對于一個員工平均年齡只有26歲的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，這些要求似乎顯得過于嚴厲了，但是對陳天橋來說，這正是他所追求的嚴謹?shù)墓疚幕?，雖然這帶著強烈的體制內企業(yè)的色彩。2003年，已經(jīng)有9年黨齡的陳天橋當選為共青團中央候補委員，陳成為共青團中央候補委員后，盛大一位副總裁說，“那段時間他由衷地感到自豪，甚至天天跟我們談起?！倍愄鞓蛞恢币詠矸磸蛯T工強調，盛大不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，盛大要做的是一家以主流文化為基色的企業(yè)。

　　陳天橋本人十分顧家，在生活上非常傳統(tǒng)，即使現(xiàn)在也和父母住在一起。而盛大的文化融中進了陳天橋的道德觀念。相對而言，盛大的企業(yè)文化更接近中國文化的特點。比如，盛大將所有員工分為三級并配以不同顏色的卡帶，高管為黃色，中層為紅色，一般員工是藍色。在陳天橋看來這不是搞等級制度，而是因為他相信盛大就是一個大家族，里面的員工都要為這個家族的興旺貢獻力量。而輩分、長次的不同構成了等級制度的基礎，是家庭生活重要的組成部分。

　　顯然，陳天橋的體制內出身和自己的中國傳統(tǒng)價值觀，讓他從一開始就有意識地想把盛大建設成一個主流企業(yè)，而網(wǎng)絡游戲這個業(yè)務為盛大帶來的卻恰恰相反。雖然說網(wǎng)絡游戲生來“邪惡”是一種偏見，但至少在可以預見的未來，在中國網(wǎng)絡游戲還是很難成為主流文化的一部分。這種痛苦，必然極大地影響了陳天橋的思維。

　　在2003年夏天，盛大內部大規(guī)模討論未來發(fā)展戰(zhàn)略是向手機還是上游內容商靠攏的時候，陳天橋卻近乎“孤家寡人”地提出通過電視這個平臺進入主流家庭的戰(zhàn)略方向。而從這個方向被他確認之后，他就開始努力擺脫社會輿論對他作為一個游戲運營商施加的壓力：一方面開始謀劃與網(wǎng)絡游戲企業(yè)的形象脫鉤，開始有意識地盡量減少對網(wǎng)絡游戲業(yè)務的評點和參與，同時，也開始在業(yè)務上為盛大尋找游戲之外的支撐點。

　　在2004年5月盛大在納斯達克上市之后，一連串有預謀的收購就開始了。2004年7月30日，收購上海浩方；8月2日，收購杭州邊鋒軟件；9月7日，收購北京數(shù)位紅軟件；10月8日，收購起點中文；2005年2月18日，從二級市場收購新浪19.5%的股份……對這些內容提供商的收購，實際上已經(jīng)說明了陳天橋的決心。

　　由于陳天橋對于網(wǎng)絡游戲的看法已經(jīng)從某種程度上超出了生意的范疇，所以后來盛大在游戲業(yè)務上的一些“疑問手”的出現(xiàn)也就很好理解了。比如，對于盛大放過《魔獸世界》這款網(wǎng)絡游戲是不是一個判斷失誤，在業(yè)界一直存有爭論。

　　2004年，火遍全球的《魔獸世界》即將進入中國。當時一直靠韓國游戲發(fā)展的盛大本身就在擔心，歐美風格的游戲能不能被國內玩家接受，而《魔獸世界》的開發(fā)商暴雪公司提出的合作要求又過于苛刻，這讓身處霸主地位，同時“心里已經(jīng)有了新想法”的盛大感覺很不舒服。所以，盛大最終主動放棄了這款今天造就了其最大競爭對手——九城公司，并為其帶來一年4.65億元人民幣收入的游戲。

　　陳天橋的剛強性格很難讓他走回頭路，而看到游戲行業(yè)如此靠一款游戲就成就一個公司的現(xiàn)狀，陳天橋則更加感到即便是從商業(yè)角度來看，這個行業(yè)也決不是天堂。這甚至一度成為盛大更堅定地推進轉型的原因之一。

