(yè)里的一般員工都會以工作環(huán)境、工作氛圍、薪酬待遇不好為由而提出離職，這樣的比例可以達(dá)到50％以上。其實在這樣理由的背后，最直接的原因可能來自于管理者的性格和風(fēng)格，管理者的風(fēng)格不受員工的認(rèn)同，直接導(dǎo)致35％左右的員工離職。一般來說，員工直接接觸到的管理者的德、能低下，往往是誘發(fā)員工選擇離職的最直接原因，所以才會有這樣的說法：員工選擇離開企業(yè)的主要原因是老板而不是公司。

　　一、關(guān)注員工離職的隱形成本

　　員工離職的成本可以分為顯形和隱形兩種。一般的人力資源管理者關(guān)注的往往可能是顯形的成本，比如支付員工離職時付出的薪資、形成法律行動的費用、再次招聘的費用等，這樣的費用是可計算的，一般相當(dāng)于離職員工全年薪酬的50％左右。但我們認(rèn)為員工離職達(dá)到一定比例后，企業(yè)更應(yīng)關(guān)注的是隱形的離職成本，因為如果有太多的員工選擇離開公司，首先是公司的聲譽和形象受到了影響，其次是相對于競爭對手而言競爭力下降了，第三是企業(yè)的生產(chǎn)率下降了。離職員工走前的一至三個月中，他的生產(chǎn)率會下降到40%~50％，而招聘到的新手，前三個月的生產(chǎn)率只能達(dá)到60％，也就是說一個員工的離職可能會使企業(yè)在某一崗位上的生產(chǎn)率在半年時間內(nèi)只能達(dá)到一半。

　　二、員工流失率的可控范圍

　　每一個企業(yè)的性質(zhì)各不一樣，因此，對可控范圍的離職比例，我們認(rèn)為不可能得出一個“放之四海而皆準(zhǔn)”的數(shù)據(jù)，但一個行之有效的方法來檢視具體企業(yè)的離職率是否屬于正常范圍，就是和同行對比，如果同一行業(yè)的其他企業(yè)員工離職率都在5％左右，而自己企業(yè)卻達(dá)到15％，這樣就可看出企業(yè)的離職率肯定是“超標(biāo)”了，這10％的超標(biāo)比率會讓企業(yè)丟失一大筆的利潤。如聯(lián)合利華的員工離職率比它的競爭對手高6%~8％，那么該公司的離職成本就比競爭對手高150萬美元，該公司總計要支付250萬美元的離職成本。這明顯不利于企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢。

　　企業(yè)如何有效地監(jiān)控員工的流失比率，并降低流失率？首先應(yīng)對流失的員工進行分門別類，因為不同部門的員工，可控范圍的流失率也是不同的。此外，不同發(fā)展階段的企業(yè)，對可控流失率的范圍也是不一樣的。剛起步的企業(yè)的員工流失率可能要比成熟企業(yè)高。 我們談可控范圍，并不意味著員工流失率越低越好，如果一個企業(yè)的員工只進不出，那可能意味著更大的問題，只是這樣的問題往往是潛伏的，等它爆發(fā)，危害性也就更大。

　　三、員工離職——積極與消極并存

　　對員工的離職，我們認(rèn)為并非全是消極結(jié)果，也存在著積極因素。對企業(yè)來說，有時屬自然淘汰，我們借助于個體員工的離職，通過離職反饋，可以發(fā)現(xiàn)管理方面存在的缺陷：人力資源的運作、招聘篩選過程、績效管理、人才發(fā)展培訓(xùn)等方面都可作進一步的改進，企業(yè)怕就怕出現(xiàn)：“該走的不走。不該走的卻留不住”的員工流失現(xiàn)象；另外，企業(yè)應(yīng)該意識到，員工流動是現(xiàn)代社會的常態(tài)，員工流失率如果控制在一個合適的范圍內(nèi)，不但無害而且有利，因為這也是企業(yè)“流水不腐、吐故納新”的一種方式。對員工而言，選擇離職意味著適當(dāng)調(diào)整自己的職業(yè)規(guī)劃，尋求更大的發(fā)展空間，有時也意味著一種創(chuàng)新。但我們要提醒員工，離職也要慎重，離職并不就意味著升遷和加薪。在企業(yè)的高層管理人員中，一般都會在企業(yè)服務(wù)五至十年以上甚至更長，工作很短年限就得到管理高位的人員，畢竟少之又少。對企業(yè)來說，應(yīng)該把升遷的機會留給內(nèi)部人員，以激勵他們對企業(yè)的忠誠度。 我們提醒那些片面追求薪酬的跳槽者，這是一種危險的舉動，如果是因為技能或技術(shù)的原因而選擇離職那還情有可原，但如果僅僅是因為薪酬的原因而選擇離職，那就應(yīng)該慎重考慮了 。

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