專(zhuān)家講，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入L形拐點(diǎn)，想想也是，連續(xù)三十余年的高速增長(zhǎng)，也到了休養(yǎng)生息的時(shí)候。唯GDP中心論將逐漸演變?yōu)槲ā熬G色GDP論”，這就意味著優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，淘汰落后產(chǎn)能，提倡綠色、健康、環(huán)保、生態(tài)的健康經(jīng)濟(jì)，將成為未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主旋律。

以美國(guó)為首的IT技術(shù)革命，催生了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，特別是移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)的應(yīng)用與發(fā)展，比如二維碼技術(shù)、比如LBS技術(shù)，比如VR虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)等等，將對(duì)商業(yè)環(huán)境產(chǎn)生重要影響，甚至完全由可能顛覆現(xiàn)有的消費(fèi)者習(xí)慣。

從組織到平臺(tái)到生態(tài)，從合伙到眾籌到商業(yè)模式頂層設(shè)計(jì)，眾PC互聯(lián)到移動(dòng)互聯(lián)到物物相聯(lián)，B2C到C2B到C2C，從大數(shù)據(jù)到云計(jì)算到數(shù)字金融，從柔性生產(chǎn)到3D打印……時(shí)代的發(fā)展眼花繚亂、日新月異。未來(lái)，正以可控又失控的速度向我們呼嘯而來(lái)……

當(dāng)下的中國(guó)，孕育著一場(chǎng)前年未有的偉大變革，一切都將打散、重組。弱者灰飛煙滅，強(qiáng)者應(yīng)運(yùn)而生，異軍突起。踏準(zhǔn)時(shí)代的脈搏，向市場(chǎng)要效益，向管理要效益，借勢(shì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的技術(shù)與商業(yè)模式，成為企業(yè)異軍突起的不二法門(mén)。

“不盤(pán)活的企業(yè)就是等死”（某經(jīng)濟(jì)學(xué)家語(yǔ)），而營(yíng)銷(xiāo)，也由過(guò)去的粗狂式，單向式，灌輸式，變?yōu)榫?xì)化模式，精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)相時(shí)而動(dòng)、應(yīng)運(yùn)而生。所謂精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)，是指精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)客戶，以大數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，提供一對(duì)一的解決方案。

李克強(qiáng)總理在政府工作報(bào)告中，反復(fù)提及三組關(guān)鍵字，一組是“工匠精神”、“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”、“互聯(lián)網(wǎng)+”，這三組關(guān)鍵字是指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理與營(yíng)銷(xiāo)的風(fēng)向標(biāo)。未來(lái)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)破局之道，就在這里。

我們先來(lái)解讀下克強(qiáng)總理所說(shuō)的“工匠精神”；

所謂工匠精神，就是要求企業(yè)生產(chǎn)個(gè)性化的產(chǎn)品，打造產(chǎn)品本身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不再生產(chǎn)低端的同質(zhì)化產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)。工匠精神是一種什么樣的精神？是一種精工品質(zhì)，精益求精、精雕細(xì)琢的精神。是一種把心注入產(chǎn)品，使得產(chǎn)品變作品的極至思維。

這種思維的轉(zhuǎn)變，幾乎是革命性的，他使得基于市場(chǎng)需求的B2C大規(guī)模生產(chǎn)模式，逐漸（而不是突變）轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝陨a(chǎn)模式乃至私人定制模式；既然是柔性生產(chǎn)乃至私人定制，這就要求企業(yè)變大規(guī)模的庫(kù)存式銷(xiāo)售，為“柔性庫(kù)存”銷(xiāo)售；所謂柔性庫(kù)存，意味著企業(yè)的庫(kù)存方式變?yōu)椤吧佟⑿?、散、多”（少量?kù)存、小批訂貨、零散發(fā)貨、多批次訂貨），這無(wú)疑對(duì)企業(yè)自身，還是對(duì)外部的供應(yīng)鏈，乃至對(duì)整個(gè)生態(tài)鏈，都是顛覆性的。

在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)采購(gòu)原材料都是有起訂量與訂貨時(shí)間要求的，原材料的采購(gòu)價(jià)也因起訂量與付款方式發(fā)生微妙變化。毫無(wú)疑問(wèn)，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)鏈的掌控相對(duì)處于主導(dǎo)地位，而小微企業(yè)，為了規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，訂貨量不可能太多，這就使得對(duì)上游材料供應(yīng)商的話語(yǔ)權(quán)處于劣勢(shì)地位。傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)生態(tài)環(huán)境，往往強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱，勝者通吃。

