2 。 六西格瑪管理的管理精髓

σ（西格瑪）是一個反映數據特征（標準差）的希臘字母，現(xiàn)在不僅僅是單純的統(tǒng)計標準差的含義，而被賦予了更新的內容?，F(xiàn)在我們談的六西格瑪不僅指過程或產品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，更是指組織業(yè)績改進趨于完美的一個目標，是能實現(xiàn)持續(xù)領先的一個管理系統(tǒng)。

應該說對質量的檢測等說法從古代就已經產生了，但真正質量管理開始成為一種科學是在20世紀初期。隨著生產越來越復雜，生產成本的提高，在20世紀40年代出現(xiàn)了統(tǒng)計質量控制。到20世紀60年代，前任通用電氣質量總監(jiān)，通用系統(tǒng)公司總裁　Armand　V. Feigenbaum 寫了名為《全面質量管理》（《Total Quality Control》）的書，提出了全面質量管理的觀點。日本在20世紀70至80年代運用全面質量管理非常成功，經濟發(fā)展很快。與此同時，從20世紀70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中先后失掉了收音機、電視機、BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。激烈的市場競爭和嚴酷的生存環(huán)境使摩托羅拉的高層領導得出了這樣的結論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產品質量比日本同類產品的質量差很多”。于是，在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了六西格瑪管理之路。由于其六西格瑪運動，摩托羅拉不久就得到了外界的認同，1988年摩托羅拉成為第一個獲得頗具影響的波多里奇國家質量獎的公司。經過10年的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長5倍，利潤每年增加20%，實施六西格瑪管理法帶來的節(jié)約額累計達140億美元，股票價格平均每年上漲21.3%。在摩托羅拉獲得成功之后，通用電氣和聯(lián)合信號等國際大公司也紛紛采用六西格瑪管理法，并且也取得可喜的成績。其中通用電氣公司（GE）也在全公司積極推行“六西格瑪”并取得了市場價值第一的卓越業(yè)績，推行六西格瑪到1998年，已經節(jié)省7.5億美元，到1999年底，已節(jié)省15億美元，2000年有25億美元的回報，這使六西格瑪管理應用實踐不斷推廣。

六西格瑪管理的最大魅力就在于它能夠幫不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同狀況的組織提高效益。對于追求頂尖級、世界級的大公司，六個西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花，如通用電氣（GE）公司；對于正處于變革中的組織，六個西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對于那些正為存在的諸多問題頭疼的公司，六個西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司獲得新的生命力。

六西格瑪管理是過程能力的測量方法，是解決問題的方法論，提高過程的可靠性和可預測性，并以價值為基礎的一全面且具彈性的系統(tǒng)，可用于獲取、維持和擴大組織的成功。六西格瑪管理的成功導入，以全員參與，倡導團隊合作，致力于創(chuàng)新與改善，提高顧客滿意度。六個西格瑪管理的驅動要素，在于洞悉顧客之需，基于事實、資料和統(tǒng)計分析，以及關注業(yè)務流程的管理、改善和創(chuàng)新。

確定目標為：以降低中間軋廢提高正品率和成材率，快速向用戶交付產品，提高用戶滿意度，攻關目標值為：正品率由＜93％提高到＞96％。（合格率提升到＞99.45%的水平）　

(2) 評估當前onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效（Measure）

大型廠搜集了2003年高線軋鋼廢鋼支數，并針對工藝廢鋼和設備廢鋼進行了分類統(tǒng)計如下表：

表4.2 大型廠2003年高線軋鋼廢品統(tǒng)計表

2003年 生產量

（支數） 軋廢量

（支數） 工藝廢鋼比較量 設備廢鋼

   軋廢率 正品率 支數 所占百分比 支數 所占百分比

一月 33919 160 0.47% 93.53% 120 75% 40 25%

二月 29285 97 0.33% 92.67% 69 72% 28 28%

三月 34512 94 0.27% 9173% 73 78% 21 22%

四月 34232 151 0.44% 94.56% 112 74% 39 26%

五月 33724 100 0.30% 93.70% 65 65% 35 35%

六月 34187 160 0.47% 92.53% 109 68% 51 32%

七月 33433 132 0.39% 93.61% 103 78% 29 22%

八月 34657 125 0.36% 91.64% 91 73% 34 27%

九月 21801 103 0.47% 89.53% 73 71% 30 29%

十月 33839 102 0.30% 89.70% 69 68% 33 32%

十一月 34837 109 0.31% 95.69% 81 75% 28 25%

十二月 33288 128 0.38% 95.62% 92 72% 36 28%

合計 391714 1461 0.37% 92.26% 1057 72% 404 28%

對現(xiàn)狀評估如下：

抽樣次數 正品數 正品率(%) 每百萬次產品缺陷次數DPMO 合格率(%) σonmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效值

