以企業(yè)核心競爭力的增強(qiáng)來實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力（The Core Competence of the Corporation）是美國著名戰(zhàn)略學(xué)家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出的來的。他們的解釋為企業(yè)的“一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合”。這里提到的先進(jìn)技術(shù)不是單指科學(xué)技術(shù)，它既包括科學(xué)技術(shù)，又包括管理和營銷等方面的技能。因此可以把企業(yè)核心競爭力理解為企業(yè)開發(fā)獨(dú)特技術(shù)、研制獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)明獨(dú)特營銷手段和運(yùn)用獨(dú)特管理方式諸能力的特定組合，是以一定方式有機(jī)結(jié)合在一起的能力群體。它以企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力為核心，通過其與企業(yè)的反映能力、戰(zhàn)略決策能力、產(chǎn)品制造能力、市場營銷能力和組織管理能力的交互作用，而生成使企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)在其發(fā)展過程中建立與發(fā)展起來的一種合金能力。

近年來我們許多的企業(yè)在自覺或不自覺地踏上了多元化發(fā)展的道路。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：一、通過多元化可以增強(qiáng)企業(yè)抗御市場風(fēng)險的能力。西方有一句格言叫做“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里”，談到的就是是分散風(fēng)險的必要性。這是因?yàn)橛捎诂F(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)復(fù)雜多變，沒有一種產(chǎn)品可以長盛不衰，每種產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期、衰退期這四個階段。伴隨著一項(xiàng)新技術(shù)的發(fā)明或一種新產(chǎn)品的問世，都可能讓一種成熟的產(chǎn)品被迫退出市場，而企業(yè)多搞幾條產(chǎn)品線，“東方不亮西方亮”，就相應(yīng)增加了抵御風(fēng)險的能力。二、通過多元化擴(kuò)大企業(yè)品牌優(yōu)勢，增加市場影響力。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品組合比較寬。又采用同一商標(biāo)策略時，由于有眾多的產(chǎn)品線使用同一品牌，就會在市場上造成一種聲勢，給消費(fèi)者留下深刻印象，因?yàn)橄M(fèi)者較容易信任那些規(guī)模巨大、實(shí)力雄厚的廠家。而且由于眾多產(chǎn)品線只有一個品牌，也就節(jié)約了促銷費(fèi)用，廠家只需集中力量宣傳推廣這一品牌就能起到事半功倍的作用。三、實(shí)行多元化經(jīng)營能更充分地利用企業(yè)現(xiàn)有的營銷網(wǎng)絡(luò)。建立一套銷售及售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是每一個準(zhǔn)備占領(lǐng)市場的廠商都不能忽視的問題。而當(dāng)多個產(chǎn)品線使用同一套營銷網(wǎng)絡(luò)時，就大大降低了營銷費(fèi)用，而且也能使消費(fèi)者較方便地獲得售后服務(wù)。

然而，無論是哪種形式，都要對多元化經(jīng)營可能產(chǎn)生的弊端有一個清醒的認(rèn)識。一、多元化極易將企業(yè)拖入債務(wù)陷阱。在計劃經(jīng)濟(jì)時期，有產(chǎn)品就有市場。企業(yè)可以通過增加產(chǎn)品線輕易獲取利潤。而在市場競爭日益激烈的今天，任何產(chǎn)品要想在市場上站穩(wěn)腳并獲取利潤，生產(chǎn)者都必須將其生產(chǎn)成本降至社會平均成本之下，這就意味著必須達(dá)到一定生產(chǎn)規(guī)模。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，沒有一定規(guī)模就必然不經(jīng)濟(jì)。譬如，當(dāng)前國際公認(rèn)在充分競爭的全球市場上，鋼鐵生產(chǎn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)的產(chǎn)量是400萬噸，低于這一規(guī)模，除非政府進(jìn)行市場保護(hù)，否則無論企業(yè)管理多么先進(jìn)，都不可能贏利。隨著我國加入世貿(mào)組織，我國企業(yè)將與國外企業(yè)特別是大跨國公司展開激烈競爭，甚至?xí)芷鋽D壓。只有把產(chǎn)品做大，才能做強(qiáng)，企業(yè)一旦選擇了多元化經(jīng)營之路，就需要對所經(jīng)營的每一個產(chǎn)品擴(kuò)大產(chǎn)量，以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，這意味著需要大量資金的投入。而對多個產(chǎn)品同時進(jìn)行大規(guī)模投入是任何企業(yè)僅靠自身實(shí)力所難以完成的，這迫使企業(yè)負(fù)債，導(dǎo)致企業(yè)負(fù)擔(dān)越來越沉重，使企業(yè)陷入債務(wù)陷阱而不能自拔。當(dāng)前我國一些企業(yè)雖然產(chǎn)品不錯，市場形勢也很好，但由于負(fù)債過多，還本付息負(fù)擔(dān)很重，導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。在這方面我們的近鄰韓國就給我們上了深動的一課：韓國政府多年來鼓勵大企業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營，導(dǎo)致這些大型企業(yè)集團(tuán)在政府扶持下涉足領(lǐng)域過多，生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品包羅萬，規(guī)模無限制擴(kuò)大，負(fù)債嚴(yán)重，結(jié)果在亞洲金融危機(jī)的沖擊之下紛紛陷入困境，甚至一度危及了國家金融安全。二、多元化易導(dǎo)致資金利潤率下降。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，市場配置資源的基礎(chǔ)性作用更加明顯。市場競爭的結(jié)果，導(dǎo)致了平均利潤率的產(chǎn)生，這時，各個行業(yè)都將獲取平均利潤。而多元化經(jīng)營由于人財物的分散使用，領(lǐng)導(dǎo)者精力分散，使每個產(chǎn)品線的和平相對于專業(yè)化程度較高的企業(yè)趨于落后和被動的地位，出現(xiàn)利潤率下降的趨勢，使企業(yè)在國際競爭中喪失后勁。三、多元化使保持品牌信譽(yù)的難度加大。多元化經(jīng)營可以讓多個產(chǎn)品線使用同一品牌，擴(kuò)大了企業(yè)聲勢，也節(jié)約了宣傳推廣產(chǎn)品的費(fèi)用，但一個事物總是有兩個方面構(gòu)成的，當(dāng)一個產(chǎn)品出現(xiàn)問題后，與這多個產(chǎn)品線結(jié)成了“命運(yùn)共同體”的營銷網(wǎng)絡(luò)，將出現(xiàn)“一榮俱榮，一損俱損”的局面。只要其中一種產(chǎn)品質(zhì)量出問題，就要影響本品牌所屬的所有產(chǎn)品的信譽(yù)，而由于產(chǎn)品線過多，要使企業(yè)管理者對每一種產(chǎn)品都嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，使每一種產(chǎn)品的質(zhì)量無懈可擊，難度是非常大的。