而移動(dòng)互聯(lián)主導(dǎo)下的C2B模式乃至C2C模式，直接導(dǎo)致了柔性庫(kù)存的產(chǎn)生，從而顛覆了整個(gè)供應(yīng)鏈；生態(tài)環(huán)境的轉(zhuǎn)變，這就使得行業(yè)洗牌加劇，“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”成為當(dāng)下的普遍現(xiàn)象……從供應(yīng)鏈的角度說(shuō)，閑置原材料的買(mǎi)賣(mài)交易成為企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。

在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)不是說(shuō)不注重閑置原材料的庫(kù)存，但有其心無(wú)其力，一方面，行業(yè)處于高速成長(zhǎng)期，企業(yè)有意無(wú)意的放棄呆滯原材料的清算與周轉(zhuǎn)；二是產(chǎn)品的利潤(rùn)相對(duì)較高，完全可以沖抵甚至忽視原材料的無(wú)效庫(kù)存造成的影響；三是供應(yīng)鏈的特性使得企業(yè)無(wú)法實(shí)施“少小散多”的訂貨方式；四是信息技術(shù)尤其是大數(shù)據(jù)尚不發(fā)達(dá)，各個(gè)企業(yè)無(wú)法在呆滯原材料上進(jìn)行有效的共享；

實(shí)際上，從精細(xì)化管理角度而言，企業(yè)的呆滯材料對(duì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的影響是顯而易見(jiàn)的，盤(pán)活網(wǎng)掌門(mén)人劉恩華先生給我們算了一筆帳，真是不算不知道，一算嚇一跳：

1萬(wàn)元庫(kù)存停留在倉(cāng)庫(kù)會(huì)損失多少錢(qián)？

某廠如果以單價(jià)100元的價(jià)格采購(gòu)了1000個(gè)零部件，材料庫(kù)存就是10萬(wàn)元。此外，還會(huì)有成品和半成品等庫(kù)存。

這些在會(huì)計(jì)賬目上會(huì)分別被歸在材料、半成品、成品。在公司內(nèi)的庫(kù)存在會(huì)計(jì)上都被成為“存貨”。這些金額的合計(jì)在會(huì)計(jì)在財(cái)務(wù)表上都記錄為“存貨”金額。

但是在結(jié)算時(shí)如果不去盤(pán)貨則很難計(jì)算出準(zhǔn)確的數(shù)值。

我們都知道僅僅是生產(chǎn)出產(chǎn)品還不能算作是收益，只有將產(chǎn)品賣(mài)出去后，才能作為銷(xiāo)售額記賬。在銷(xiāo)售后收到貨款，這是才能將庫(kù)存變?yōu)楝F(xiàn)金。

庫(kù)存一般都是用數(shù)量來(lái)進(jìn)行管理的，比如“單價(jià)多少錢(qián)的商品有多少個(gè)”、“單價(jià)多少錢(qián)的材料有多少克”等等。這時(shí)，這些庫(kù)存究竟在倉(cāng)庫(kù)或現(xiàn)場(chǎng)存放了多長(zhǎng)時(shí)間等，都被忽略了。

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方式，完全沒(méi)有顧及“庫(kù)存已經(jīng)放了幾天”這樣的想法。

因此，也就無(wú)法知道長(zhǎng)期持有庫(kù)存會(huì)給公司帶來(lái)什么樣的風(fēng)險(xiǎn)。

換句話說(shuō)：很少有人會(huì)去注意“1萬(wàn)元的庫(kù)存停留1天后，會(huì)帶來(lái)什么樣的損失”？

面對(duì)“1萬(wàn)元的庫(kù)存停留1天后，會(huì)帶來(lái)什么樣的損失”這樣的問(wèn)題，幾乎所有會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人都只考慮用于庫(kù)存的資金的利息支付上，從而搬出銀行的貸款利率，回答道“1萬(wàn)元的庫(kù)存在倉(cāng)庫(kù)存放1天最多不過(guò)損失1元而已”。

看起來(lái)很有說(shuō)服力，但是我們來(lái)看看是否還有其他方法。

首先，計(jì)算出“1萬(wàn)元庫(kù)存1年可以產(chǎn)生多少毛利”，再除以365天就能知道1天可以產(chǎn)生多少毛利。這里將其定義為“庫(kù)存毛利率”

公式：庫(kù)存毛利率 = 毛利金額 ÷ 庫(kù)存額

假設(shè)：庫(kù)存額為100萬(wàn)元，毛利金額為120萬(wàn)元

哪么：庫(kù)存毛利率= 120 ÷100=1.2

也就是說(shuō)：合理庫(kù)存100萬(wàn)元（材料或成品等），經(jīng)一年的生產(chǎn)和銷(xiāo)售獲得1.2倍毛利，即120萬(wàn)元。

