吳長江是如何構(gòu)建地下雷士的

 作者：盛斌子    26


　　在消費品流通領(lǐng)域，經(jīng)過中國企業(yè)的多年試錯，證明第三種關(guān)系——廠商一體化是相對成功的，這也是為什么格力模式在家電行業(yè)被廣為推崇，而整個照明行業(yè)也在競相模仿雷士的運營中心模式。


　　廠商之間的第一種關(guān)系叫“業(yè)務(wù)對接”，簡單講，就是逢人發(fā)貨，見人給貨。廠商之間是松散的、隨機性的買賣關(guān)系。在中山古鎮(zhèn)，大多數(shù)雜牌廠家與大多數(shù)經(jīng)營雜牌的商家，就是這種關(guān)系的典型代表。


　　廠商之間第二種關(guān)系是“管理對接”，即在產(chǎn)品交易之外，廠家在管理上給予市場相應(yīng)的支持，比如區(qū)域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價格保護、導(dǎo)購培訓(xùn)、軟件支持等。這是目前照明行業(yè)品牌企業(yè)正在做的。


　　但這種關(guān)系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠，要么廠大欺店。任何一方做大，必然意味著另一方的利潤空間與生存空間受的壓制。


　　廠商之間的第三種關(guān)系，即“廠商一體化”。它的核心是“戰(zhàn)略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”，股份公司、聯(lián)營公司是一種表現(xiàn)形式。這種模式比較好地解決了廠商之間潛在矛盾的問題，雙方之間完全是利益共同體。


　　近兩年，雷士在許多地區(qū)嘗試走股份公司模式及股份分銷模式（渠道結(jié)構(gòu)圖紅色方框內(nèi)所示）。這一模式在家電行業(yè)較為普遍，但是照明行業(yè)仍是第一次。


　　同時，吳長江個人控股渠道，也已經(jīng)成為其即將推行的計劃重點。


　　吳長江個人通過對運營中心及一級分銷商的一系列控股行為，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做強，哪怕吳長江在股權(quán)結(jié)構(gòu)上被邊緣化，雷士產(chǎn)品流通的咽喉——渠道資源，仍然掌控在運營中心手里，也就意味著掌握在吳長江手里。


　　如此盤根錯節(jié)、錯綜復(fù)雜的廠商關(guān)系，作為資本方特別是第三大股東、滿腦袋都是商業(yè)條款的施耐德，當然感覺“莫名其妙、難以理解”。哪里見過這么復(fù)雜的“廠商關(guān)系”？但是，這就是中國商業(yè)環(huán)境。中國的營銷，不完全像市場，更像江湖。


　　但是，商業(yè)上的交往本質(zhì)上畢竟還是“利字當頭”。雷士“逼宮事件”中的經(jīng)銷商群體，多數(shù)都是運營中心，而廣大的二級分銷商，大多數(shù)持隔岸觀火、見機行事的態(tài)度。對于這個層面的經(jīng)銷商而言，利益訴求遠大于情感訴求。


盛斌子
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