　　另類商人

　　在盛大內部，幾乎所有的員工都一致認為陳天橋的邏輯性是最強的，哪怕是一篇市場推廣的稿子，陳天橋也要字字推敲?！霸谒媲澳銜泻軓姷膲浩雀校@種壓迫感表現(xiàn)在他嚴謹?shù)倪壿嫼竺?，容不得你出一點錯?！睆乃髂峥战档绞⒋蟮母笨偛脧堁嗝吩谂c陳天橋打交道的過程中深切感受到了陳在工作中對理性和邏輯的苛求?！叭绻乙灰粋€計劃給他，起碼都要準備四份，如果只給他一個選擇的話，他會很快從中挑出毛病。”

　　陳天橋之所以強調邏輯，是因為他一旦認定一件事情，就會不撞南墻不會回頭?！八J定的事情，游移要比我們通常少得多，哪怕這事情在別人看來多么驚世駭俗、萬劫不復或者滑稽可笑。”從盛大離開的一位員工這樣評價他原來的老板。

　　2003年盛大高層討論公司未來的發(fā)展方向，當時有兩派意見形成了主流，一派考慮在3G時代將娛樂內容向手機平臺延伸，另一派是向上游內容拓展收購影視制作公司和唱片公司。手機有成熟的商業(yè)模式，門戶網(wǎng)站、SP們都在這里掘到了真金白銀；而對上游內容進行投資也能讓公司獲得內容授權上的收入。但是陳天橋在這兩派主流意見之外，提了一個大膽的設想，是否能把電視作為另一個互聯(lián)網(wǎng)應用的平臺？

　　陳天橋的想法在當時并未得到其他高層的認可，因為有太多失敗的案例和無法預知的艱辛在等著他：1999年微軟維納斯計劃的失敗、中國

　　數(shù)字電視改造的困難、政府部門對內容的監(jiān)管、自身對這個行業(yè)的游戲規(guī)則不了解等等，但是這一切都未能說服陳天橋，陳天橋堅決要求盛大高層繼續(xù)對電視行業(yè)進行研究，并且時刻關心新技術如流媒體的進展。

　　陳天橋在組織大家反思總結了維納斯計劃的失敗后，得出了三點結論：首先是寬帶在1999年只是電信的實驗產(chǎn)品，而且互聯(lián)網(wǎng)用戶不多；其次，互聯(lián)網(wǎng)上缺乏內容和應用，當時的網(wǎng)站提供的只是郵箱和簡單的網(wǎng)頁；最后，微軟的準備不充分，相關的技術上下游如芯片及硬件廠商在這方面并沒有足夠的研究。而現(xiàn)在，盛大面對的是不同的環(huán)境，盛大并不是沒有機會把這個方向打通。

　　陳天橋的邏輯已經(jīng)清晰了，但是公司內部并沒有停止爭論。在2004年年初的年會上，陳天橋以公司最高決策者的身份提出了家庭戰(zhàn)略，終止了所有的爭論。這次會議明確了盛大的電視戰(zhàn)略，并形成綱要。面對當時盛大的高中層還存在的懷疑和爭議，陳天橋立刻采取了強硬手段，他告訴公司高層，“如果你們還有爭議，或者內心認為這是一個沒有價值的事情，那就馬上離職。如果你腦子里想不明白，就不要加入這個隊伍。”

　　陳天橋的性格就是這樣，在對自己定的家庭戰(zhàn)略上，陳天橋不僅自己毫不懷疑，同時他也讓下屬不能產(chǎn)生任何疑問。他在企業(yè)里開辦盛大軍校，并任校長，為的就是統(tǒng)一思想統(tǒng)一認識。在每次公司內部的培訓上，陳天橋總要強調，盛大是一個有理想的企業(yè)，并且對這個理想有著近乎偏執(zhí)的熱情，不會只為了眼前的一些利益而放棄公司長遠的發(fā)展。