1萬(wàn)元的庫(kù)存1天可以賺多少錢(qián)呢？

1萬(wàn)X 1.2（庫(kù)存毛利率）= 1.2萬(wàn)（1年）    1.2萬(wàn)÷ 365天= 33元（1天）

這就是1萬(wàn)元的庫(kù)存每天可以賺33元錢(qián)！

由于毛利率一般是企業(yè)的“商業(yè)機(jī)密”，所以先拿制罐行業(yè)來(lái)講，這也僅是一個(gè)參考值，具體以行業(yè)和公司的不同而不同。

1、由于制罐行業(yè)的“特殊性”，緊急交貨的情形較多，因此保障一定的成品（包括相應(yīng)材料）安全庫(kù)存是必須的，但既然是屬”緊急需求“，又是常規(guī)產(chǎn)品，所以應(yīng)該是庫(kù)存周轉(zhuǎn)比較快的產(chǎn)品，不應(yīng)成為長(zhǎng)期呆滯。因此存放期應(yīng)不要超過(guò)一個(gè)月為宜。

2、只有拼版的產(chǎn)品可能存放的時(shí)間有可能稍長(zhǎng)一些，存放一個(gè)月可以理解（至多兩個(gè)月）。但這種情形的產(chǎn)品數(shù)量較少，即使呆滯了所占的比例也不大。

所以，沒(méi)有理由讓產(chǎn)品存放達(dá)三個(gè)月才算為呆滯，況且這些都是“專(zhuān)用產(chǎn)品”，不是通用產(chǎn)品。

1、模擬例舉：今年5月10日的成品總庫(kù)存數(shù)為6164415個(gè)，存放超過(guò)一個(gè)月的數(shù)量為2503041個(gè)，占比40.6%。

2、假如上述庫(kù)存毛利率和單價(jià)有參照性的話，哪么：250萬(wàn)X0.6元=150萬(wàn)元，每天損失（或可賺）150萬(wàn)元X33元/萬(wàn)=4959元；每年損失（或可賺）4950元X365天=1806750元?。ㄟ€不包括管理費(fèi)用

這種“隱性損失”是巨大的！因此若單以“利息”來(lái)考量是片面的。

所以，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，大數(shù)據(jù)分析能力，加上新常態(tài)經(jīng)濟(jì)模式下，柔性生產(chǎn)與私人定制，必將催生出新的生產(chǎn)-銷(xiāo)售生態(tài)鏈，而對(duì)于原材料庫(kù)存而言，企業(yè)需要與企業(yè)之間原材料庫(kù)存透明化，以實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)共享，從而動(dòng)態(tài)的滿足閑置原材較的交易與置換，這必將是未來(lái)的主流，因此，盤(pán)活網(wǎng)，專(zhuān)注企業(yè)閑置原材料的交易平臺(tái)，必將成為柔性生產(chǎn)最佳后盾；

精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)的產(chǎn)品突圍，核心是產(chǎn)品的極致，是私人定制度，是眾C2B以C2C，從而顛覆了原有的企業(yè)生態(tài)鏈，也因此迎來(lái)了前所未有的商機(jī)。

我們?cè)僬f(shuō)說(shuō)克強(qiáng)總理在政府工作報(bào)告中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“互聯(lián)網(wǎng)+”概念.

從精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)的角度而言，我理解的互聯(lián)網(wǎng)+，更多是的“傳統(tǒng)行業(yè)+移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不同于傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)，他對(duì)商業(yè)生態(tài)的構(gòu)建往往是顛覆性的，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵技術(shù)，比如二維碼，LBS，音頻視頻圖像識(shí)別，場(chǎng)景再現(xiàn)等技術(shù)，直接導(dǎo)致了基于移動(dòng)端的各類(lèi)APP涌現(xiàn)，也正因此，人們的時(shí)間被碎片化、信息被碎片化、渠道被碎片化；人們的衣食住行、吃喝玩樂(lè)實(shí)際上都被記錄成大數(shù)，還原成大數(shù)據(jù)的分析模型；

所以，全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)成為移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的渠道細(xì)分的主旋律，全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)=天網(wǎng)+地網(wǎng)+人網(wǎng)。所謂天網(wǎng)，可以理解為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下的各大大眾電產(chǎn)與垂直電商；所謂大眾電商主要是淘寶，天貓和京東等幾個(gè)大眾電商平臺(tái)。毫無(wú)疑問(wèn)，這三個(gè)平臺(tái)，幾乎占到整個(gè)電商消費(fèi)總量的絕對(duì)數(shù)據(jù)。，實(shí)際上就阿里系的淘寶和天貓而言，已經(jīng)一騎絕塵，遙遙領(lǐng)先于同行，但是未來(lái)，在很多細(xì)分領(lǐng)域，隨著消費(fèi)形態(tài)的變遷，隨著移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)的升級(jí)與變革，未來(lái)電商的發(fā)展趨勢(shì)是，逐漸演變和生成細(xì)分市場(chǎng)的垂直電商平臺(tái)，這個(gè)時(shí)候的電商平臺(tái)，不是單純的線上平臺(tái)，而是線上線下整合交互的垂直平臺(tái)。（詳見(jiàn)本人網(wǎng)絡(luò)熱文《垂直電商崛起，大眾電商讓路》），至于地網(wǎng)（線下網(wǎng)點(diǎn)），與人網(wǎng)的細(xì)分，由于移動(dòng)互聯(lián)關(guān)鍵技術(shù)的革新與運(yùn)用，也是越來(lái)越碎片化，比如典型的家居小件的渠道細(xì)分，便是日新月異，