333344 307543 92.26 220016 99.01 3.21σ

由上表中的數據得知，高線一級品率的σ績效值為3.21σ，屬于中間層次的σ績效值，亦說明在高線提高成材率上我們有許多的工作可以做，用戶的滿意度可以進一步的提高。從上表統(tǒng)計數據我們可以看出，設備因素所造成的廢鋼是次要的，占34%。而主要的是工藝因素廢鋼，占72%。為此，大型廠應用六西格瑪管理確定：以降低工藝因素的中間軋廢作為提高一級品率和成材率的優(yōu)先次序予以解決，攻關目標值為：正品率由＜93％提高到＞96％。（合格率提升到＞99.45%的水平）

(3) 原因分析（Analyze）

　　　　A 由于人員的經常變動，操作水平的參差不齊，加上工作態(tài)度不認真，責任心不強，是造成堆鋼的根本原因。

B 操作人員導衛(wèi)安裝方法不當，造成導衛(wèi)磨損嚴重或搭鐵，而又不能及時發(fā)現(xiàn)處理，是造成堆鋼的又一大問題。

C操作人員在設置輥縫時不正確。后果是：輥縫大，軋件尺寸大，進口導衛(wèi)損壞，堆鋼；輥縫小，軋件尺寸偏小，下一機架進口導衛(wèi)不能有效夾持倒坯堆鋼，

D 軋件變形量增大，變形阻抗力隨之增大，造成輥環(huán)局部溫度快速增高而爆裂堆鋼。

E 由于輥環(huán)的安裝不正確，錯輥，或者在軋制過程中卸壓，也是導致堆鋼的原因；冷卻水中的夾雜，堵塞冷卻水管，致使冷卻強度降低導致輥環(huán)爆裂而堆鋼；

F另外在設備上也有可能出現(xiàn)問題。比如：立式活套機構故障、側活套進入口導輪的調整，油氣潤滑以及活套掃描儀（HMD）不正常也會導致堆鋼；

(4) 改進措施（Improve）

A 實行競爭上崗制度，對崗位實施兼并和優(yōu)化組合，組成工作上的互補。

B 嚴格實行經濟責任制考核，落實分解責任到崗位到個人。.

C 推行和全面實施標準化作業(yè)，制定和完善工藝調整辦法，納入B標準管理。

D 在全線崗位推行生產過程控制， 落實公司工序控制點的檢查。加強軋線各機架間變形量的控制,防止軋件變形阻力過大而堆鋼。

E 推行全面設備點檢制度落實。正確安裝輥環(huán)、導衛(wèi)及冷卻水管，并在停機時著重檢查。

F長期性培訓計劃，鍛煉大工種作業(yè)能力，配合機動、電氣人員對立式活套等設備進行檢查，確保其工作狀態(tài)完好。

表4.3　對策實施進程表

序號 實施內容 實現(xiàn)目標 實施時間 實施人

1 利用生產間隙時間，對相關操作人員進行指導學習；以提高軋鋼操作水平。 操作人員操作水平提高； 2004 車間技術人員

2 落實崗位人員的責任心，加強生產過程中的巡檢。 當班每半小時巡檢一次；能在巡檢中發(fā)現(xiàn)問題； 2004 操作人員

3 正確安裝導衛(wèi)、冷卻水管和輥環(huán) 1． 輥環(huán)不出現(xiàn)錯位或卸壓；

2． 冷卻水壓力達到要求，冷卻水管不堵塞；

3． 導衛(wèi)安裝正確； 2004 操作人員

4 正確設置各機架的輥縫 根椐不同系列設置適當的輥縫；并且針對鋼質不同隨時調整輥縫大??；以保證各機架的出口尺寸合乎要求。 2004 操作人員

5 利用有效的時間檢查活套機構的工作情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理； 保證立式活套正常工作， 2004 操作人員

6 及時調整側活套的進、出口導向輪； 保證軋件走向順暢，不會堆鋼； 2004 操作人員

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