鑒于以上情況，筆者就企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇時提出的是多元化還是專業(yè)化建議：以企業(yè)核心競爭力的增強(qiáng)后再實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略。這是因?yàn)椋?/p>

對于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，穩(wěn)定且具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的前提。如果主營業(yè)務(wù)不佳，企業(yè)要進(jìn)入新領(lǐng)域，由于對新領(lǐng)域的信息不完全以及缺乏相應(yīng)專長，進(jìn)入的風(fēng)險往往較高，至少要承擔(dān)比在自己熟悉的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域更高的風(fēng)險。加之企業(yè)不可能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得像樣的回報來平衡新領(lǐng)域的高風(fēng)險，所以多元化之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實(shí)力支持，這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業(yè)避免因多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險而受到致命打擊的客觀要求。如果主營業(yè)務(wù)不佳，多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略就需要特別謹(jǐn)慎，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立新優(yōu)勢，甚至?xí)乖械慕?jīng)營領(lǐng)域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存?！熬奕恕奔瘓F(tuán)在這方面提供了深刻的教訓(xùn)?！熬奕恕奔瘓F(tuán)從開發(fā)M－6140桌面排版系統(tǒng)起步，以此技術(shù)為基礎(chǔ)，通過大力度的廣告和促銷，從而獲得了相當(dāng)?shù)某晒?，并迅速成為一家億元企業(yè)。1993年，西方計算機(jī)進(jìn)入中國市場后，“巨人”的技術(shù)優(yōu)勢不復(fù)存在，處于十分艱難的經(jīng)營境地。在這種情況下，“巨人”沒有考慮到如何在自己以往熟悉的計算機(jī)軟件產(chǎn)業(yè)尋求和建立新的優(yōu)勢，而是在房地產(chǎn)熱的誘惑下進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)。隨后，“巨人”又斥資5個億進(jìn)入保健品業(yè)，在不到一年的時間內(nèi)推出100多個品種。由于缺乏房地產(chǎn)必要的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，巨人集團(tuán)在該領(lǐng)域幾乎是全軍覆沒；雖然保健品市場取得了局部的成功，但對企業(yè)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展沒有多少實(shí)質(zhì)性作用。加之企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高度分散，由于多元化戰(zhàn)略引發(fā)的各種問題，尤其是管理方面的問題開始凸現(xiàn)出來。盲目的多元化戰(zhàn)略終于把企業(yè)拖向了失敗的深淵。顯然，把主業(yè)做大，有了雄厚的實(shí)力和堅實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)，能經(jīng)受住國內(nèi)和國際市場的嚴(yán)峻考驗(yàn)，多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略的實(shí)施才能得到必要的資源支持，才有獲得成功的可能。

　　進(jìn)一步而言，核心競爭力是主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢的支柱。沒有核心競爭力，企業(yè)在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢和發(fā)展是不可能的。所以，核心競爭力和主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展是互為因果的。如果企業(yè)中具備一定的核心競爭力，或在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏競爭優(yōu)勢試通過多元化戰(zhàn)略在其它領(lǐng)域建立優(yōu)勢如無本之木，最后難免適得其反。從另一個角度看，通過多元化戰(zhàn)略并吸收與企業(yè)已有競爭力存在戰(zhàn)略互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)是企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力的一個有效方式。企業(yè)競爭力的培養(yǎng)主要是通過企業(yè)內(nèi)部有關(guān)專長的培養(yǎng)來實(shí)現(xiàn)的或必須以此為基礎(chǔ)，即使通過多元化戰(zhàn)略和收購可以從外部獲得一些核心競爭力的要素，這個比例也不能過大。否則企業(yè)是無法有效吸收外部資源，并將其轉(zhuǎn)化成自身核心競爭力的。在這方面海爾集團(tuán)做得較為成功，他們以冰箱為立足點(diǎn)，當(dāng)冰箱生產(chǎn)達(dá)到了相當(dāng)規(guī)模后，取得巨大成就再涉足彩電、洗衣機(jī)、電腦等家用電器行業(yè)，由此他們進(jìn)入世界家電十大企業(yè)。

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