這些渠道包括，但不限于：

1.純電商平臺(tái)，行業(yè)垂直平臺(tái)（O2O模式）：

1)以淘寶系為主的大眾電商在輕體驗(yàn)輕服務(wù)的品類(lèi)上，依然會(huì)保持強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，電工的產(chǎn)品可以依托天貓開(kāi)形象店和旗艦店，幫各區(qū)域代理商線下引流。

2)社區(qū)微家裝

3)電工APP

4)互聯(lián)網(wǎng)整裝團(tuán)購(gòu)聯(lián)盟

5)第三方渠道O2O平臺(tái)

6)各類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)盟

7)企業(yè)自建微商

8)個(gè)人微商

9)大眾電商

10)二維碼渠道

2.傳統(tǒng)的線下細(xì)分渠道包括：

1)專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)

2)五金店

3)建材超市

4)燈飾店

5)百貨店

6)雜貨店

7)家裝公司

8)水電工

9)連鎖店

10)社區(qū)店

11)房產(chǎn)公司

3.人網(wǎng)渠道，每個(gè)人都是接觸點(diǎn)；

1)水電工APP

2)微商

3) 社區(qū)微家裝

最后，我們?cè)賮?lái)談?wù)効藦?qiáng)總理強(qiáng)調(diào)的“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”；

精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)代背景，是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代；

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)并不是指?jìng)鹘y(tǒng)意義上的“做生意”，用海爾總裁張瑞敏的話來(lái)說(shuō)，是“企業(yè)平臺(tái)化，員人合伙人化”，企業(yè)的員工，特別是中高層員工，不再是單純的雇傭關(guān)系，而是借助企業(yè)提供的平臺(tái)，孵化自己的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)與個(gè)人利益的最大化；而廠家與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系，也不單純是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，廠商一體化將成為移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的新主流。

從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，未來(lái)的組織形態(tài)將體現(xiàn)為一批優(yōu)質(zhì)企業(yè)+一批優(yōu)秀渠道+資本+互聯(lián)網(wǎng)+智業(yè)共同構(gòu)建一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，所以，移動(dòng)互聯(lián)經(jīng)濟(jì)下，不再單純的是企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，渠道與渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是生態(tài)圈之間的競(jìng)爭(zhēng)；

精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)將貫穿整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，甚至他的上游，原材料供應(yīng)來(lái)說(shuō)，也不單純的是買(mǎi)賣(mài)交易的關(guān)系，通過(guò)第三方平臺(tái)的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不同企業(yè)隨時(shí)可以共享原料庫(kù)存數(shù)據(jù)，用盤(pán)活網(wǎng)掌門(mén)人劉恩華的話來(lái)說(shuō)，在未來(lái)的智能2.0時(shí)代，平臺(tái)將把大數(shù)據(jù)系統(tǒng)植入企業(yè)的庫(kù)存管理，提前感知與預(yù)測(cè)企業(yè)原料庫(kù)存需求，為企業(yè)一站式的提供原料采購(gòu)與交易服務(wù)。同時(shí)，因?yàn)檎莆樟藷o(wú)數(shù)個(gè)企業(yè)的動(dòng)態(tài)庫(kù)存大數(shù)據(jù)，反過(guò)來(lái)又可以向更上游的原料供應(yīng)商進(jìn)行集約式采購(gòu)，從而為企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化與柔性生產(chǎn)與訂制的需求；

今天的中國(guó)營(yíng)商環(huán)境，應(yīng)該會(huì)上演一場(chǎng)不動(dòng)聲色的洗牌大戰(zhàn)，在看似波瀾不驚的商業(yè)表象下，其實(shí)是暗流涌動(dòng)與刀光劍影，隨著一大批傳統(tǒng)品牌逐漸的興起與敗落，未來(lái)的3-5年，將是“剩者為王”的時(shí)代，傳統(tǒng)行業(yè)又將迎來(lái)新一輪的變革與發(fā)展的高潮。唯有那些敢于突破傳統(tǒng)，以大無(wú)畏的勇氣敢于求變的企業(yè)，才能抓住歷史賦予的機(jī)會(huì)，成為行業(yè)乃至?xí)r代的弄潮兒。

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