人力資源管理理論自上世紀(jì)60年代產(chǎn)生以來，一直有著很強的生命力，在企業(yè)管理實踐中發(fā)揮了舉足輕重的作用。傳統(tǒng)的人事管理是以工作為核心，抑制了人的能動性，不利于開發(fā)人的潛在能力，不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率提高。傳統(tǒng)觀念是將工資、培訓(xùn)、出差當(dāng)作一種被動的開銷，而把員工當(dāng)作是這些開銷的主體，被當(dāng)成產(chǎn)生人力成本的一種負(fù)擔(dān)，一旦企業(yè)效益受到挫折，往往對企業(yè)的員工采取裁員、下崗等手段。而現(xiàn)代人力資源管理往往將人作為企業(yè)最大的財富，現(xiàn)代企業(yè)要認(rèn)真研究現(xiàn)代人力資源管理模式的開發(fā)與探索，改進(jìn)與企業(yè)發(fā)展要求不適應(yīng)的選人用人制度，強調(diào)對員工進(jìn)行職業(yè)生涯的計劃規(guī)劃，合理開發(fā)人才資源，建立能上能下、能進(jìn)能出、有效激勵、嚴(yán)格監(jiān)督、競爭擇優(yōu)、充滿活力的機制。營造尊重知識，尊重人才的良好氛圍、才能突出人力資源管理的核心作用，培養(yǎng)和造就一批業(yè)務(wù)骨干和人才，使之真正為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，因此對人力資源管理模式人才選用機制，管理機制的探索，對未來企業(yè)的發(fā)展就顯得成就尤為重要。

一、合理規(guī)劃職業(yè)生涯，使職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感

作為企業(yè)最大的財富，人力資源一旦進(jìn)入企業(yè)，首先應(yīng)該考慮的是：“我來這個企業(yè)做什么？”大學(xué)畢業(yè)來一個企業(yè)工作，無非有以下幾種定位：

（1）在一個穩(wěn)定的企業(yè)找一個工作，安穩(wěn)過日子；

（2）在一個企業(yè)先呆著，看有無合適的崗位再跳槽；

（3）在一個企業(yè)先穩(wěn)著，工作一年半載之后考研出去；

（4）找一個適合自己發(fā)展的人生舞臺，并為之努力工作，以求實現(xiàn)自己的人生目標(biāo)。

不管是求職者是什么想法，作為企業(yè)來說，首先有一條：肯定是不希望招進(jìn)來的人一兩年就走,這對企業(yè)來說是一種損失。使進(jìn)入企業(yè)的人員對企業(yè)的形象內(nèi)涵有一個認(rèn)識，使他們對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、認(rèn)同感，我認(rèn)為是企業(yè)當(dāng)務(wù)之急 。當(dāng)一個人進(jìn)入企業(yè)之初，肯定會產(chǎn)生這樣的想法：“我在這個企業(yè)里有什么作用？我明年后年會有什么發(fā)展？” 作為員工來說，一開始對個人的目標(biāo)是不是很明確的，對企業(yè)的要求也是盲目的。作為企業(yè)來說，當(dāng)職工進(jìn)入企業(yè)后，要根據(jù)企業(yè)自身的結(jié)構(gòu)情況來為員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，在預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)查人員分布情況，為組織對人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)升、調(diào)整、工資等情況提供可靠的信息依據(jù)，也對員工自己的人生規(guī)劃進(jìn)行摸底，使員工對企業(yè)產(chǎn)生依靠，歸屬感，也使企業(yè)了解員工的想法，在使用員工的過程中可以充分調(diào)動同的積極性。

做好人力資源規(guī)劃，主要要做好以下幾個方面：

1、職務(wù)晉升規(guī)劃

企業(yè)要有計劃地提升有能力的人員，滿足職務(wù)對人的需求。在職務(wù)晉升規(guī)劃中，既要避免頻繁變動職位體系，給員工心理造成不安全感，又要防止其硬化，人員升遷能上不能下，使員工看不見個人發(fā)展前途?，F(xiàn)在國有企業(yè)的的人員升遷機制的一個極大的弊端就在于如果你一旦上升了某個高度的職位，除非你犯了極大的錯誤，否則你就算是無所作為，碌碌無為也不會從這個級別的位置上下來，頂多只是換一個位置而已,這就會給職場上的新人帶來極為負(fù)面的影響，使其感到個人升遷的機會渺茫。另外國企另一個弊端就是誰的后臺硬誰就上來，這為新入職場的員工帶來的影響也非常大，往往造成在工作中不注重個人素質(zhì)的培養(yǎng)，而熱衷尋求個人的靠山、背景等。

2、知識培訓(xùn)規(guī)劃

企業(yè)要有計劃地對企業(yè)內(nèi)部有一定工作經(jīng)驗、一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識，專業(yè)技能，管理思維等方面進(jìn)行系列，確保未來用人需求，同時還能調(diào)動員工積極性，將企業(yè)的發(fā)展與個人發(fā)展有機地結(jié)合起來。在這一點上武鋼早在1996年就有所動作，集中對班干部進(jìn)行工商管理知識，法律法規(guī)，管理技能等進(jìn)行等進(jìn)行培訓(xùn)，堅持每年干部可以進(jìn)行一段時間的培訓(xùn)，有效地提高了管理人員的素質(zhì)。黨校和管院合并后，極大地提高了兩校人員的互相流動，使各類知識產(chǎn)生互補，取得了1+1>2的效果。

3、職位調(diào)整規(guī)劃

企業(yè)要通過有計劃的人員內(nèi)部流動，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位上的分配。對不適合本崗位的人員，及時地作出相應(yīng)調(diào)整。在員工進(jìn)入企業(yè)之初，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其個人工作表現(xiàn)、態(tài)度、能力對員工作出管理人才、技術(shù)人才、復(fù)合人才等相應(yīng)的定位，并將其安放在各類相應(yīng)的工作崗位上，通過長時間的工作業(yè)績狀況來修正個人職業(yè)定位，以致最后使員工找到自己合適的崗位。人員職位調(diào)整規(guī)劃既有利于員工各方面發(fā)展，激發(fā)其潛在能力又能在企業(yè)內(nèi)部形成良好循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。

4、工資規(guī)劃

在企業(yè)工資規(guī)劃中，企業(yè)應(yīng)爭取建立一套具激勵性，富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實成為調(diào)動員工積極性的強有力的經(jīng)濟杠桿。堅決杜絕吃大鍋飯現(xiàn)象，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這對國有企業(yè)改革來說是一項重大的課題。如何尋求切實可行的工資方案是中國企業(yè)改革不得不過問的一個重大難題。

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