　　他曾經(jīng)毫不客氣地對員工們說：“盛大的中高層都是為了一個理想、一個夢想而來的，如果你沒有這種夢想，沒有這樣的激情，那還是應該早些離開盛大。如果僅僅是因為盛大有錢，盛大有期權而加入公司；如果因為一些費用的報銷產(chǎn)生了問題而不能理解，那也還是應該早些離開盛大，或者就根本不要來。”

　　為什么陳天橋會如此執(zhí)著、堅定甚至不顧一切地拉著整個公司向一片迷茫的未來進行沖刺？對互動娛樂帝國理想、對成為主流企業(yè)的渴望都是原因之一，但這種行為方式歸根結底還在于，陳天橋本質上實在不像一個傳統(tǒng)意義上的商人。

　　一段歷史似乎可以說明這一點。2003年到2004年盛大上市前后，盛大和韓國游戲公司的官司幾乎就從來沒有停止過，這把陳天橋弄得焦頭爛額。終于2004年在11月29日上市之后的盛大以9170萬美元現(xiàn)金收購了韓國Actoz公司29%的股權(后來又補充收購了9%的股權)。有意思的是，盛大是從Actoz公司的管理層手中收購這些股份的，而如果換作從二級市場收購，盛大只需付出一半左右即4500萬美元上下的成本。

　　其時，盛大手頭資金比較寬裕，賬面資金有1.5億美元，同時在當年10月份盛大還發(fā)售了2.75億美元的可轉債券。在這種情況下，盛大內部人士透露說，當時陳天橋就是要殺殺上游內容提供商的威風，這對和韓國人打了多年不愉快交道的陳天橋來說不是錢的問題，而是“氣”的問題。雖然今天這次收購并沒有給盛大帶來多少現(xiàn)實收益，甚至成為了去年虧損的主要原因之一。2005年盛大和韓國人那個已經(jīng)被人遺忘的官司在新加坡最終勝訴，陳天橋說別人對此可能不在意，但是對他來講，這個判決很重要。

　　很多人都覺得陳天橋不像傳統(tǒng)意義上的商人，因為他會為了理想和志氣，去做一些把追逐利潤作為目標的商人永遠不可能做的事情。對于他來說，財富和利潤是實現(xiàn)這些目標的手段，而不是目標本身。顯然這會帶來很多因為不按照商業(yè)規(guī)則出牌而引發(fā)的問題，但是就像幾年前一位投資人對他的評價：“如果他不倒下，一定可以成就前所未有的事業(yè)”。

　　陳天橋對盛大本身有著近乎偏執(zhí)的“不安全感”，就是因為他要做更大的事情，并且希望更快地去做。所以當別的企業(yè)從盛大闖出來的網(wǎng)絡游戲模式中受益的時候，盛大卻義無反顧地揚長而去。所以當整個公司都不完全理解他的做法的時候，他要靠一個人的決策和一個人的榮辱來推動這種步伐。

　　沒有人可以預言陳天橋會不會成功。但是就如eBay公司的創(chuàng)始人皮埃爾·奧米迪亞所說的：“我相信在互聯(lián)網(wǎng)這樣的行業(yè)中，需要一些不像商人的企業(yè)家的存在?！倍谧畲蟛贿^2億多美元規(guī)模的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，似乎更應該是如此。

　　在盛大2005年第四季度糟糕的業(yè)績前，陳天橋拒絕所有的采訪要求，也不愿意作出太多的解釋。他說：“對我來講，關鍵是怎么做，做出什么的問題，而不是怎么說，說什么的問題。現(xiàn)在的盛大正在轉型之中，之前的成功已經(jīng)成為過去，之后是否能持續(xù)成功任何人都不能保證，因此更需埋頭努力?！?/p>

　　陳天橋至少有一點表達的很明確，他不能保證自己一定會成功，但是盛大的轉型還要繼續(xù)。

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